La pianificazione del progetto

La pianificazione è uno dei più importanti strumenti della gestione delle organizzazioni che funziona come un ponte che collega il presente al futuro. L’importanza della pianificazione si evidenzia dal fatto che le risorse (umane, monetarie…) sono limitate ed i cambiamenti delle condizioni ambientali come la situazione politica, economica, sociale e tecnologica sono

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imprevedibili e instabili. Inoltre le organizzazioni sono sempre in competizione per ottenere queste risorse limitate per poterli utilizzare per raggiungere i loro obiettivi.

La pianificazione aiuta ad avere una previsione del futuro, cioè dei rischi e dei cambiamenti e determina le strategie da impiegare per ottenere i risultati desiderati. Le principali caratteristiche di una pianificazione sono:

1. La pianificazione naturalmente è basata sulle previsioni e principalmente prima di svolgere qualsiasi attività è necessario determinare il tipo dell’attività e la modalità del suo svolgimento.

2. La pianificazione è un processo decisionale, include l’assunzione delle decisioni in merito delle strategie da applicare per raggiungere gli obiettivi desiderati.

3. La pianificazione è focalizzata sui risultati desiderati. E’ uno strumento per avere la maggiore sicurezza sul raggiungimento degli obiettivi nei tempi previsti.

Secondo Robbins&Coulter la pianificazione è la definizione degli obiettivi dell’organizzazione, la determinazione della strategia generale per raggiungerli e la preparazione di un piano per coordinare le attività. Questa definizione prende in considerazione sia gli obiettivi ( ciò che deve essere fatto) che gli strumenti ( come deve essere fatto).

La pianificazione in un ambiente di progetto può essere descritto come la determinazione della linea di azione stabilita all’interno di un ambiente previsto (H.Kerzner).

La gestione della pianificazione è un processo iterativo e deve continuare in tutta la durata del progetto. L’obiettivo della pianificazione di progetto è garantire che tutto il lavoro necessario per la realizzazione e il completamento del progetto sia stato preso in considerazione e valutato adeguatamente.

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Il processo di pianificazione di progetto include la definizione dettagliata degli obiettivi, la descrizione delle attività (SOW), lo sviluppo di Work Breakdown Structure, la stima dei costi e dei tempi e la redazione del Budget di progetto. Le organizzazioni per facilitare il lavoro in questa fase utilizzano diversi Software di Project Management come Primavera P6 Professional Project Management.

2.2.1 WBS (Work Breakdown Structure)

In fase della pianificazione il Project manager dovrà strutturare il lavoro in attività elementari con le seguenti caratteristiche:

- Gestibili, in modo che sia possibile assegnare autorità e responsabilità specifiche;

- Indipendenti o con una minima interfaccia e dipendenza dalle altre attività elementari;

- Integrabili per poter vedere l’intero pacchetto; - Valutabili in termini di avanzamento.

Il punto di partenza in questa fase è la creazione della WBS. Questo metodo è stato creato dalla NASA e attualmente è uno degli strumenti più utili ed importanti nella gestione dei progetti di ogni genere. Per il PMBOK (è una guida, pubblicata dal Project Management Institute (PMI), che ha lo scopo di documentare e standardizzare le pratiche comunemente accettate di project management) la WBS rappresenta il lavoro specificato nella descrizione dello scopo del progetto. I componenti costitutivi della WBS sono d’aiuto agli Stakeholder nel visualizzare i deliverable del progetto. La struttura della WBS è una decomposizione gerarchica, orientata al prodotto, del lavoro che deve essere eseguito dal team di progetto per raggiungere gli obiettivi del progetto stesso e creare i deliverable richiesti, in cui ciascun livello discendente della WBS rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del progetto. La WBS definisce e organizza lo scopo totale del progetto e rappresenta il lavoro specificato nello scope statement correntemente approvato.

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La Work Breakdown Structure è una rappresentazione, in forma grafica o descrittivia, che suddivide gerarchicamente il progetto in componenti (Attività e Deliverable), partendo dal livello più elevato (Progetto globale) fino a livelli sempre più dettagliati. Così facendo diventa più facile fare stime su tempi e costi e assegnazione delle responsabilità ad ogni singola task identificata.

L’obiettivo della WBS è di identificare e collocare all’ultimo livello gerarchico i Work Package (pacchetti di lavoro) chiaramente gestibili ed attribuibili ad un unico responsabile, affinchè possano essere programmati, schedulati, budgetati, controllati e valutati. In altre parole per ogni Work Package si farà una stima sui tempi, sulle risorse, sui costi e ne sarà determinato anche il responsabile. Bisogna ricordare che tale stima viene fatta a livello di WP; per ottenere il tempo dei livelli principali bisogna sommare il valore dei livelli inferiori fino ad ottenere il tempo dell’intero progetto.

Figura 2.4. la struttura di WBS

Come realizzare la WBS.

La WBS viene creata attraverso un processo che consiste nella suddivisione del lavoro e dei deliverable del progetto in elementi più piccoli e maggiormente gestibili. I criteri di scomposizione del progetto sono molteplici, perciò ogni organizzazione dovrebbe scegliere il criterio che

Progetto Sotto Progetto 1 Sotto Progetto 2 Sotto Progetto 3 deliverable WP

deliverable deliverable _{deliverable deliverable}

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migliora l’efficienza e l’efficacia della pianificazione e controllo dei suoi progetti. Esistono comunque delle regole Standard per strutturare la WBS:

1. L’acquisizione degli obiettivi, dei deliverable e delle attività principali del progetto;

2. La scelta dei criteri di scomposizione del progetto;

3. La definizione del primo livello che rappresenta sempre il progetto; 4. La Scomposizione dei livelli successivi al primo, secondo il criterio

scelto.

Le tecniche di scomposizione del progetto maggiormente utilizzate sono:

 La scomposizione per processi di lavoro: Il progetto viene suddiviso in

base ai processi che dovranno essere attuati per la realizzazione dei deliverable;

 La scomposizione per fasi: In questo caso nei livelli superiori vengono

collocate le fasi per esempio di progettazione, approvvigionamento, costruzione, integrazione... mentre nei livelli più bassi si trovano i gruppi di attività da svolgere nelle singole fasi, e qualora presenti, i deliverables;

 La scomposizione per obiettivi: E’ basata su obiettivi da raggiungere e

le attività necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi;

 La scomposizione per localizzazione: La suddivisione gerarchica è

connessa allo spazio fisico o paese dove l’output del progetto verrà realizzato (esempio di area geografica: Italia, Germania, Stati Uniti; oppure cantiere: cantiere A, cantiere B, cantiere C);

 La scomposizione mista: I criteri di disaggregazione, sopra riportati,

nella WBS di uno specifico progetto possono coesistere. Alcune considerazioni su WBS.

- La WBS e la descrizione del lavoro devono essere facilmente comprensibili;

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- La scomposizione della WBS è corretta se i componenti della WBS di livello inferiore sono quelli necessari e sufficienti per il completamento dei corrispondenti deliverable di livello superiore (PMBOK);

- Dato che lo scopo di un impegno può cambiare durante un programma, si deve fare il possibile per mantenere la flessibilità nella WBS;

- La WBS deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto e tutto il necessario; interno, esterno e appaltato- per la realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli “figli” deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro “padre”. È importante ricordare che la regola si applica anche al livello di attività: il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro deve dare, sommato, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto (Practice Standard For WBS, second edition, Project Management Institute);

- Ogni livello di scomposizione deve generalmente essere sviluppato secondo una sola logica;

- La WBS può rappresentare un elenco di milestone discrete e tangibili per fare in modo che tutti sappiano quando vengono raggiunte;

- Per ogni attività viene assegnato un solo responsabile; egli anche se non viene coinvolto personalmente ad eseguire il lavoro, sarà l’unico responsabile dell’svolgimento di quell’attività;

- È necessario che a ogni attività della WBS venga assegnato un codice che può essere a sua volta numerico o alfabetico, con cui poter essere identificata nelle sintesi;

- La costruzione di un WBS efficace richiede la partecipazione di tutto il team del progetto.

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Figura 2.5. esempio di WBS di un edificio

Assegnazione delle responsabilità e Organization Breakdown Structure.

La WBS si arricchisce determinando i responsabili dell’esecuzione di ogni singola attività del progetto e in questo modo si ottiene l’OBS (Organization Breakdown Structure). Si tratta anche in questo caso di un diagramma gerarchico volto però alla definizione delle responsabilità e dei ruoli nel

1.1 Project Management 1.3.1 Impianto Cantiere 1.3.2 Opere Generali 1.4 Realizzazione 1.4.1 Strutture 1.4.2 Opere Edilizie 1.4.3 Opere Impiantistiche 1.6 Chiusura Cantiere 1.2 Progettazione 1.3 Attività generali di cantiere 1.2.1 Progettazione prelimiare 1.2.2 Progettare di dettaglio 1.2.3 Progettare Impianti 1.5 Collaudi 1.0 Edificio

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progetto. Il Project Manager è responsabile di creazione della OBS per i progetti a lui assegnati. Generalmente l’OBS si utilizza per:

- Creare uno Staff ufficiale del Progetto;

- Facilitare la coordinazione e il controllo da parte del Project Manager ; - La responsabilizzazione degli attori coinvolti nel progetto e il

miglioramento del loro monitoraggio;

- Migliorare la comunicazione all’interno del team di progetto.

Figura 2.6. Esempio di Organization Breakdown Structure

Fonte: Project Management. La governance degli appalti. Carlo De Maria, Fabrizio Cumo, Valentina Sforzini

Combinando la WBS e l’OBS attraverso la RAM (Responsibility Assignment Matrix) si può indicare l’unica persona o unità organizzativa responsabile per ogni WP. La matrice delle responsabilità è uno strumento che fornisce un

Project Manager Resp.Tecnico Resp. Strutture Resp. Corpo edificio Resp. Impianti Resp. Uff. Acquisti Resp. Cantieri

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quadro realistico delle risorse necessarie (si includono anche le conoscenze, le competenze e le abilità necessarie) e identifica se le risorse sono disponibili all’interno dell’organizzazione; in caso contrario, bisogna provvedere con le risorse esterne. Inoltre la RAM mostra chiaramente chi è responsabile e per quale attività. I ruoli e le responsabilità assegnate ad ogni persona o unità organizzativa vengono identificati attraverso utilizzo delle sigle come per esempio RACI:

 Responsible: la persona che è titolare del Task; ogni deliverable o

attività dovrebbe avere un titolare;

 Approval: la persona che approva i deliverables o attività;

 Consulted: la persona che va consultata nello svolgimento del lavoro;

 Informed: la persona che va tenuta informata dell’avanzamento delle

attività.

Quindi la RAM serve per indicare agli attori il ruolo con il quale saranno coinvolti nel progetto e con quale responsabilità .

2.2.2 Preparazione di piano dei tempi

Uno dei processi molto importanti nella pianificazione dei progetti è il Timing oppure la schedulazione. Nella fase di definizione abbiamo visto come il fattore di tempo e il rispetto delle scadenze siano importanti nella gestione dei progetti e se il tempo non viene gestito adeguatamente, ciò si riflette sull’aumento dei costi e perfino può portare il progetto al fallimento. La preparazione e la gestione del piano dei tempi si realizza attraverso la definizione e l’utilizzo delle metodologie, le tecniche e gli strumenti di schedulazione del progetto. La scelta delle metodologie e delle tecniche per la stima del tempo e il fatto di indicare le dipendenze sequenziali tra le attività è compito del team di progetto e dei responsabili di ogni WP; generalmente nelle organizzazioni più grandi le regole di base per la schedulazione e il metodo adottato sono già definiti negli appositi Software di schedulazione che

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verranno utilizzati. I metodi più utilizzati in maggior parte dei progetti sono: il PDM ( Precedence Diagram Method) e il CPM ( Critical Path Method ); per tali metodi esistono diverse tecniche come il PERT e il GANTT. La schedulazione del progetto parte dalla WBS, deve essere completa e includere tutti i deliverable e milestoni e consente di rappresentare graficamente tutti gli elementi del progetto in un unico piano temporale. Come abbiamo visto la WBS suddivide le attività in livelli più dettagliati e più “maneggevoli” però non contiene informazioni sull’interdipendenza fra le attività nè sulla loro sequenza. Tramite la WBS possiamo individuare tutti i deliverable e le milestoni che sono necessari a completare il progetto. A questo punto bisogna stimare la durata e i costi di ogni parte della WBS in modo da poter individuare approssimativamente la durata e i costi totali del progetto. Per cominciare è necessario identificare l’ordine dell’esecuzione delle Task (attività). Tale approccio consente di identificare e documentare dei legami logici esistenti tra le diverse attività.

Tipi di legame tra le attività.

Esistono quattro tipi di legame tra le attività (predecessori-successori):

1. FS (Finish to Start): è il tipo di legame più diffuso tra le attività del progetto: ciò significa che un’attività non può iniziare se non è completata la precedente e viene presentata graficamente nel modo seguente:

A B

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Bisogna ricordare che le attività vengono presentate con il codice assegnato nella WBS. Nel nostro caso la A rappresenta attività A e la B rappresenta attività B, allora la B non può iniziare finchè la A non è terminata.

2. SS ( Start to Start ): questo legame indica che l’attività seguente cioè B non può iniziare se non è già iniziata la precedente A:

3. FF ( Finish to Finish ): indica la dipendenza della fine dell’attività B al completamento dell’attività precedente cioè la A. ciò significa che l’attività seguente B potrà iniziare ma non potrà terminare se non è completata la precedente A:

4. SF ( Start to Finish ): indica che la B non può terminare prima che la A sia iniziata: A B SS A B A B FF SF

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Oltre a queste quattro situazioni appena viste può succedere che un’attività sia iniziata prima che l’attività precedente venga terminata oppure un attività viene iniziata solo dopo un certo tempo dalla data di completamento dell’attività precedente. Queste situazioni prendono il nome di Lead time (anticipo) e Lag time (ritardo). Di seguito vediamo la rappresentazione grafica di queste due situazioni: la prima situazione (Lead) indica che l’attività B può iniziare, ad esempio, due giorni prima del completamento dell’attività A e la seconda (Lag) indica che l’attività B può iniziare tre giorni dopo il completamento dell’attività A.

Per la costruzione di un reticolo delle attività bisogna conoscere tutti i vincoli di precedenza delle attività; se esiste un numero elevato delle attività, si potrebbe elencarli in una tabella evidenziando il tipo di legame:

A

B FS

Activity With Lead Lead = 2 Giorni

A

B FS

Activity With Lag Leg = 3 Giorni

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Predecessore Successore Tipo di legame

CF1 CF2 FS

CF1 CM1 ”

CF2 CM2 ”

CM1 CM3 ”

CT1 CT2 ”

Il passo successivo nel processo di Schedulazione è la costruzione del reticolo ovvero la rete di sequenzialità che praticamente evidenzia i legami esistenti tra le diverse attività. Tali legami sono sia le dipendenze logiche che i rapporti di precedenza e successione. Le tecniche reticolari sono gli strumenti per realizzare lo Scheduling e il controllo dell’avanzamento del progetto, permettono di identificare i percorsi critici e si basano sulla teoria dei grafi. Un grafo è una struttura relazionale composta dai nodi che rappresentano le attività e dagli archi che rappresentano le relazioni con altre attività . In un reticolo si può determinare un solo nodo iniziale e un solo nodo finale, essi coincidono con l’inizio e la fine del progetto. La figura 2.7 rappresenta un esempio di grafo.

Figura 2.7. Esempio di Grafo

Gli elementi principali del reticolo sono gli eventi, le attività e le durate:

A C

B D

E

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- un evento è uno stato rappresentativo dell’evolvere del progetto che generalmente rappresenta l’inizio e la fine di un attività ed ha la durata nulla.

- Le attività sono tutto il lavoro necessario che deve essere svolto per passare da un evento all’altro; come abbiamo visto essi vengono presentati nella WBS con il codice assegnato.

- Le durate vengono rappresentate tramite la stima del tempo necessario per ogni singola attività. La stima del tempo è compito del personale del progetto e viene fatta sulla base dell’entità di lavoro che richiede ciascun’attività e le risorse che l’organizzazione mette a disposizione per i lavori. Esistono diversi metodi per la stima delle durate delle attività tipo l’utilizzo dei dati storici dei progetti già realizzati oppure il parere degli esperti o l’utilizzo di dati dei progetti simili al nostro progetto. Le durate possono essere rappresentate da diverse unità del tempo come ore, giorni, settimane, mesi, ecc; esse comprendono anche i giorni non lavorati, festivi e i tempi di attesa ovvero i tempi in cui non c’è un reale utilizzo delle risorse e i mezzi dell’organizzazione.

Precedence Diagram Method (PDM).

Uno dei metodi più utilizzati nella costruzione di un reticolo di schedulazione del progetto è il metodo del diagramma di precedenza. Il PDM utilizza riquadri o rettangoli, detti nodi, per mostrare le dipendenze attraverso l’identificazione delle attività tra loro connesse con le frecce. Tale metodo è ideale soprattutto per i progetti più grandi con un numero elevato delle attività e consente di visualizzare più facilmente i legami logici (le precedenze) tra le attività. Nel PDM il tipo di legame maggiormente utilizzata è Finish to Start (FS), mentre gli altri vincoli vengono utilizzati molto raramente.

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Figura 2.8. esempio di reticolo costruito con il PDM

Il metodo del percorso critico del progetto (CPM).

Il Critical Path Method (CPM) è uno strumento valido di Project Management che è stato sviluppato nel 1950 dalla US NAVY. Generalmente, il CPM viene utilizzato in tutti i tipi di progetti incluso la costruzione, lo sviluppo di Software, lo sviluppo del prodotto, ecc.

Si può definire il percorso critico come la sequenza delle attività presenti nel reticolo logico di un progetto che determina la durata del progetto (PMBOK). Il percorso critico prevede la durata totale del progetto, sommando le durate di ciascun attività schedulata del progetto. Nel CPM il tempo stimato è un fattore certo e le date di inizio e fine del progetto sono i vincoli da rispettare. nei paragrafi successivi vedremmo che se il calcolo del tempo parte dalla data dell’inizio del progetto potremmo calcolare le durate di ciascun’attività fino ad arrivare la data della fine del progetto, mentre se il vincolo da rispettare è la data di END del progetto si procede a ritroso fino al tempo di Start.

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Figura 2.9. CPM

t1+ t2 + t4+ t7 = max

Riassumendo il percorso critico è la sequenza più lunga di attività presentate nel reticolo logico che dovrà essere completata in tempo in modo da rispettare i termini concordati. Le attività critiche individuate nel percorso critico sono le attività che devono essere completate senza nessun ritardo perché un minimo ritardo di completamento di tale attività influenza direttamente la durata dell’intero progetto e, di conseguenza, causa il ritardo del completamento del progetto.

Il CPM consente di calcolare le date di inizio e fine minime e massime di ciascun Task. Gli elementi che caratterizzano il reticolo di CPM sono i seguenti:

ES Durata EF

Codice dell’attività

LS Float totale LF

 ES: Early Start ( la data minima di inizio) rappresenta la data in cui al più presto un attività può cominciare.

 EF: Early Finish ( la data minima di fine) è la data in cui al più presto un attività può essere completata. (se le attività che la precedono non abbiano dei ritardi).

1

2

3

4

7

5

6

t1

t3

t2

t6

t4

t5

t7

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 LS: Late Start (la data massima di inizio) rappresenta la data in cui al più tardi un’attività può cominciare senza causare ritardi sull’intero progetto.

 LF: Late Finish (la data massima di fine) è la data in cui al più tardi un’attività può essere terminata senza causare ritardi sull’intero progetto.

Il procedimento del calcolo consiste in due fasi:

1. L’analisi in avanti: in questa fase per ogni attività vengono determinate due date: Early Start e Early Finish. L’analisi parte dalla data dell’inizio del progetto che coincide con la data d’inizio al più presto della prima attività. Aggiungendo la durata della prima attività, si ottiene la data di fine al più presto della prima attività. Tale processo continua analogamente per le altre attività, finchè si giunge all’ultima attività e così si ottiene la durata totale del progetto.

Bisogna considerare che se per un’attività esistono più di un’attività predecessori la data ES per quell’attività dipenderà dal realizzarsi della più ritardata EF tra le attività che la precedono.

Supponiamo i dati della seguente tabella: Milestone Attività predecessore e tipo di

legame Durata ES EF LS LF Inizio 0 A - 10 1 10 32 41 B - 15 1 15 27 41 C - 5 1 5 1 5 D A-B (FS) 4 16 19 42 45 E C (FS) 20 6 25 6 25 F D (FS) 10 20 29 46 55 G E (FS) 30 26 55 26 55 H F-G (FS) 2 56 57 56 57 Fine 0

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L’analisi del reticolo con il procedimento in avanti viene fatto nel modo seguente:

Figura 2.10. L’analisi in avanti

EF = ES+ durata dell’attività-1

Dove avremo posto sempre l’inizio con durata pari a 0 e per convenzione le prime attività partono dal tempo 1.

EF(A)= ES(A)+DU(A)-1= 1+10-1= 10 EF(B)= ES(B) + DU(B) -1= 1+15-1= 15

L’attività D partirà dopo che terminata la più ritardata dell’attività che la precede cioè la B perciò:

EF(D) = ES(D) + DU(B) -1= 16+4-1= 19

E cosi si continua fino all’attività H che avrà EF(H)= ES(H) + DU(H) -1= 56+2-1= 57

Avendo posto la fine con una durata pari a 0 e la data ES fine = EF fine =

Nel documento ASPETTI ORGANIZZATIVI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO (pagine 48-83)