L’analisi per le scelte strategiche

Sommario

- I contenuti dell’analisi strategica - Diagnosi strategica

- Delimitazione dell’ambiente operativo - Attrattività del contesto competitivo - Analisi della concorrenza

- Valutazione delle risorse e delle competenze aziendali - Swot analysis

Pianificazione stategica (p.s.) - è il processo formale di definizione

delle scelte strategiche

La relazione tra approcci alla p.s. e tipi di informazioni richieste

Approcci alla p.s. Informazioni richieste

Long range planning Natura dei vincoli endogeni Strategic planning Analisi dei fattori ambientali esterni

Strategic management Individuazione di questioni ambientali

importanti per accrescere la capacità adattiva ai segnali di cambiamento

- l’approccio alla pianificazione strategica

- il livello di analisi (corporate, business unit,funzioni)

- le caratteristiche del settore

- la specificità dell’azienda

- il contesto geo-storico

- la situazione operativa

Le variabili che definiscono il mix

di analisi strategiche

È il processo logico di definizione delle strategie d’impresa

Il processo strategico

Fattori critici di successo

Punti di forza/debolezza

Accettabilità della strategia

Ritorni della strategia

Feedb

La relazione tra l’oggetto dell’analisi strategica e gli strumenti d’analisi

Gli strumenti per l’analisi strategica

La relazione tra l’oggetto dell’analisi strategica e gli strumenti d’analisi

- non tiene conto del potenziale di sviluppo dell’impresa

Diagnosi strategica

- indica se le risorse investite sono aumentate o diminuite

-esprime la differenza tra il valore dell’impresa (flussi futuri attualizzati) e il valore del debito (valore attuale dei flussi pagati ai finanziatori)

Tecniche per rilevare la performance competitiva

• - Le matrici portafoglio

• - La matrice della performance relativa

Focus - analisi del portafoglio di attività

DUE DIMENSIONI INDIPENDENTI:

• l’attrattività intrinseca dei segmenti del mercato di

riferimento in cui l’impresa opera;

• la competitività dell’impresa in ognuno dei

prodotti-mercati considerati.

MATRICE

CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA

(Boston Consulting Group)

• ATTRATTIVITÀ:

Il tasso di crescita del mercato di riferimento La linea di demarcazione equivale

1. alla media dei tassi di crescita dei vari segmenti in cui opera l ’impresa oppure...

2. al tasso di crescita del prodotto nazionale lordo

• COMPETITIVITÀ:

La quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso La linea di demarcazione si colloca a 1 o a 1,5.

Ipotesi fondamentali

della matrice BCG

• PRESENZA DELL’EFFETTO DI ESPERIENZA

Una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in termini di costi, e inversamente.

• MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO La collocazione in un mercato in fase di crescita implica un

LA MATRICE

“CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA”

La matrice Boston Consulting Group

La matrice BCG classifica i business dell’impresa in base a:

Mercato attuale - Mercato anno precedente Mercato anno precedente

- grado di attrattività esterna =

- forze interne del business =

tasso di crescita del mercato (il PIL è spesso la discriminante)

quota relativa di mercato

(la parità con il leader è spesso la discriminante) =

= Fatturato business

Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5= €7,6

A= 6,6% B= 21,0% C= 23,7% D= 42,1% E= 6,6%

Quote di mercato relative (rispetto al leader)

A= 0,5/0,7= 0,71 B=1,6/1,6 = 1,0 C=1,8/1,2 = 1,5 D=3,2/0,8 = 4,0 E=0,5/2,5 = 0,2

Tasso di crescita medio

(15%+18%+7%+4%+4%)/5= 9,6% (o 10%)

LA MATRICE

La matrice Boston Consulting Group

La matrice crescita-quota di mercato

relativa

Un esempio

Quota di mercato relativa Tasso di crescita del mercato

STELLE DILEMMI PESI MORTI MUCCHE DA MUNGERE 42,1% 23,7% 21,0% 6,6% 6,6%

Tipologia dei prodotti-mercati

1) Mucche da mungere (cash cows): generano molta liquidità

finanziaria, fungono da sostegno ad attività di diversificazione

2) I pesi morti (dogs): esistono poche possibilità di

miglioramento di redditività, l’obiettivo è il disinvestimento

3) I dilemmi (problem children): l’obiettivo è l’identificazione

delle attività che possono garantire buone possibilità di successo

4) Le stelle (stars): richiedono mezzi finanziari che ne sostengano

1. La strategia adottabile: mantenimento, abbandono, investimento selettivo, massimo sfruttamento.

2. Le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività. 3. L’equilibrio del portafoglio di attività.

La posizione nella matrice dà indicazioni su:

… per:

1. Costruire scenari di sviluppo in base ai tassi di crescita attesi. 2. Valutare il cash flow complessivo.

Tasso di crescita (in $ costanti) Introduzione di un nuovo prodotto Alto Basso Disinvestimento Stelle Dilemmi Mucche

da mungere Pesi morti

A E G F Disinvestimento D B C

ANALISI DINAMICA DI UN PORTAFOGLIO

mediocr ità

imitator e

I problemi del modello BCG

 Classificare le SBU e misurare il tasso di crescita del mercato o la quota di mercato.

 Tempo di consumo  Costo

MATRICE MULTICRITERI

attrattività-competitività (General Electric)

• ATTRATTIVITÀ

L’attrattività di un mercato può dipendere da molti altri fattori oltre che dal tasso di crescita del mercato di riferimento

(accessibilità, dimensioni, assenza di potenti concorrenti,…)

• COMPETITIVITÀ

Analogamente, il vantaggio competitivo dell’impresa può derivare dall’immagine di marca, dall’organizzazione commerciale e da altri fattori oltre che dalla semplice quota di mercato relativa.

La costruzione della matrice si sviluppa in quattro fasi prendendo in esame la situazione attuale del business (ed eventualmente estendendo l’analisi alla situazione futura)

Fase 1 Definizione dei fattori critici interni ed esterni Fase 2 Valutazione dei fattori esterni

Fase 3 Valutazione dei fattori interni

Fase 4 Posizionamento del business nella matrice grado di

attrattività-capacità competitiva

Le valutazioni sulle singole variabili e sul posizionamento complessivo sono baste sulle opinioni personali di manager

Limiti: - limitata omogeneità tra le valutazioni delle diverse aree - rischio di formalismo nelle analisi

LA GRIGLIA MULTICRITERI

Indicatori di attrattività

Scala di valutazione Indicatori di

attrattività (100) Peso 1 Bassa 2 3 Media 4 Elevata 5

Accessibilità del mercato Tasso di crescita

Lunghezza del ciclo di vita Potenziale del margine lordo Intensità della concorrenza Possibilità di differenziazione Concentrazione delle clientela

Fuori Europa & USA < 5% < 2 years < 15% Oligopolio strutturato Prodotto generico > 2000

Europa & USA 5% - 10% 2 - 5 anni 15% - 25% Concorrenza non strutturata Prodotto scarsamente differenziato Da 2000 a 200 Europa >10% >5 anni > 25% Concorrenza frammentata Prodotto fortemente differenziato < 200

Scala di valutazione Indicatori di

competitività Peso (100) 1 Bassa 2 3 Media 4 Elevata 5

Quota di mercato relativa Costo unitario

Qualità distintive

Livello di conoscenze tecniche Strumenti di vendita Notorietà, immagine < 1/3 del leader > del concorrente diretto

Prodotto ‘Me too’ Difficile da gestire Intermediari non controllati Inesistente > 1/3 del leader = del concorrente diretto Prodotto poco differenziato Parzialmente gestibile Intermediari controllati Immagine debole Leader < del concorrente diretto ‘Unique selling proposition’ Perfettamente gestibile Vendita diretta Immagine forte

LA GRIGLIA MULTICRITERI

La matrice GE

La matrice GE prende in considerazione un ampio spettro di variabili

Fattori interni = capacità competitiva - Quota di mercato - Marketing - Assistenza ai clienti - R&D - Produzione - Distribuzione - Risorse finanziarie - Immagine - Gamma di prodotti

Fattori esterni = attrattività del settore - Dimensioni del mercato

- Tasso di crescita del mercato - Ciclicità

- Struttura concorrenziale - Barriere all’entrata - Redditività del settore - Tecnologia - Legislazione/problemi legali - Disponibilità di manodopera - Problemi sociali/ambientali/politici Investimento e

crescita selettiva Crescita Selettività

Mietitura/ abbandono Selettività

Crescita selettiva

Selettività _abbandono Mietitura/ _abbandono Mietitura/ Grado di attrattività del settore

Elevato Medio Basso

Ba ss o Medio Ele va to Capa ci tà compe titiv a de l bus in es s

Limiti BCG Limiti GE

Si basa esclusivamente sulla nozione di vantaggio competitivo interno (p.e. pesi morti)

Difficoltà di misurazione delle due dimensioni

Si basa sull’effetto esperienza che è tipico di alcuni prodotti-mercati Le indicazioni restano generiche e costituiscono degli orientamenti da approfondire

Problemi di misurazione, il rischio di soggettività è maggiore rispetto alla BCG

La validità dei risultati è subordinata al metodo di aggregazione dei criteri

Mancanza di un rapporto logico con la perfomance economica e finanziaria Le indicazioni restano generiche e costituiscono degli orientamenti da approfondire

• È definita da due variabili: la competitività relativa e la

redditività relativa

• La dimensione relativa può essere costruita rispetto al settore, a concorrenti, all’impresa stessa (trend di competitività e

redditività)

• La redditività può essere espressa da valori economici (Roi, Roe, ecc.). La competitività può essere rappresentata

dall’andamento delle vendite

La matrice della performance

relativa

Un esempio di matrice della

performance

• Consiste in analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni per valutare la loro trasposizione in una specifica realtà aziendale

Tipi di benchmarking

• Interno. Consiste nel confronto di prassi e prestazioni di unità

organizzative della medesima struttura

• Competitivo. Consiste nel confronto con le prassi delle migliori

aziende del settore

• Non competitivo. Consiste nel confronto con le migliori prassi

di talune funzioni di aziende di altri settori

• Definizione dei fattori da rilevare nelle unità di confronto

• Confronto tra la propria organizzazione e quella di soggetti scelti come riferimenti

• Individuazione di comportamenti e strategie dei soggetti che si rivelano vincenti

• Focalizzazione e valutazione delle problematiche connesse al divario rilevato

Processo per lo svolgimento del

benchmarking

Benchmarking nel settore idrico.

La segmentazione del mercato

Consiste nella disaggregazione del mercato in aree omogenee in quanto a caratteristiche della domanda espressa

Fasi della segmentazione

Definizione dell’area strategica di affari

La valutazione delle variabili macroambientali

La tecnica degli scenari

• mira a identificare situazioni future rilevanti per l’impresa che hanno una elevata probabilità di manifestarsi

• consiste nella rilevazione di segnali di cambiamento significativi

• consente all’impresa di accrescere la flessibilità di gestione del rapporto con l’ambiente esterno e la conseguente ridefinizione del business model

• è utile al management non tanto per i risultati previsivi quanto perchè consente la simulazione di risposte a possibili esiti

L’attrattività del contesto

operativo

Utilità

Indica l’evoluzione delle vendite complessive delle imprese di un settore in funzione del tempo

A cosa serve

Per valutare il trend di crescita del settore e quindi, indirettamente, la redditività potenziale dello stesso

Accezioni di domanda

• Domanda potenziale: la quantità massima vendibile di un certo

bene in un dato mercato in un definito periodo di tempo

• Domanda primaria: il totale delle vendite di un certo bene in un

dato mercato in un definito periodo di tempo

• Domanda specifica: la quantità venduta di un certo bene da una

specifica impresa in un dato mercato in un definito periodo di tempo

1. In base al consumo probabile

2. Secondo indicatori di mercato

3. In base all’ipotesi di trasferibilità del modello di consumo

4. In base all’ipotesi dell’esistenza di un lead lag tra due mercati

5. Correlazione tra domanda e taluni fattori di mercato

6. Tecnica basata sulla stima dei flussi di utenti

Tecniche di stima della domanda

potenziale

Metodo top-down (per imprese con quota di mercato importante)

Domanda specifica:

domanda primaria X quota di mercato prevista

Metodo bottom up (per imprese con quota di mercato irrilevante)

Fatturato previsto:

in base alla capacità della struttura aziendale

Stima della domanda specifica

(Parolini, 2011)

Schema delle forze competitive

Determinanti della concorrenza diretta

• differenziazione dell’offerta

• identità del brand

• rapporto tra costi fissi e valore aggiunto Determinanti del potere dei fornitori

• numero fornitori

• esclusività della fornitura

• servizi forniti

Determinanti del potere dei clienti

• volume del fatturato per cliente

• prodotti sostitutivi

Barriere all’entrata

• economie di scala

• fabbisogno di capitale

• vantaggi di costo assoluti

Determinanti della minaccia di sostituzione

• propensione del cliente alla sostituzione

• fedeltà del cliente alla marca

• innovazioni radicali di prodotto

I raggruppamenti strategici sono insiemi di aziende accomunate da strategie simili

Sono rappresentabili in mappe strategiche

“Rivalità” tra raggruppamenti strategici.

Consentono:

• - la qualificazione dei fattori che proteggono ogni

raggruppamento e quindi, indirettamente, dei possibili mutamenti di posizione delle imprese

• - l’identificazione delle imprese marginali, candidate all’uscita dal settore o dall’Asa

• - la delineazione dei percorsi strategici

• - la previsione delle reazioni delle imprese a determinati eventi

• - la focalizzazione della interdipendenza fra i gruppi

L’analisi dei concorrenti. Schema

di profilazione

Cosa sono

Fattori caratteristici di uno specifico settore dai quali dipendono competitività e successo aziendale

Il caso dell’abbigliamento

Il sistema di risorse e competenze

Da cosa è costituito

È l’insieme delle singole risorse e delle competenze espresse dall’organizzazione aziendale

Un quadro sintetico delle risorse

• Risorse finanziarie (es. valutazione del merito creditizio)

• Risorse fisiche (es. flessibilità di impianti e macchinari)

• Risorse tecnologiche (es. numero e rilevanza dei brevetti)

• Reputazione (es. valore della marca)

• Risorse umane (es. qualificazioni tecniche)

Valutazione delle risorse e delle

competenze

• Direzione del gruppo (es. coordinamento interdivisionale)

• Sistemi informativi (es. integrazione della rete del sistema informativo gestionale)

• Ricerca e sviluppo (es. sviluppo di nuovi prodotti)

• Produzione (es. miglioramento continuo dei processi produttivi)

• Design del prodotto (es. capacità di progettazione)

• Marketing (es. risposta alle tendenze di mercato)

• Vendite e distribuzione (es. rapidità della distribuzione)

Quadro sintetico delle capacità

organizzative

Schema di valutazione. Fasi

• - Individuazione delle risorse e competenze cruciali.

• - Base di riferimento: la catena del valore e le relative interdipendenze con l’ambiente esterno

• - Qualificazione delle risorse/competenze in funzione del loro apporto alla scelta della strategia

• - Base di riferimento: la relazione tra le risorse/competenze e il vantaggio competitivo perseguito

La valutazione delle risorse

strategiche

Es. di valutazione delle risorse e

competenze

È l’analisi di interdipendenze tra l’ambiente interno e quello esterno

• La quota di mercato va rapportata a quella del principale concorrente o dei concorrenti con cui l’impresa si confronta

• Una tecnologia di processo molto innovativa può essere

- - un’opportunità per l’azienda che possiede le competenze per valorizzarla

- - una minaccia per aziende con scarse competenze

• Un potenziale entrante nel mercato sottrae quota di mercato soprattutto alle imprese meno differenziate

Interdipendenze tra variabili

esogene ed endogene

• Ponderazione delle variabili in base al loro apporto alla strategia

• Deduzione delle implicazioni per il processo strategico

• Identificazione delle variabili più importanti

• Qualificazione delle stesse in relazione ai concorrenti

La matrice swot di una media impresa calzaturiera.