CONCLUSIONI
Il lavoro di approfondimento sulle risorse umane nelle organizzazioni no profit, condotto da varie angolature, ha messo in evidenza come quest’ambito sia influenzato dall’insieme di una pluralità di aspetti: sociali, etici, antropologici, psicologici ed economici. La ricerca ha dato conto della complessità riguardante la gestione del personale retribuito e volontario in due ottiche distinte, quella della “direzione del personale” e quella delle “attività manageriali” e al contempo ha delineato quali sono le caratteristiche salienti del settore no profit, puntando su quelle che riconoscono il personale come fattore strategico per il loro stesso funzionamento.
L’analisi sulle motivazioni verso il lavoro ha evidenziato quali sono i fattori che soddisfano e incrementano la partecipazione, la fiducia e l’impegno dei lavoratori e ha consentito di rivalutare il concetto stesso di “lavoro”, che gradualmente si modifica provocando una diversa percezione del tempo dedicato: da tempo necessario per la sopravvivenza diviene tempo per soddisfare i propri desideri.
L’organizzazione stessa è ripensata e trascritta a partire da un’ottica che parte dall’individuo, dalla soggettività, dall’ascolto di tutti i punti di vista che danno impulso alla vita dell’azienda no profit. Tutto ciò senza mai dimenticare l’importanza che riveste la dimensione economica, quale componente “amica” della dimensione sociale.
La logica sottesa in ogni capitolo parte, infatti, da una visione che integra due diverse realtà (profit e no profit) che attualmente per svilupparsi richiedono la condivisione di strumenti e prassi. Trasferire procedure in modo acritico senza prima fare luce sulle peculiarità di entrambi i settori genera confusione e disfunzionalità.
Nel lavoro svolto perciò, dopo una prima parte destinata ad analizzare tematiche specifiche del no profit, ci si è concentrati su un tema, il sistema di gestione e valorizzazione delle risorse umane, che trae le sue origini nel settore for profit, ma che richiede un ripensamento profondo per poter essere utilizzato efficacemente nelle organizzazioni senza scopo di lucro. Le riflessioni sviluppate su questo argomento pongono in luce la difficoltà di elaborare politiche di entrata e sviluppo del personale
strettamente correlate al valore sociale e al comportamento organizzativo tipico della realtà no profit.
Superare lo spontaneismo, il volontarismo e l’approssimazione formulando linee manageriali efficaci e linee comportamentali coerenti; accogliere punti di vista differenti cercando sempre una reciproca negoziazione tra il punto di vista dei singoli e quello dell’organizzazione (mantenendo alta la motivazione esistente in entrata);
formare i manager rendendoli capaci di creare e sviluppare consenso, identità, appartenenza, partecipazione e in grado di tradurre i conflitti interni in benefit che costituiscono le basi su cui progettare il futuro.
Inoltre, volgendo lo sguardo al contesto più ampio in cui si inserisce il no profit, dai risultati emersi in questa tesi appare evidente il persistere di una difficoltà nel tradurre le differenze tra aziende e no profit in fattori in grado di facilitare lo sviluppo congiunto, anche per ciò che riguarda l’inserimento e la crescita dell’individuo lavoratore. Promuovere la cultura della diversità è buona prassi quando coinvolge tutto ciò che sta dentro e fuori l’organizzazione.
L’analisi dell’Anffas Onlus Prato, ha evidenziato tramite le attività e i progetti da loro svolti, quanto l’aspetto delle risorse umane sia fondamentale nel settore di utilità sociale.
Le riflessioni contenute in questo lavoro di approfondimento portano ad una considerazione finale: la speranza e l’auspicio che nel prossimo futuro una corretta gestione delle risorse umane passi attraverso un approccio condiviso interno all’organizzazione e un’azione comune e condivisa all’esterno. Ci si augura che il no profit supporti il for profit con la propria capacità di ascolto e dialogo, con i suoi valori di democraticità e partecipazione, con la tradizionale attenzione alle differenze, con una governante condivisa, e che viceversa, il for profit supporti il no profit con l’attenzione al merito e alla valorizzazione anche economica delle differenze.
