ASPETTI ORGANIZZATIVI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN

STRATEGIA, MANAGEMENT E CONTROLLO

Tesi di Laurea

ASPETTI ORGANIZZATIVI NELLA GESTIONE

DI UN PROGETTO

RELATORE

Chiar.mo Prof. Marco Giannini

CANDIDATO

Shahab Keshavarzi Ardabili

Desidero innanzitutto ringraziare Professor Giannini, relatore di questa

tesi, per la disponibilità e cortesia dimostratemi, e per tutto l’aiuto

fornito durante la stesura.

Inoltre i miei più preziosi ringraziamenti vanno a mia madre, che mi ha

aiutato e sostenuto in tutti i periodi della mia vita e che senza di lei non

sarei mai diventato quello che sono; a mio fratello Shahin, che è sempre

stato al mio fianco e

a mia moglie Sarvi, che mi ha supportato anche nei

momenti difficili affrontati durante questo mio percorso.

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Indice

INTRODUZIONE………3

1 Il Project Management: i concetti e le definizioni fondamentali...5

1.1 La storia del Project Management………...5

1.1.1 La definizione del Project Management………...……9

1.2 Che cosa sono i progetti?..………...………...9

1.2.1 Progetti e processi………...………...13

1.2.2 Le tipologie dei progetti………….………..………..14

1.2.3 Entità e complessità….………..15

1.2.4 Il grado di rischio………...16

1.2.5 Tipi di organizzazioni……….17

1.3 Attori rilevanti………...……….18

1.3.1 Il Project Manager, Il Project Team, Il Project Office……...….18

1.3.2 Il Project Manager…………...………18

1.3.3 Il team del progetto……….22

1.3.4 Lo sviluppo del team………...24

1.3.5 Il Project Management Office………...…..27

1.3.6 Lo Sponsor………...…...29

1.3.7 Gli Stakeholders………...…………...29

2 Definizione e pianificazione del progetto………...…..35

2.1 Il ciclo di vita del progetto………...35

2.1.1 Il processo iniziale del progetto……….36

2.1.2 La fase di definizione………..…..39

2.1.3 Il Project Charter………...43

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2.2.1 WBS (Work Breakdown Structure)………...…48

2.2.2 Preparazione di piano dei tempi………...….54

2.2.3 La stima dei costi e la redazione di budget………...……69

2.2.4 Gestione del rischio………...…75

2.2.5 Lancio del progetto………...…….79

3 Esecuzione, controllo e chiusura del progetto………...………..81

3.1 Esecuzione…...………...81

3.2 Monitoraggio e la notifica dei risultati………...……...86

3.3 La chiusura del progetto………....89

BIBLIOGRAFIA………91

3

INTRODUZIONE

Il Project management è ormai uno degli aspetti cruciali nella gestione delle organizzazioni sia Profit che non profit. Oggi giorno la maggior parte delle organizzazioni dipendono dai progetti per realizzare i loro obiettivi strategici. La velocità dei cambiamenti tecnologici, il cambiamento dei gusti dei consumatori, l’instabilità dei mercati e la forte concorrenza tra le organizzazioni impongono le aziende a creare nuovi prodotti e servizi. Tutte le innovazioni si realizzano attraverso l’implementazione dei progetti perciò possiamo affermare che i progetti sono una parte integrante nelle moderne organizzazioni di qualsiasi genere.

I progetti, per la loro natura sono azioni temporanee con date di inizio e fine ben definite. Tali azioni sono finalizzati ad ottenere dei risultati desiderati e il raggiungimento degli obiettivi stabiliti dell’organizzazione rispettando i limiti del tempo, dei costi e delle risorse. La mancanza di una gestione efficace ed efficiente dei progetti causa conseguenze pericolose per l’organizzazione in modo che dopo avere impiegato notevoli capitali di investimento ed elevati tempi, è possibile che l’organizzazione non riesce nemmeno ad ultimare il progetto.

Il Project Management è la disciplina che studia l’applicazione delle conoscenze, dell’abilità, dei metodi, degli strumenti e delle tecniche nella gestione dei progetti e per ottenere il successo del progetto.

Il Project Manager è il ruolo chiave nella gestione del progetto: il successo o il fallimento del progetto nella realizzazione degli obiettivi desiderati in gran parte dipende dalle sue conoscenze, competenze e abilità. Le conoscenze e le abilità di Project Manager nell’ambito del Project management consistono in diverse aree di conoscenza:

- Gestione dell’integrazione (Integration Management). - Gestione dello scopo (Scope Management).

- Gestione delle risorse umane (Human Resources Management). - Gestione degli acquisti ( Procurement Management).

- Gestione del tempo (Time management).

- Gestione delle comunicazioni (communication management). - Gestione dei costi (Cost Management).

- Gestione dei rischi ( Risk Management). - Gestione della qualità ( Quality Management).

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In ogni progetto di successo sono identificabili cinque fasi: 1. La fase di definizione, 2. la fase di pianificazione, 3. la fase di esecuzione, 4. la fase di monitoraggio e controllo , 5. la fase di chiusura.

Obiettivo di questa tesi è focalizzare ed approfondire le fasi del ciclo di vita gestionale del progetto e rappresentare dei metodi e delle tecniche più utilizzate nell’ambito di Project Management.

Il capitolo primo di questa tesi è dedicato alle definizioni generali della disciplina di Project Management, l’importanza di applicare tale disciplina, i tipi di progetti e con una particolare attenzione agli attori principali coinvolti nel progetto.

Il secondo capitolo inizia con l’analisi della modalità di selezione dei progetti e le prime analisi della fattibilità; successivamente saranno approfondite le fasi di definizione e di pianificazione del progetto. Per ottenere il successo in un progetto, prima di iniziare qualsiasi lavoro bisogna definire nei dettagli il progetto ed i suoi obiettivi, dovranno essere identificati gli eventuali rischi ed inoltre è necessario pianificare i tempi ed i costi del progetto. Molti progetti falliscono appunto perché iniziano senza passare dalle fasi di definizione e di pianificazione, perciò è molto importante la conoscenza di queste fasi e le relativi tecniche.

Il terzo capitolo riguarda l’esecuzione, il monitoraggio e controllo e la chiusura del progetto: in realtà non sempre i progetti si eseguono esattamente come quello che è previsto, ma è molto importante che vengano rilevate le informazioni relative agli scostamenti prima che diventi troppo tardi e poter gestire i cambiamenti nell’ambito del progetto. Tali informazioni vengono rilevate attraverso un monitoraggio e un controllo continuo. Infine la fase di chiusura riguarda i processi di chiusura del progetto e la valutazione dello stesso in generale.

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1 IL PROJECT MANAGEMENT: I CONCETTI E LE DEFINIZIONI FONDAMENTALI

1.1 La storia del Project Management

Le opere di tipo Piramidi di Egitto, Grande muraglia cinese, Persepoli confermano che il Project management viene praticato da migliaia di anni. Ovviamente i Project manager qualificati potranno affermare che tali progetti, se venivano realizzati secondo le definizioni e le tecniche moderne di Project Management, venivano considerati come progetti grandi e di lungo termine, tuttavia le organizzazioni cominciano ad applicare gli strumenti e le tecniche moderne di PM dal XIX secolo. Nel 1950, L’US NAVY (Marina militare degli Stati Uniti) ha impiegato le nuove metodologie di Management nei suoi progetti POLARIS (Il missile balistico intercontinentale Minuteman e il sottomarino Polaris). Durante gli anni '60 e '70, il Dipartimento Di Difesa degli Stati Uniti, la NASA e alcune grandi compagne di ingegneria e costruzioni hanno utilizzato i principi e gli strumenti di Project management per la gestione di budget e schedule-driven. Negli anni '80 i settori manifatturieri e gli sviluppi di Software hanno iniziato ad adattare e implementare le sofisticate pratiche di Project Management. Negli anni '90, le diverse organizzazioni industriali cominciano a comprendere la necessità di applicare gli strumenti e le tecniche di Project Management.

Snyder e Kline (1987) hanno annotato che l’epoca moderna di Project Management è iniziata con lo sviluppo di C.P.M/PERT (sono i metodi che studiano lo sviluppo di un progetto attraverso la programmazione delle attività in cui si compone). Morris (1987) crede che gli origini del Project Management derivano dalle industrie chimiche decisamente prima della seconda guerra mondiale. Lui inoltre ha sottolineato che il Project Management è definito chiaramente come una disciplina in Atlas missile Program, specialmente per quanto riguarda il progetto Polaris. Altri autori

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evidenziano che gli origini di Project Management derivano addirittura dagli studi di Henri Fayol (1916): egli definì cinque responsabilità dei Manager: pianificare, organizzare, coordinare, controllare e comandare. Infine Kerzner (1998) osservò che il Project Management è “lo sviluppo di alcuni sistemi manageriali”

Possiamo classificare la storia del Project Management in quatro periodi: (1) Prima del 1958, (2) 1958-1979, (3) 1980-1994, (4) dal 1995 ad oggi.

Prima del 1958.

Gli origini del concetto di Project Management moderno iniziarono tra gli anni 1900 e 1960. Hanry Gantt ingegnere statunitense nel 1917 inventò Gantt Chart ( è un grafico a barre che rappresenta le attività per blocchi nel tempo; l’inizio e la fine del blocco corrispondono all’inizio ed alla fine dell’attività). A partire dagli anni '30, l’approccio di Project Management è stato razionalizzato, ma senza creare modelli gestionali. Alla fine degli anni '50 la gestione di progetti di ingegneria ha condotto le organizzazioni verso la standardizzazione degli strumenti e delle pratiche dei sistemi gestionali adatti.

Uno dei progetti molto importanti di quel periodo che vide l’impiego razionale dei concetti di Project Management è il progetto Manhattan (1942-1945) Il progetto Manhattan fu la denominazione data ad un programma di ricerca e sviluppo in ambito militare che portò alla realizzazione delle prime bombe atomiche durante la seconda guerra mondiale. L’iniziativa è stata proposta nel 1939 per la difesa contro le possibili minacce provenienti dalla Germania. Nel 1941, l’ufficio scientifico di ricerca e sviluppo (ORSD) è fondato per coordinare i progetti sponsorizzati dal governo, e così il progetto Manhattan è iniziato nel 1942. ORSD ha coordinato le università e le risorse per la ricerca e lo sviluppo della bomba atomica. Il Project Manager di questo progetto riferiva direttamente al presidente degli Stati Uniti, con obiettivi ben definiti e

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una chiara distribuzione dei compiti e delle responsabilità all’interno dell’organizzazione. Il test di progetto è stato effettuato con successo nel mese di Luglio 1945.

1958-1979: applicazione delle scienze della gestione.

La tecnologia ha avuto significativi sviluppi tra il 1958 e il 1979. Nel 1959 Xerox ha introdotto le prime stampanti. Nel 1969 i laboratori Bell hanno sviluppato i linguaggi di programmazione UNIX e le tecnologie dell’informatica sono stati sviluppate rapidamente. Nel 1975 Bill Gates e Paul Allen hanno fondato Microsoft. le iniziative di sviluppo del Software gestionali sono stati realizzati durante gli anni '70 incluso Artemis (1977), Scitor Corporation(1979) e Oracle (1977). La crescita del Project Management è avvenuta più per necessità che per desiderio. La Nasa richiese l’uso del Project Management per tutte le attività correlate al programma spaziale. Tra la metà e la fine degli anni '60 un numero maggiore di dirigenti cominciò a cercare nuove tecniche di Management e soluzioni organizzative che potessero essere adattate rapidamente a un ambiente in mutamento. Nello stesso tempo si incominciarono a vedere i primi sistemi di gestione e pianificazione dei progetti; così sono stati introdotti anche gli strumenti di Project Management incluso CPM/PERT e MRP (Material Requirement Planing) . Si è avuta anche un forte sviluppo di una cultura organizzativa del Project Management e sono state implementate le strutture a task force e a matrice. Il ruolo di Project Manager assume maggiore importanza rispetto a prima.

Programma Apollo.

il programma Apollo fu un programma spaziale americano che portò allo sbarco dei primi uomini sulla luna. Nel 1960, la NASA ha istituito l’ufficio di programma Apollo per far fronte a queste funzioni:

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 Mantenere e pianificare le missioni di Apollo applicando PERT.

 negoziare con i fornitori come GE.

 Sviluppare il sistema della gestione per valutare le prestazioni.

 Impostare un punto focale del programma Apollo.

1980-1994.

Durante gli anni '90 l’implementazione del Project Management diventa una necessità per le organizzazioni. Quindi le aziende cominciarono ad implementare il Project Management più rapidamente. Durante gli anni '80 e inizi degli anni '90, la rivoluzione del settore IT e l’introduzione dei PC ha portato maggiori benefici per la gestione e controllo della pianificazione dei progetti . Nella metà degli anni '80, i ricercatori e gli studiosi cominciarono a utilizzare l’Internet, LAN (rete locale) e intranet; cominciò a svilupparsi la Network Technology (Leiner et al 2000). Se durante gli anni '50 e '70, la maggior parte dei responsabili di operazioni di Project Management erano ingegneri informatici, perché l’uso di computer e sistemi operativi non erano facili, durante gli anni '70 e '80 l’introduzione dei Software di Project Management per PC ha favorito l’implementazione delle tecniche di Project Management. Il Project Management si estende a progetti critici per la strategia aziendale come la revisione dei processi produttivi, lo sviluppo delle nuove linee di produzione e il Total Quality Management.

1995 ad oggi.

Internet ha iniziato a modificare ogni pratica dei Business a metà degli anni '90 (Turban et Al 2000). Il nuovo mondo dell’alta tecnologia, permette ai consumatori di navigare, confrontare un ampia varietà dei prodotti e acquistare in ogni istante i loro prodotti ideali. le organizzazioni per sopravvivere devono diventare più produttive, più innovative, più efficienti e orientate ai consumatori. Tra il 1995 e il 2000, la comunità di Project Management ha adottato la tecnologia d’internet per migliorare l’efficienza dei controlli e la

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gestione di vari aspetti dei progetti. Mentre la tecnologia dell’informatica (IT) sta modificando le pratiche tradizionali dei Business, diverse aziende cominciano a implementare le moderne tecniche di Project Management. Nell’ultimo decennio l’applicazione di principi e delle pratiche di Project Management si è diffusa rapidamente, interessando un campo sempre più vasto d’attività, su scala mondiale. Il Project Management Institute che nel 1990 contava 8500 iscritti in tutto il mondo, nel 2003 ne conta oltre centomila, con affiliazione in 39 paesi e membri in 19 paesi.

1.1.1 La definizione del Project Management

Il Project Management è la disciplina che studia i metodi, le tecniche e gli strumenti per una gestione efficace ed efficiente dei progetti. I programmi e i progetti assumono massima importanza per tutte le organizzazioni: nella industria, nella pubblica amministrazione, nelle società di consulenza e di costruzioni, nel settore della informatica. Infatti molte imprese, attraverso l’implementazione di progetti, ottengono maggior parte dei loro profitti, specialmente nel settore dei prodotti e servizi di alta tecnologia e in genere nei settori più complessi.

1.2 Che cosa sono i progetti?

Un progetto è un complesso coordinato di azioni finalizzato ad ottenere risultati determinati nel rispetto dei limiti stabiliti di tempo e di risorse. La UNI ISO 21500 suggerisce che il progetto è un insieme di processi unico, composto da attività coordinate e controllate, con date di inizio e di fine, che vengono realizzate per raggiungimento degli obiettivi del progetto. Gli elementi che attribuiscono il miglior risultato per raggiungere l’obiettivo sono per esempio:

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 Accurate stime iniziali;

 Utilizzo di tecniche appropriate;

 Impegno del gruppo;

 Disponibilità delle risorse necessarie;

 Controllo puntuale ma non burocratico;

 La suddivisione in fasi della gestione del progetto.

I progetti interessano tutte le organizzazioni sia grandi che piccole, semplici e complesse. Essi possono essere soggetti a diversi vincoli: ambito, qualità, tempi, risorse e costi, e hanno un inizio e fine ben definiti. In altre parole, dal punto di vista del Management tutti i progetti hanno alcune caratteristiche fondamentali in comune, che sono riassunte qui di seguito :

- I progetti sono gli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Tutti i progetti hanno un scopo specifico che debbono raggiungerlo rispettando i limiti dei tempi e del budget. Sono inoltre iniziative originali e non di mere ripetizioni di iniziative precedenti. - Un progetto è il processo che porta a creazione di determinati risultati.

Quindi un progetto include l’intero processo necessario per realizzare un nuovo prodotto, un nuovo edificio, un nuovo software di contabilità o per ottenere qualsiasi altro risultato ben determinato. Però bisogna ricordare che il progetto è diverso dal risultato finale che può essere un nuovo prodotto, un nuovo impianto, ecc; un progetto è il processo con il quale si ottiene un nuovo risultato finale.

- IL progetto ha una vita finita. il ciclo di vita di un progetto prevede un inizio e una fine e si suddivide in specifiche fasi (figura1.1). Il

passaggio da una fase all’altra richiede l’approvazione o

l’autorizzazione dell’alta direzione e il risultato ottenuto da ogni fase diventa l’input della fase successiva.

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Figura 1.1. Il ciclo di vita del progetto

INIZIO

FINE

Ogni fase richiede l’allocazione e l’utilizzo delle risorse specifiche che di solito sono maggiori nelle fasi iniziali e minori quando il progetto si avvicina al termine. Anche le risorse umane, la capacità tecniche, le competenze e le altre risorse impegnate nel progetto variano in ogni fase. Al termine di ciascuna fase del progetto esistono cruciali momenti di valutazione e di decisione. Se non esistono gravi problemi che causano l’esigenza della ripetizione della fase già compiuta, si autorizza il passaggio alla fase successiva.

- L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede (figura 1.2). Nelle fasi iniziali è difficile avere un quadro ben preciso di tempi e costi complessivi, ma i sistemi e metodi adeguati di programmazione e controllo consentono di prevedere il più presto e il più correttamente possibile il punto finale.

Concezione

definizione

pianificazione

esecuzione

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Figura 1.2. L’incertezza sui costi e sui tempi nelle varie fasi del progetto

- Molti progetti non superano la fase di concezione e d’ideazione. In quasi tutte le categorie di progetti, sono molto più numerose le idee che entrano nella fase di definizione concettuale, rispetto a quelle che ne escono come progetti realizzati. Obiettivo del Project Management in primo luogo è quello di assicurare che ogni progetto, quando viene approvato nella fase di concezione e d’ideazione, sia in linea con gli obiettivi strategici di alto livello dell’organizzazione e che abbia un livello di rischio accettabile in funzione degli obiettivi da raggiungere.

Costi

Completamento fase 2

Completamento fase 3 Completamento fase 4

Costi Costi Costi Progetto completato Costi Tempi Costi e tempi definitivi Completamento fase 1 Tempi Tempi Tempi Tempi

Fonte: Project Management; la gestione di progetti e programmi complessi, Russell D.Archibald

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Naturalmente pianificare e realizzare i progetti sbagliati non permette di raggiungere gli obiettivi strategici ed è tanto rischioso quanto gestire in modo inadeguato i progetti realmente utili all’organizzazione.

Per poter condurre al meglio il progetto verso lo scopo desiderato bisogna fin dall’inizio definire tutte le attività nei dettagli. Per facilitare la definizione delle attività bisogna dividere il progetto in diverse fasi ed è necessario che queste vengono ben curate e gestite. Dato che i progetti impiegano tante risorse preziose ( denaro, competenze, impianti, tempo, energia ), se queste non vengono gestite adeguatamente si avranno le conseguenze negative molto gravi per tutta la organizzazione; talvolta il fallimento di un progetto molto importante per l’impresa può annullare i benefici portati da altri progetti ben gestiti. Una gestione efficace dei progetti richiede la collaborazione di tutte le unità dell’organizzazione per dare un supporto adeguato al progetto.

1.2.1 Progetti e processi

Tutte le organizzazioni sono costituite da gruppi di persone che svolgono diverse attività, tutte classificabili come Progetti oppure come Processi. Nonostante l’assomiglianza tra i processi e i progetti, essi hanno finalità e caratteristiche profondamente diverse. In realtà i processi sono le attività di routine, che sono continuative e ripetitive, invece i progetti come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, sono iniziative temporanee per creare un prodotto o servizio, con caratteristiche di unicità e strategicità per l’organizzazione. La differenza fondamentale tra i progetti e i processi sta nel fatto che mentre i progetti sono definiti nei limiti di costo, di tempo e d’obiettivo i processi sono costituiti da attività correnti che non hanno un termine.

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L’articolazione dei processi prevede quattro fasi che sono:

 Progettazione. E’ la fase in cui un processo viene progettato in base ad

esigenze interne oppure di supporto ad un certo settore di mercato o cliente specifico. Questa fase richiede la mappatura del processo in modo da evidenziare eventuali criticità, inefficienze e colli di bottiglia. Alla mappatura segue l’analisi del processo per comprendere come intervenire per conseguire gli obiettivi fissati. In questa fase vengono anche definite le metriche con cui misurare a regime efficacia, efficienza e qualità del processo.

 Implementazione. E’ la fase in cui quanto progettato viene attuato

modificando i flussi di lavoro all’interno dell’organizzazione e formando il personale alle nuove procedure.

 Esercizio e miglioramento. E’ la fase di funzionamento a regime del

processo durante la quale occorre svolgere un’attività di monitoraggio sistematico delle performances di processo in rapporto alle metriche definite in fase di progettazione.

 Reingegnerizzazione. E’ la fase in cui il processo viene ridisegnato per

migliorarne le performances oppure in base a nuove esigenze che si sono manifestate durante la fase di esercizio. In questo caso non si tratta di un’attività di manutenzione o miglioramento, ma di un vero e proprio rifacimento.

1.2.2 Le tipologie dei progetti

I progetti variano in base a diversi elementi: dimensione, entità, complessità, ciclo di vita e settore, tipologia di contratto, il gradi di rischio, ecc. la classificazione dei progetti ci permette di conoscere le differenze di ogni categoria e applicare i metodi di gestione più adatti ed efficaci per ognuno di essi.

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1.2.3 Entità e complessità

L’entità del progetto dipende da diversi aspetti, quelli più comuni sono: l’impegno di risorse scarse (personale, competenze, impianti e attrezzature), l’ambito e la diffusione geografica. Di solito i progetti di maggior entità sono anche quelli più rischiosi.

La complessità dei progetti si valuta in base a due criteri:

- Complessità tecnica: include tutti gli aspetti tecnologici del progetto.

 Il numero e la complessità delle tecnologie utilizzate;

 La familiarità del team di progetto con le tecnologie necessarie.

- Complessità della gestione: include tutte le attività e gli aspetti organizzativi del progetto.

 Lo Staff del progetto e della gestione (composizione del team, la

dimensione, la gerarchia del Management);

 Il numero delle unità organizzative (interdipartimento, esterno);

 Il numero delle competenze specialistiche necessarie;

 Problemi politici;

 Problemi relativi ai costi e ai tempi.

Quindi si possono dividere le organizzazioni interessate in base alla complessità dei progetti in quattro categorie:

I. Le organizzazioni che svolgono i progetti di routine (commerciali,

di sviluppo, di miglioramento di processi e di prodotti e servizi).

II. Le organizzazioni che svolgono i progetti meno complessi dal

punto di vista della tecnologia ma hanno sistemi di gestione più complessi.

III. Le organizzazioni che svolgono i progetti meno complessi dal punto

di vista della gestione ma utilizzano le tecnologie avanzate.

IV. Le organizzazioni che svolgono i progetti complessi sia dal punto di

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Maggior parte dei progetti di trasformazione strategica appartengono a categorie di maggiore entità e sono più complessi. Tali progetti hanno obiettivo di cambiare o trasformare l’organizzazione in modo significativo al fine di raggiungere la propria vision, la mission e gli obiettivi ad essi collegati.

1.2.4 Il grado di rischio

Le categorie progettuali sono distinte anche in base al grado di rischio. Di seguito vediamo alcuni principali fattori che possono influire sul grado di rischio:

 Grado di novità del progetto per l’organizzazione;

 Entità e complessità del progetto;

 La durata del progetto: i progetti più brevi e con scadenza fissa oppure

quelli di lunga durata, che sono soggetti a mutamenti economici e politici imprevedibili, sono più rischiosi;

 Contenuto tecnologico: quando si tratta dell’innovazione e l’incertezza

del processo produttivo;

 Tipo di contratto che regola il progetto: se i clienti sono esterni il grado di rischio può variare in base a termini e condizioni contrattuali (penalità, garanzie, rischio di cambio,…); se il cliente è interno e non esistono forme contrattuali legali che obbligano il rispetto alle condizioni stipulati, questo aumenta il rischio che progetti interni non ottengono i risultati desiderati;

 Volatilità del mercato;

 Disponibilità delle risorse scarse ( personale specializzato, impianti, materie prime…).

Inoltre si possono distinguere i progetti in base alla loro dimensione. I progetti grandi sono quelli di maggiore entità e complessità e con un alto grado di rischio. Essi richiedono:

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 La necessità di grandi investimenti e di Sponsor;

 l’impiego di un Project manager a tempo pieno;

 L’implementazione del processo di Project Management più adatto alla

categoria progettuale.

Invece progetti piccoli per la loro modesta entità e complessità consentono alle organizzazioni di gestire contemporaneamente due o più progetti sotto controllo del medesimo Project Manager e l’applicazione parziale del Project Management previsto per la categoria progettuale d’appartenenza.

1.2.5 Tipi di organizzazioni

 Le organizzazioni Project-Driven: sono le organizzazioni in cui

l’attività principale è quella di realizzare i progetti. Quindi possiamo dire che per questa categoria di organizzazioni, i progetti sono la principale fonte di ricavo o di erogazione di utilità nei confronti degli

stakeholder. Alcuni esempi sono imprese di progettazione,

d’engineering, di costruzione, aerospaziali, fornitori di sistemi di difesa e imprese che sviluppano software.

 Le organizzazioni Project dipendent: sono le organizzazioni in cui

l’attività principale non è la realizzazione di progetti, bensì la fornitura di prodotti e servizi. Includono molti enti pubblici, aziende commerciali, imprese manifatturiere, banche e servizi finanziari e molte altre organizzazioni. Comunque bisogna sottolineare che i progetti potranno interessare anche queste imprese per la loro crescita e prosperità, specialmente, se si tratta delle situazioni in cui l’azienda decide di sviluppare nuovi prodotti o servizi, entrare in nuovi mercati e espandere le proprie strutture.

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1.3 Attori rilevanti

1.3.1 Il Project Manager, il Project Team, il Project Office

Il Project Management non è un azione individuale; è necessario il lavoro di un gruppo di individui che si dedicano a conseguire e raggiungere gli obiettivi desiderati. Il Project management è composto da:

 Project Manager;  Team di progetto;

 Ufficio di progetto ( Project office ).

Generalmente, il personale di Project Office viene impiegato a tempo pieno in un progetto e lavora al di fuori dell’ufficio; invece i membri del team del progetto lavorano fuori dall’unità funzionali e possono spendere solo una percentuale bassa del loro tempo nel progetto. Normalmente il personale di Project office riferisce direttamente a Project Manager. Il Project Office non è necessario per i piccoli progetti e in alcuni casi, una sola persona che sia in grado di coprire tutte le posizioni di Project office, può guidare il progetto.

1.3.2 IL Project Manager

Il Project Manager è la chiave del successo del progetto. La sua mancanza o la sua scarsa capacità manageriale, può creare gravi problemi per la maggior parte dei progetti. In passato i Project manager erano gli stessi tecnici, ingegneri, specialisti, contabili, ma col passare del tempo la sola capacità tecnica non era più sufficiente per la gestione dei progetti in un ambiente dinamico, evolutivo, innovativo e concorrenziale. Infatti nelle organizzazioni basate sui progetti è necessario che il Project Manager abbia sia la capacità tecnica che forti competenze manageriali. Quindi deve essere orientato alla gestione delle risorse umane, conoscere gli individui del suo team, i loro interessi e farli muovere in linea con gli obiettivi dell’organizzazione ed essere in grado di gestire il progetto in tutte le sue fasi, rispettando i tempi, i costi e le

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risorse. In realtà nei progetti più complessi c’è una minore concentrazione sulla parte tecnica e maggior attenzione è dedicata alle doti manageriali di leader di progetto; cioè la capacità di utilizzare le metodologie organizzative e le abilità in tema di management e di coordinazione, la capacità di problem solving, spiccate caratteristiche di leadership e un’elevata capacità di comunicazione. Un progetto grande e complesso può generare progetti più piccoli e specifiche che hanno bisogno di una forte competenza tecnica. La figura1.3 indica la relazione tra il tipo di progetto e i requisiti del Project

Manager.

Figura 1.3. Il tipo di progetto indica i requisiti del Project Manager

Fonte: Project Management: La metodologia dei 12 Step, Antonello Bove

Possiamo dividere i Project Manager in due categorie, uno accidentale e l’altro professionale. Generalmente i manager accidentali sono preparati a livello

Progetto con alte competenze manageriali e basse competenze tecniche per la costruzione di un aereo con la gestione di 100 subcontractor e un team di 250 persone Competenze manageriali Competenze tecniche Alto Alto Basso Basso

Progetto con alte competenze tecniche e manageriali basse per il disegno di un componente (ali) con la gestione un team di 6 persone

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tecnico, ma senza grandi esperienze metodologiche e manageriali. Invece la figura professionale del Project manager richiede persone che hanno un’esperienza metodologica sulla gestione del ciclo dei diversi progetti, conoscono le principali fasi, di definizione , pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura.

Il ruolo di Project Manager professionale richiede la conoscenza e l’esperienza in diversi ambiti:

 Gestione dei processi;

 Gestione delle relazioni contrattuali con i clienti e fornitori;

 Gestione della tecnologia;

 Gestione delle risorse umane ;

 Gestione delle differenti culture all’interno di progetti internazionali.

Molti progetti richiedono un ampia gamma di competenze e esperienze specifiche per poter raggiungere l’obiettivo desiderato. In tali progetti, il Project manager non può eseguire il progetto da solo. In questi progetti tutte le persone coinvolte nel progetto svolgono le attività che viene loro assegnate, collaborando in maniera continua con gli altri membri fino a raggiungimento del risultato finale. In tale situazione il leader deve avere la capacità di creare interazione e un flusso che indirizzi in un’unica direzione le attività in linea con gli obiettivi del progetto.

Le principali responsabilità di un project manager riguardano:

- Il progetto: le aspettative in tale ambito sono quelle di raggiungere i target di costi, tempi e performance in termini di qualità.

- L’organizzazione : la responsabilità di garantire un tangibile ritorno al committente e/o sponsor, tenendo conto che questo sia in linea con gli obiettivi generali della stessa organizzazione. Inoltre è necessario assicurare, il giusto flusso di informazioni riguardo lo status del progetto e le fasi successive attraverso accurate previsioni.

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- Il team : la responsabilità del Project manager verso il team varia da progetto a progetto e da team a team. Anche qui, chiave principale di successo è assicurare il giusto flusso di informazioni, dando giusti feedback e riconoscendo l’avanzamento e le performances. Il manager dovrebbe creare un giusto bilanciamento tra i bisogni dei singoli membri e del team nel suo insieme, e deve essere abile nel trasmettere entusiasmo e obiettivi chiari e realmente raggiungibili.

Ulteriori caratteristiche che si aspettano da un Project manager ideale sono: l’onestà, la comprensione di problemi relativi al personale, la conoscenza della tecnologia richiesta per il progetto, le competenze manageriali (principi e comunicazione), sveltezza, energia e solidità, la capacità di prendere le decisioni, l’abilità di valutazione dei rischi e le incertezze, l’abilità di integrazione.

La scelta del Project manager è una delle decisioni più importanti e difficili dell’alta direzione, infatti il successo del progetto dipende direttamente dalla persona che guida con la cautela il progetto in tutte le fasi del suo ciclo di vita e le sue capacità possono portare al raggiungimento dei risultati desiderati. Alcune domande da porre nel momento della selezione del project manager sono:

- Quali sono i requisiti e le caratteristiche richieste per questo tipo di progetto?

- Possiamo selezionare il project manager all’interno dell’organizzazione o bisogna rivolgersi all’esterno?

In progetti più grandi sono coinvolti più di un team di progetto, ognuno di essi ha il suo leader che riferisce direttamente al Project manager. Generalmente ogni gruppo è chiamato a svolgere le attività specifiche di natura tecnica, comunicativa o legale. In tale situazione è necessario che gli individui e il leader appartenente a ogni team abbiano le conoscenze e le esperienze

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richieste per quella funzione. Invece nei progetti più piccoli solo il project manager è a capo del progetto.

1.3.3 Il team del progetto

Il team del progetto è creato da diversi membri con le diverse caratteristiche personali e tecniche e che normalmente appartengono a diverse funzioni con responsabilità diverse. Essi vengono assegnati ad un specifico progetto e il successo del progetto è legato direttamente al loro funzionamento. Considerando le esigenze dell’organizzazione, si può dividere un team in sotto gruppi, di solito i gruppi più piccoli con un numero tra 5 a 10 persone sono più efficaci rispetto i gruppi più grandi. Generalmente i gruppi di progetti vengono creati per un periodo determinato e dopo aver concluso il progetto, il team si scioglie.

Sponsor

Project Manager

Team Leader Team Leader

Team Member Team Member

Fonte: Project Management: La metodologia dei 12 step, Antonello Bove Figura 1.4. Il project manager e team leader

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Il team è definito da un insieme di persone, interdipendenti, che operano e collaborano per raggiungere un obiettivo in comune e condividono le responsabilità degli output determinati per l’organizzazione. La maggior parte dei team di progetto richiede la collaborazione di più dipartimenti, perciò alcuni gruppi possono essere classificati come “Cross Functional Team”, ovvero gruppi di professionisti di diverse aree. Quindi il team è creato da diversi operatori che vengono guidati da un Project manager. I diversi membri del team di progetto possono essere coinvolti nel progetto sia a tempo pieno che a tempo parziale, il loro tempo di coinvolgimento nel progetto può variare secondo la fase dello sviluppo del progetto.

Per creare un team con alte performance bisogna prendere in considerazione sei principi:

1. Creare il senso di appartenenza: è molto importante partecipare allo sviluppo del progetto sviluppando un forte senso di appartenenza con una crescita della motivazione e della determinazione.

2. Far conoscere l’intero progetto: far conoscere a ogni membro del team l’intero progetto e le sue finalità è un momento fondamentale per creare l’omogeneità di un team e rafforzare gli output sia individuali che di gruppo.

3. Riuscire a ottenere consensi di gruppo: strutturare un processo decisionale attraverso consensi del team che rispecchia la visione generale del progetto e non delle singole attività e degli individui. 4. Apprezzare il lavoro svolto: la dimostrazione dell’apprezzamento nei

confronti dell’individuo e del team sono fattori fondamentali nel processo di creazione di un team ad alte performances. Se le persone si sentono valutate sanno come stanno andando e sono motivate a lavorare bene e meglio.

5. Creare un livello di reciproca stima: è il principio chiave per creare un solido ambiente di reciproco rispetto e stima, “fiducia e rispetto”.

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Alcuni fattori fondamentali per avviare e consolidare questo aspetto sono: atteggiamenti e interazioni oneste e chiare, rispettare le differenze di pensiero purchè focalizzare sugli obiettivi prefissati, mai promettere ciò che non si può mantenere, mantenere fino in fondo i propri impegni, creare un clima di credibilità tra le persone che compongono il team, impiegare la parte migliore delle persone, creare processi facili e senza ostacoli, eliminare azioni o atteggiamenti negativi e facilitare il confronto costruttivo.

6. Responsabilizzare il team con capacità di delega: responsabilizzare un team significa poter delegare le attività di decisione e azione sia ai singoli che all’interno nucleo, stabilendo dal momento della formazione del team le linee guida dei contenuti e delle aspettative. Alcuni criteri per sviluppare tale processo sono: chiara definizione dei ruoli per ogni persona coinvolta nel team di progetto; essere sicuri che all’interno del team ogni individuo abbia le appropriate competenze tecniche, esperienze e capacità di integrazione di gruppo, elementi fondamentali da misurare nella fase della selezione; procurare le adeguate risorse per facilitare la realizzazione del lavoro; chiara definizione di responsabilità per i risultati attesi a livello di team e di singolo.

1.3.4 Lo sviluppo del team

Esistono diversi modelli dello sviluppo di un team di progetto. Uno dei più famosi è il modello di sviluppo di Bruce Tuckman(1965-1970). Questo modello è composto da cinque fasi che vediamo di seguito:

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Figura 1.5. Evoluzione del team di progetto

1. Forming: essendo questa una fase iniziale, i membri del team hanno poca conoscenza sulle caratteristiche e capacità degli altri membri e i loro ruoli; quindi esiste un atteggiamento di rispetto reciproco e tutti i membri tendono a dipendere dal project manager. Principali caratteristiche di questa fase sono:

- Occultamenti dei sentimenti, debolezze e degli errori; - Svolgere la mansione secondo le regole determinate;

- La mancanza della considerazione degli opinioni e dei valori altrui; - Bassa conoscenza di ciò che deve essere fatto;

- Limitarsi a svolgere certe attività; - Forte dipendenza dal leader.

2. Storming: in questa fase i membri cominciano ad avere delle discussioni e scambiare la loro opinioni in funzione del lavoro da svolgere. Questo può creare un clima di conflitto tra i membri del team e addirittura distruggere il gruppo; però se ciò viene ben gestito da leader, può rafforzare il senso di appartenenza tra i membri e aumentare le capacità di gestione dei problemi; se il team supera questa fase molto probabilmente riuscirà ad arrivare alla quarta fase (Performing). Principali caratteristiche di questa fase sono:

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- Esprimere le opinioni personali e conflittuali, utilizzo della tecnica del Brain Storming,

- Orientamento all’individualismo;

- Aumento dell’attenzione rispetto di valori, opinioni e problemi di altri membri del team;

- Aumento dell’autorità dei membri.

3. Norming: una volta superata la fase dei conflitti (Storming), si passa alla fase chiamata “Norming”. Si aumenta il senso di appartenenza al team, gli obiettivi del progetto prevalgono su quelli individuali. Il ruolo e le responsabilità dei membri vengono ben determinati e lo spirito del team conduce verso il raggiungimento dei risultati desiderati. Si cambia lo stile di leadership con delega delle attività e il project leader passa a una attività di coordinazione. Le principali caratteristiche di questa fase sono:

- Aumento della fiducia e sicurezza;

- Aumento degli accordi e la comprensione nelle controversie; - Miglioramento della conoscenza degli scopi e degli obiettivi;

- Raccolta adeguata delle informazioni e preparazione dei programmi del lavoro.

4. Performing: è uno stadio in cui il gruppo raggiunge il suo maggiore rendimento e produttività e quindi si può dire che è ormai maturo. Il team, per ottenere i risultati desiderati, segue una strategia ben determinata. Gli individui diventano sempre più responsabili e non necessita l’intervento diretto del leader nello svolgimento delle loro attività. Le decisioni vengono prese in modo collettivo e in un ambiente pieno di fiducia e rispetto reciproco tra i membri. Le principali caratteristiche di questa fase sono:

- Aumento della flessibilità;

- Aumento della comprensione degli obiettivi, delle aspettative e delle responsabilità;

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- Sviluppo della collaborazione tra i membri; - Risoluzione dei problemi e delle controversie.

5. Adjourning: è la fase in cui il team ha concluso il lavoro e ha raggiunto gli obiettivi prefissati, e così si scioglie. In questa fase viene valutato il funzionamento del team e dei suoi membri e vengono registrati gli apprendimenti del progetto e del team.

Infine, bisogna sottolineare che, dal momento che queste fasi devono seguire l’ordine definito, è normale che le fasi iniziali abbiano una durata maggiore. Il tempo necessario per ogni fase del lavoro di gruppo dipende dalla stabilità, dalla dimensione e dal leader del team.

1.3.5 Il Project management Office

La presenza di Project Management Office, “cioè le unità organizzative che hanno la funzione di supporto e lo sviluppo delle metodologie di Project Management per la gestione dei progetti” è un indicatore significativo della maturità nell’applicazione del Project Management. IL PMO in ogni organizzazione ha una definizione e funzione diversa, ma la sua funzione principale è quella di essere di guida e controllo del progetto. L’ufficio di progetto può essere temporaneo se si tratta di supportare un unico progetto, invece il Project Management Office nelle organizzazioni con maggior numero di progetti e programmi complessi è permanente e dovrebbe assicurare all’organizzazione le migliori conoscenze e competenze di Project Management. Il PMO viene controllato da un responsabile che in alcune organizzazioni come Apple viene chiamato Chief Projects Officer (CPO). Un buon esempio per tale ruolo è Steave Jobs che grazie alle sue capacità manageriali ha portato Apple ai risultati che tutti conosciamo.

Knutson (1999) ha identificato tre varianti del PMO :

- PMO con ruolo di Staff: detentore delle metodologie di PM, Mentoring e Coaching ai project manager, sede della storia dei progetti, prescreening dei report di avanzamento.

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- PMO con ruoli amministrativi a livello di intera organizzazione: reporting a livello di multi progetto, coordinamento nella definizione delle priorità tra progetti, monitoraggio delle performance e controllo dei cambiamenti.

- PMO con ruoli di linea: manager di progetti e leader.

Attualmente l’ambito di azione del PMO è vasto e può rispondere ai fabbisogni di un’intera organizzazione, divisione, linea di prodotto, Business Unit, portafogli di progetti e programmi.

Generalmente il PMO ha le seguenti funzioni.

 Stabilire le regole operative Standard di PM per impostazione,

esecuzione e controllo di progetto;

 Miglioramento della modalità di comunicazione e di utilizzo delle

risorse dell’organizzazione;

 Registro degli apprendimenti di progetto per utilizzarli per i futuri

progetti;

 Supporto di progetto, fornendo assistenza metodologica ed operativa

nelle fasi iniziali del progetto, nei momenti di stato avanzamento di lavori e in fase di chiusura. È il responsabile della raccolta e distribuzione di dati e documenti inerenti l’andamento del progetto;

 Svolgere funzioni di consulenza: affianca il Project team con attività di

Coaching a carattere metodologico(tecniche di PM) e comportamentale con lo scopo di consolidare le competenze di PM necessarie alla realizzazione del progetto;

 Svolgere funzioni di formazione: stabilendo il tipo di formazione che i

Project Manager e i membri dei team devono sviluppare nell’ambito della loro crescita professionale;

 Supervisore del progetto: svolge un sistematico monitoraggio dei

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ragioni di tali andamenti. Inoltre PMO dovrebbe verificare l’effettivo grado di applicazione di regole e di strumenti di Project Management;

 Affiancare il team e il Project Manager nell’analisi dei tempi e la

stesura del budget attraverso la propria specifica esperienza;

 Analizzare e gestire i rischi specifici e comuni in tutti i progetti;

 Supportare lo sviluppo di Project Manager e specialisti del progetto.

1.3.6 Lo Sponsor

il Project Sponsor è colui che finanziariamente sostiene il progetto. Tale figura normalmente fa parte dell’alta direzione ed ha il maggior interesse nel progetto, ma in alcuni casi può essere rappresentata anche da una figura esterna. Lo sponsor avendo una visione strategica degli obiettivi del progetto può facilitare le decisioni e le approvazioni per ogni fase del progetto, ha la funzione di garantire le risorse necessarie per il progetto, nomina il Project Manager e motiva il team di progetto a raggiungere i risultati desiderati, è responsabile dei benefici attesi con la realizzazione del progetto. Il Project Sponsor collabora con il Project Manager e lo supporta per risolvere dei problemi e superare gli ostacoli che non può affrontare da solo. Dato che lo Sponsor non partecipa al progetto a tempo pieno può chiedere dei report dal Project Manager e le informazioni relative all’andamento del progetto, ai costi e alle risorse necessarie, ai problemi da risolvere, ai rischi e altre cause che possono rallentare o rischiare di far fallire il progetto. Lo sponsor è una figura chiave nella gestione dei progetti e senza tale figura è quasi impossibile anche iniziare un progetto.

1.3.7 Gli Stakeholders

La parola Stakeholder nella letteratura manageriale viene utilizzato per indicare i soggetti Holder (portatori) Stake (di interessi). Uno dei primi passi nella gestione dei progetti è identificare fin dall’inizio tutti gli stakeholder del

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progetto. Tale processo va ripetuto fino alla fine del progetto, in modo tale da assicurare che tutti gli Stakeholder siano stati identificati.

Gli Stakeholder del progetto sono tutti gli individui, i gruppi oppure le organizzazioni che hanno un interesse sia direttamente che indirettamente nella realizzazione del progetto e dei suoi risultati. Essi possono influenzare oppure essere influenzati dal progetto attraverso il grado dei propri interessi: non tutti gli stakeholder possono avere un impatto positivo sul progetto, alcuni di loro sono disinteressati o addirittura sono contro l’inizio e la realizzazione del progetto. Per tutti questi motivi e date la diversità e l’ampiezza di tale categoria è responsabilità di Project Manager identificarli, classificarli e gestirli. La scarsa oppure la tardiva individuazione di tale categoria e i loro interessi può comportare gravi problemi o addirittura il rinvio del progetto. Gli stakeholder del progetto possono essere sia interni che esterni all’organizzazione.

Gli stakeholder interni sono le persone che appartengono all’organizzazione, sono direttamente coinvolti nel progetto e hanno dei benefici dal risultato finale del progetto. I più importanti sono:

 IL Project Sponsor;  Il Project Manager;  Il Project Team;

 Il management dell’azienda;

 I Gruppi interni di supporto e dipartimenti funzionali ( ufficio legale, contabile, marketing…);

 Gli Auditor interni e i responsabili di controllo qualità e della sicurezza. Gli stakeholder esterni sono tutti coloro che non appartengono all’organizzazione ma fanno parte di gruppi o organizzazioni esterni che hanno un interesse nei risultati ottenuti dall’esecuzione del progetto. I più importanti sono:

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 Clienti esterni;

 Utilizzatori dei prodotti finali del progetto;  Fornitori;

 Consulenti esterni;

 Enti governativi (se devono fornire autorizzazioni importanti per il progetto);

 Comunità locali e nazionali per esempio comuni di associazioni di cittadini;

 Soggetti politici che hanno dei interessi nell’esecuzione e nei risultati di progetto.

Il Project manager ai fini di una gestione efficace degli stakeholder dovrebbe preparare un documento di registro delle informazioni relative a tutti gli stakeholder coinvolti nel progetto. Tali informazioni includono:

 Il nome di ciascun stakeholder, siano persone che organizzazioni;  La loro posizione all’interno dell’organizzazione: programmatore, il

responsabile del controllo qualità, responsabile delle risorse umane, ecc.;

 Il ruolo nel progetto: la responsabilità di Stakeholder all’interno del team del progetto, per esempio, il responsabile del piano dei tempi, il responsabile dei collaudi, ecc.;

 Le informazioni di contatto: come il numero di telefono, l’indirizzo della residenza, l’indirizzo della posta elettronica…;

 La modalità di comunicare con gli stakeholder: le esigenze e la frequenza di comunicazioni;

 I bisogni e le aspettative: i bisogni e le aspettative dal progetto o dall’output finale;

 L’influenza sul progetto: il grado dell’influenza dello stakeholder sul progetto. Può essere definito come alta, media oppure bassa;

 La classificazione degli Stakeholder: in alcuni progetti gli stakeholder vengono classificati secondo il loro atteggiamento nei confronti del

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progetto come per esempio: positivo, supportivo, indifferente e neutrale, in altri attraverso il loro impatto: alto, medio, o basso.

Come abbiamo visto in un progetto esistono diversi stakeholder con diversi gradi di rilevanza . Una classificazione efficace di tutti gli stakeholder permette a Project manager di adottare adeguate modalità di comunicazione e poter coinvolgere e motivare quelli più importanti nel progetto attraverso la soddisfazione dei loro bisogni e interessi. Uno degli strumenti più utilizzati per la classificazione e l’analisi degli stakeholder è un modello a matrice che viene impostato su due variabili/assi: Il potere, ovvero il livello di influenza che lo stakeholder può avere sull’impostazione, esecuzione e sui risultati del progetto, L’interesse, ovvero il livello dell’influenza che il progetto ha sull’ambito del business dell’interessato, in termini di obiettivi, attività e risultati. Dai valori ( alto/basso ) assunti dalle due variabili, otteniamo i quattro quadranti del matrice con quattro categorie degli stakeholder:

figura 1.6. la matrice di Stakeholders

Fonte: www.pmi.it

- Gli stakeholder istituzionali con alto potere e basso interesse: partecipano indirettamente al progetto, svolgendo però un controllo e/o una funzione di supporto.

- Gli Stakeholder marginali con basso potere e basso interesse: sono coloro che sono indirettamente coinvolti nel progetto però non possono avere un impatto significativo sul progetto stesso.

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- Gli Stakeholder operativi con basso potere e alto interesse: sono tutti coloro che hanno un forte interesse al progetto e soprattutto ai suoi risultati ma hanno una scarsa influenza sulle decisioni del progetto. - Gli Stakeholder chiave con alto potere e alto interesse: tali soggetti

hanno un ruolo molto importante nella vita del progetto, perché sono i primi ad avere dei benefici dai risultati del progetto e hanno un forte impatto sulle decisioni relativi al progetto.

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Fase iniziale del progetto

Pianificazione del progetto

Monitoraggio e controllo del progetto Esecuzione del

progetto

Chiusura del progetto Project Plan Project Charter Deliverables realizzati Archivio dei documenti del progetto

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2 DEFINIZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

2.1 IL ciclo di vita del Progetto

L’utilizzo delle metodologie, degli standard e delle tecniche di Project Management è diverso in ogni organizzazione. Molti organizzazioni implementano le metodologie utilizzate da altre organizzazioni specializzate in settore, alcuni utilizzano la metodologia acquisita in base alla loro esperienza ed altri cercano di adattare i bisogni dell’organizzazione ad una metodologia già esistente. Però generalmente il ciclo di vita di progetti, indipendentemente dalla metodologia implementata è uguale per tutti i progetti. Bisogna ricordare che i progetti per la loro natura sono temporanei ed unici. Ogni progetto ha una vita definita e quindi ha un inizio e una fine stabilita. In accordo con PMI il ciclo di vita dei progetti prevede le seguenti fasi : definizione, pianificazione, esecuzione e controllo e chiusura (Figura 2.1), inoltre alla fine di ogni fase c’è una riunione del Project manager, dello Sponsor, del senior management e persino dei più importanti stakeholder per determinare il completamento di questa fase del ciclo di vita e di conseguenza prendere le decisioni che possono essere come elencato di seguito:

- Continuare con la fase successiva in base al livello di finanziamento approvato;

- Continuare con la fase successiva, ma con una serie nuova o modificata di obiettivi;

- Posticipare l’approvazione e continuare in base alla necessità di ulteriori informazioni;

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Figura 2.1. il ciclo di vita del progetto

2.1.1 Il processo iniziale del progetto

La selezione dei progetti.

Le idee dei progetti possono provenire sia dai componenti dell’organizzazione che dall’esterno , per esempio dai clienti esterni. Ovviamente le organizzazioni per la scarsità delle risorse necessarie non sono in grado di realizzare tutti i progetti e perciò tante idee rimangono nel cassetto. Quindi è necessario che l’organizzazione avvii un processo di selezione preliminare, che aiuti l’organizzazione a non impegnarsi nei progetti di cui non dispone le risorse necessarie e, di conseguenza, abbia risultati negativi. La selezione dei progetti spetta all’alta direzione, attraverso il comitato guida, che dopo aver analizzato le proposte e i dati relativi, prenderà una decisione se accettare o rifiutare la proposta. Una delle tecniche molto utilizzate nel processo di selezione dei progetti è il Brainstorming (tramite questa tecnica viene identificato e definito il problema e di conseguenza, vengono identificati e definiti le

Tempo

Definizione Pianificazione Esecuzione e Controllo Chiusura

Attività del Progetto

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soluzioni potenziali): in una sessione di brainstorming tutte le idee sono registrate e nessuna viene tralasciata. Il comitato di guida in un primo esame studia le proposte o il Business Cases preliminari e verifica che essi siano in linea con la strategia dell’organizzazione. In questo primo esame tante proposte possono essere respinte o collocate in lista d’attesa. In un secondo esame il comitato valuterà dettagliatamente il contenuto del Business Plan, il fabbisogno di risorse sia umane che finanziarie e i bisogni e le aspettative dei clienti. Solo i progetti che superano questo secondo esame saranno promossi alla fase di definizione. (Figura 2.2)

Il comitato guida per selezionare e dare la priorità ai progetti proposti dovrebbe rispondere ad alcuni quesiti:

- Il progetto in esame è quello che avrà maggiori profitti rispetto gli altri? - Il progetto proposto potrà: mantenere la quota di mercato, consolidare

la posizione di mercato oppure generare nuovi mercati?

- Il progetto è quello che utilizzerà al meglio le risorse di cui dispone l’organizzazione?

- Il progetto potrà migliorare l’immagine dell’organizzazione?

- Quali sono i rischi del progetto e se l’organizzazione è esposta ad accettarli?

- L’organizzazione dispone delle competenze specialistiche e delle tecnologie necessarie per la realizzazione del progetto?

La valutazione dei progetti selezionati richiede l’utilizzo di diversi indicatori che generalmente sono:

- ROI: Redditività degli investimenti; - La redditività sul patrimonio netto; - Il periodo di Breakeven e di Paybak; - VAN: il valore attuale netto;

- TIR: il tasso di rendimento interno; - L’analisi di costi e benefici;

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- I dati di mercato;

- La valutazione iniziale del rischio.

per costruire tali indicatori bisogna conoscere la durata del ciclo di vita del progetto, i costi previsti per ciascun periodo contabile e il valore di esposizione al rischio. Bisogna sottolineare che ciascun indicatore ha i suoi punti di forza e le sue carenze, perciò è opportuno basare la valutazione su più indicatori.

I progetti che vengono selezionati in fase di valutazione saranno definiti nei dettagli nella fase di definizione e sono soggetti a revisioni periodiche.

Figura 2.2. processo di selezione dei progetti

Fonte: Project Management in pratica, Trevor Young

Business cases di progetto Bisogni e aspettative dei clienti Autorizzazione a procedere, dal comitato guida Autorizzazione a procedere, dal comitato guida Conformità alla strategia Idee e opportunità per

nuovi progetti

Proposte respinte o collocate in lista d’attesa

Primo esame Fabbisogno di risorse (Umane/Finanziarie) Secondo esame Proposte respinte o collocate in lista d’attesa

Progetti Promossi alla fase di definizion e

39 2.1.2 La fase di definizione

Questa fase include un insieme di attività dirette a concordare gli obiettivi che il progetto vorrebbe raggiungere, deducendo le future implicazioni del lavoro e, di conseguenza, decidendo se conviene svolgere il progetto. In questa fase vengono determinati le persone che saranno coinvolte nel progetto e le loro responsabilità. Il Project manager assegnato dallo Sponsor (Top management) seleziona i membri del team di progetto e insieme organizzano delle riunioni per analizzare i vari interessi che il progetto genererà nei confronti degli stakeholder e per l’intera organizzazione e si fanno i primi studi di fattibilità. Un progetto all’inizio è soltanto un idea, che può essere definita sulla base degli obiettivi di un piano strategico di lungo termine o delle opportunità di miglioramento oppure dei problemi che si presentano nel breve periodo. Perciò è fondamentale che l’idea di progetto sia definita e compresa dal Project manager e da tutte le persone che hanno un ruolo nel conseguimento del progetto. Questo richiede una comunicazione efficacie e chiara tra le parti. L’idea del progetto generalmente scaturisce da un cliente (il termine di “cliente” rappresenta sia un cliente esterno dall’organizzazione che il top management o un reparto dell’organizzazione). Il gruppo di lavoro dovrebbe avere alta capacità di interazione con il cliente e comprendere i suoi bisogni e le aspettative, e verificare che l’obiettivo del progetto sia in linea con gli obiettivi strategici dell’organizzazione. la comunicazione con il cliente è un processo che dovrebbe durare in tutte le fasi del progetto. Il cliente dovrebbe essere informato su tutti gli eventuali cambiamenti o risultati ottenuti e concordati.

Le prime domande da porre nella fase di definizione sono:

- Quali sono i benefici che il progetto avrà per l’organizzazione? - Quale il valore aggiunto che il progetto crea per l’organizzazione? - È giustificabile in termini di ritorno dei profitti e benefici?

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- Quali sono le risorse necessarie e in che modo sono disponibili? - Quali sono i criteri di successo del progetto e come viene valutato? Sulla base delle risposte fornite si evita di partire con il piede sbagliato, si fa capire all’ideatore che cos’è sbagliato, o che cosa va cambiato o negoziato per rendere gli obiettivi fattibili.

Nella fase iniziale del progetto è molto importante che vengono identificati e analizzati tutti gli stakeholder del progetto perché la loro partecipazione in questa fase e il loro consenso sugli obiettivi da perseguire, aiuta fin dall’inizio a comprendere i loro bisogni e il loro grado di influenza sul progetto; inoltre questa fase richiede il pieno supporto da parte del top management o sponsor e la concentrazione dovrebbe essere sullo scopo ossia su cosa esattamente il progetto intende perseguire.

I vincoli del progetto.

All’inizio del progetto bisogna preparare una lista in cui vengono registrate le informazioni relative ai vincoli e ad eventuali rischi del progetto. I vincoli sono fattori che limitano l’azione e le scelte. Essi possono essere: la data di scadenza del progetto per cui oltre quella data il progetto non ha più senso, le regolamentazioni da rispettare o i vincoli legali e contrattuali.

I limiti del progetto.

come abbiamo visto nel primo capitolo il progetto è un complesso coordinato di azioni finalizzato ad ottenere risultati determinati nel rispetto dei limiti stabiliti di tempo e di risorse. Questa definizione indica tre elementi fondamentali dei quali prima bisogna verificare l’esistenza, e dopo vanno definiti i confini entro i quali muoversi attraverso i limiti da rispettare. questi requisiti sono:

- Lo scopo, che consiste nel delineare ciò che va fatto e come; - Il tempo, individuando il “timing” di realizzazione;

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Per lo scopo il limite è dato dall’azione da svolgere per arrivare a un obiettivo ben preciso, per il costo il limite è costituito dalla spesa massima da sostenere e per il tempo, il limite è dato dalla stima del periodo occorrente per la realizzazione del progetto.

Per quanto riguarda il tempo, questo è un fattore critico che se viene trascurato può causare gravi conseguenze per l’organizzazione. Per esempio in un progetto di costruzione di una fiera la scadenza è il giorno dell’inaugurazione, se la fiera non sarà pronta entro quella data il progetto è fallito.

Le restrizioni relative al costo sono costituite dal limite di spesa per realizzare lo scopo del progetto, inteso come ammontare da spendere.

Infine per scopo intendiamo tutto ciò che dobbiamo fare per ottenere i risultati desiderati e avere successo con il progetto. Creare restrizioni allo scopo significa delimitare i campi di azione fino a stabilire in maniera chiara e lineare cosa fare, aiutando chi lancia il progetto e chi deve eseguirlo.

È comune in tutti i progetti che in base alle esigenze dell’organizzazione e durante le fasi di pianificazione ed esecuzione si prendano decisioni di cambiamento riguardo alle tre variabili. I tre fattori sono interdipendenti e un cambiamento di uno può influenzare gli altri due fattori: per esempio con un cambio dello scopo si possono aumentare sia i costi che i tempi (Figura 2.3).

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Figura 2.3. cambio dello scopo con impatto sui tempi e sui costi

Fonte: Project Management: La metodologia dei 12 step, Antonello Bove

I limiti di tempo , di costo e di scopo sono comuni a tutti i progetti, però in alcuni progetti possono manifestare altri restrizioni tipo : limitazioni dettate da leggi locali o nazionali, restrizioni sull’uso di sostanze specifiche nei prodotti, standard di settore, standard internazionali, andamenti macroeconomici, domanda e offerta di mercato su risorse occorrenti, politiche di governo, limitazioni culturali, ecc. per sviluppare il progetto è essenziale elencare questi limiti e verificarne l’esistenza.

Costo Tempo Scopo Costo Scopo Tempo Aumento tempi Aumento costi Costo Tempo Scopo Aumento costi _Aumento tempi