IL ciclo di vita del Progetto

L’utilizzo delle metodologie, degli standard e delle tecniche di Project Management è diverso in ogni organizzazione. Molti organizzazioni implementano le metodologie utilizzate da altre organizzazioni specializzate in settore, alcuni utilizzano la metodologia acquisita in base alla loro esperienza ed altri cercano di adattare i bisogni dell’organizzazione ad una metodologia già esistente. Però generalmente il ciclo di vita di progetti, indipendentemente dalla metodologia implementata è uguale per tutti i progetti. Bisogna ricordare che i progetti per la loro natura sono temporanei ed unici. Ogni progetto ha una vita definita e quindi ha un inizio e una fine stabilita. In accordo con PMI il ciclo di vita dei progetti prevede le seguenti fasi : definizione, pianificazione, esecuzione e controllo e chiusura (Figura 2.1), inoltre alla fine di ogni fase c’è una riunione del Project manager, dello Sponsor, del senior management e persino dei più importanti stakeholder per determinare il completamento di questa fase del ciclo di vita e di conseguenza prendere le decisioni che possono essere come elencato di seguito:

- Continuare con la fase successiva in base al livello di finanziamento approvato;

- Continuare con la fase successiva, ma con una serie nuova o modificata di obiettivi;

- Posticipare l’approvazione e continuare in base alla necessità di ulteriori informazioni;

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Figura 2.1. il ciclo di vita del progetto

2.1.1 Il processo iniziale del progetto

La selezione dei progetti.

Le idee dei progetti possono provenire sia dai componenti dell’organizzazione che dall’esterno , per esempio dai clienti esterni. Ovviamente le organizzazioni per la scarsità delle risorse necessarie non sono in grado di realizzare tutti i progetti e perciò tante idee rimangono nel cassetto. Quindi è necessario che l’organizzazione avvii un processo di selezione preliminare, che aiuti l’organizzazione a non impegnarsi nei progetti di cui non dispone le risorse necessarie e, di conseguenza, abbia risultati negativi. La selezione dei progetti spetta all’alta direzione, attraverso il comitato guida, che dopo aver analizzato le proposte e i dati relativi, prenderà una decisione se accettare o rifiutare la proposta. Una delle tecniche molto utilizzate nel processo di selezione dei progetti è il Brainstorming (tramite questa tecnica viene identificato e definito il problema e di conseguenza, vengono identificati e definiti le

Tempo

Definizione Pianificazione Esecuzione e Controllo Chiusura

Attività del Progetto

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soluzioni potenziali): in una sessione di brainstorming tutte le idee sono registrate e nessuna viene tralasciata. Il comitato di guida in un primo esame studia le proposte o il Business Cases preliminari e verifica che essi siano in linea con la strategia dell’organizzazione. In questo primo esame tante proposte possono essere respinte o collocate in lista d’attesa. In un secondo esame il comitato valuterà dettagliatamente il contenuto del Business Plan, il fabbisogno di risorse sia umane che finanziarie e i bisogni e le aspettative dei clienti. Solo i progetti che superano questo secondo esame saranno promossi alla fase di definizione. (Figura 2.2)

Il comitato guida per selezionare e dare la priorità ai progetti proposti dovrebbe rispondere ad alcuni quesiti:

- Il progetto in esame è quello che avrà maggiori profitti rispetto gli altri? - Il progetto proposto potrà: mantenere la quota di mercato, consolidare

la posizione di mercato oppure generare nuovi mercati?

- Il progetto è quello che utilizzerà al meglio le risorse di cui dispone l’organizzazione?

- Il progetto potrà migliorare l’immagine dell’organizzazione?

- Quali sono i rischi del progetto e se l’organizzazione è esposta ad accettarli?

- L’organizzazione dispone delle competenze specialistiche e delle tecnologie necessarie per la realizzazione del progetto?

La valutazione dei progetti selezionati richiede l’utilizzo di diversi indicatori che generalmente sono:

- ROI: Redditività degli investimenti; - La redditività sul patrimonio netto; - Il periodo di Breakeven e di Paybak; - VAN: il valore attuale netto;

- TIR: il tasso di rendimento interno; - L’analisi di costi e benefici;

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- I dati di mercato;

- La valutazione iniziale del rischio.

per costruire tali indicatori bisogna conoscere la durata del ciclo di vita del progetto, i costi previsti per ciascun periodo contabile e il valore di esposizione al rischio. Bisogna sottolineare che ciascun indicatore ha i suoi punti di forza e le sue carenze, perciò è opportuno basare la valutazione su più indicatori.

I progetti che vengono selezionati in fase di valutazione saranno definiti nei dettagli nella fase di definizione e sono soggetti a revisioni periodiche.

Figura 2.2. processo di selezione dei progetti

Fonte: Project Management in pratica, Trevor Young

Business cases di progetto Bisogni e aspettative dei clienti Autorizzazione a procedere, dal comitato guida Autorizzazione a procedere, dal comitato guida Conformità alla strategia Idee e opportunità per

nuovi progetti

Proposte respinte o collocate in lista d’attesa

Primo esame Fabbisogno di risorse (Umane/Finanziarie) Secondo esame Proposte respinte o collocate in lista d’attesa

Progetti Promossi alla fase di definizion e

39 2.1.2 La fase di definizione

Questa fase include un insieme di attività dirette a concordare gli obiettivi che il progetto vorrebbe raggiungere, deducendo le future implicazioni del lavoro e, di conseguenza, decidendo se conviene svolgere il progetto. In questa fase vengono determinati le persone che saranno coinvolte nel progetto e le loro responsabilità. Il Project manager assegnato dallo Sponsor (Top management) seleziona i membri del team di progetto e insieme organizzano delle riunioni per analizzare i vari interessi che il progetto genererà nei confronti degli stakeholder e per l’intera organizzazione e si fanno i primi studi di fattibilità. Un progetto all’inizio è soltanto un idea, che può essere definita sulla base degli obiettivi di un piano strategico di lungo termine o delle opportunità di miglioramento oppure dei problemi che si presentano nel breve periodo. Perciò è fondamentale che l’idea di progetto sia definita e compresa dal Project manager e da tutte le persone che hanno un ruolo nel conseguimento del progetto. Questo richiede una comunicazione efficacie e chiara tra le parti. L’idea del progetto generalmente scaturisce da un cliente (il termine di “cliente” rappresenta sia un cliente esterno dall’organizzazione che il top management o un reparto dell’organizzazione). Il gruppo di lavoro dovrebbe avere alta capacità di interazione con il cliente e comprendere i suoi bisogni e le aspettative, e verificare che l’obiettivo del progetto sia in linea con gli obiettivi strategici dell’organizzazione. la comunicazione con il cliente è un processo che dovrebbe durare in tutte le fasi del progetto. Il cliente dovrebbe essere informato su tutti gli eventuali cambiamenti o risultati ottenuti e concordati.

Le prime domande da porre nella fase di definizione sono:

- Quali sono i benefici che il progetto avrà per l’organizzazione? - Quale il valore aggiunto che il progetto crea per l’organizzazione? - È giustificabile in termini di ritorno dei profitti e benefici?

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- Quali sono le risorse necessarie e in che modo sono disponibili? - Quali sono i criteri di successo del progetto e come viene valutato? Sulla base delle risposte fornite si evita di partire con il piede sbagliato, si fa capire all’ideatore che cos’è sbagliato, o che cosa va cambiato o negoziato per rendere gli obiettivi fattibili.

Nella fase iniziale del progetto è molto importante che vengono identificati e analizzati tutti gli stakeholder del progetto perché la loro partecipazione in questa fase e il loro consenso sugli obiettivi da perseguire, aiuta fin dall’inizio a comprendere i loro bisogni e il loro grado di influenza sul progetto; inoltre questa fase richiede il pieno supporto da parte del top management o sponsor e la concentrazione dovrebbe essere sullo scopo ossia su cosa esattamente il progetto intende perseguire.

I vincoli del progetto.

All’inizio del progetto bisogna preparare una lista in cui vengono registrate le informazioni relative ai vincoli e ad eventuali rischi del progetto. I vincoli sono fattori che limitano l’azione e le scelte. Essi possono essere: la data di scadenza del progetto per cui oltre quella data il progetto non ha più senso, le regolamentazioni da rispettare o i vincoli legali e contrattuali.

I limiti del progetto.

come abbiamo visto nel primo capitolo il progetto è un complesso coordinato di azioni finalizzato ad ottenere risultati determinati nel rispetto dei limiti stabiliti di tempo e di risorse. Questa definizione indica tre elementi fondamentali dei quali prima bisogna verificare l’esistenza, e dopo vanno definiti i confini entro i quali muoversi attraverso i limiti da rispettare. questi requisiti sono:

- Lo scopo, che consiste nel delineare ciò che va fatto e come; - Il tempo, individuando il “timing” di realizzazione;

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Per lo scopo il limite è dato dall’azione da svolgere per arrivare a un obiettivo ben preciso, per il costo il limite è costituito dalla spesa massima da sostenere e per il tempo, il limite è dato dalla stima del periodo occorrente per la realizzazione del progetto.

Per quanto riguarda il tempo, questo è un fattore critico che se viene trascurato può causare gravi conseguenze per l’organizzazione. Per esempio in un progetto di costruzione di una fiera la scadenza è il giorno dell’inaugurazione, se la fiera non sarà pronta entro quella data il progetto è fallito.

Le restrizioni relative al costo sono costituite dal limite di spesa per realizzare lo scopo del progetto, inteso come ammontare da spendere.

Infine per scopo intendiamo tutto ciò che dobbiamo fare per ottenere i risultati desiderati e avere successo con il progetto. Creare restrizioni allo scopo significa delimitare i campi di azione fino a stabilire in maniera chiara e lineare cosa fare, aiutando chi lancia il progetto e chi deve eseguirlo.

È comune in tutti i progetti che in base alle esigenze dell’organizzazione e durante le fasi di pianificazione ed esecuzione si prendano decisioni di cambiamento riguardo alle tre variabili. I tre fattori sono interdipendenti e un cambiamento di uno può influenzare gli altri due fattori: per esempio con un cambio dello scopo si possono aumentare sia i costi che i tempi (Figura 2.3).

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Figura 2.3. cambio dello scopo con impatto sui tempi e sui costi

Fonte: Project Management: La metodologia dei 12 step, Antonello Bove

I limiti di tempo , di costo e di scopo sono comuni a tutti i progetti, però in alcuni progetti possono manifestare altri restrizioni tipo : limitazioni dettate da leggi locali o nazionali, restrizioni sull’uso di sostanze specifiche nei prodotti, standard di settore, standard internazionali, andamenti macroeconomici, domanda e offerta di mercato su risorse occorrenti, politiche di governo, limitazioni culturali, ecc. per sviluppare il progetto è essenziale elencare questi limiti e verificarne l’esistenza.

Costo Tempo Scopo Costo Scopo Tempo Aumento tempi Aumento costi Costo Tempo Scopo Aumento costi _Aumento tempi

43 2.1.3 Il Project Charter

La definizione e motivi della redazione.

Il Project charter è un documento che viene creato nella fase iniziale del progetto in collaborazione tra Project Sponsor e Project Manager e riconosce l’esistenza formale del progetto fornendo al Project Manager l’autorità di impiegare le risorse dell’organizzazione nelle attività del progetto. Tale documento include le maggiori informazioni nell’ambito del progetto, descrivendo che cosa è previsto e che cosa non è previsto nel progetto stesso. Inoltre aiuta a controllare i cambiamenti dello scopo in tutta la durata del ciclo di vita del progetto. Il Project charter consente a tutti i soggetti coinvolti nel progetto (gli Stakeholders) di avere una comprensione generale del progetto e poter esprimere il loro consenso ai maggiori aspetti del progetto, tipo gli obiettivi, i deliverables, e le risorse richieste. Il Charter favorisce il processo di Decision-Making ed anche spesso viene usato come mezzo di comunicazione.

Il responsabile del Project Charter.

Normalmente la redazione del Project Charter spetta allo Sponsor del progetto oppure a un Manager al di fuori del team del progetto. Tuttavia in pratica il Project Manager spesso gioca un ruolo più attivo nello sviluppo del Project Charter. A tal fine il Project Manager lavora con grande attenzione con il Project Sponsor, egli fornisce un background con le informazioni generali del progetto. E’ consigliato che il Project Manager intervisti gli Stakeholder per poter ottenere le maggiori informazioni utili per lo sviluppo del Charter.

Il contenuto del Project Charter.

Un documento adeguato dovrebbe essere breve, chiaro e facilmente comprensibile; all’inizio dovrebbe essere scritto in modo preciso e, dopo la sua redazione, bisogna cercare di minimizzare le modifiche.

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IL Project Charter si apre con il nome del progetto e contiene i seguenti elementi:

 Le giustificazioni e lo Scopo della realizzazione del progetto:

definisce i motivi per cui un progetto deve essere realizzato.

 La descrizione delle attività (Statement Of Work): viene presentato

come un riassunto del progetto e include le informazioni generali riguardo a ciò che deve essere fatto per ottenere i risultati desiderati.

 Gli obiettivi: questa parte del documento richiede una definizione

dettagliata degli obiettivi considerando:

1. La situazione economica: Alcuni obbiettivi non sono facilmente raggiungibili nelle situazione di crisi economica perciò nel momento della determinazione degli obiettivi del progetto bisogna prendere in considerazione la situazione economica e le sue varianze previste durante la durata del progetto.

2. Le condizioni ambientali: Includono la reperibilità delle materie prime, delle risorse umane esperte e qualificate, l’energia richiesta ed altre risorse reperibili al di fuori dell’organizzazione; nella determinazione degli obiettivi è necessario verificare la reperibilità di tale risorse per non avere sorprese future per la loro scarsità o irreperibilità.

3. Le risorse interne: E’ importante verificare l’esistenza delle risorse necessarie all’interno dell’organizzazione tipo gli impianti, le attrezzature, il personale esperto, ecc.

Gli obiettivi del progetto secondo il modello S.M.A.R.T (è un acronimo che sintetizza il metodo utilizzato per la prima volta da Peter Drucker nel 1954, per la definizione degli obiettivi del progetto.) devono avere le seguenti caratteristiche:

- Specifici (Specific): Gli obiettivi fissati devono essere specifici, definiti chiaramente e non devono essere vaghi;

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- Misurabili (Misureable); Gli obiettivi devono essere misurabili attraverso opportuni metodi di misurazione. Per esempio se l’obiettivo è lo sviluppo della rete ferroviaria questo è un obiettivo generale e non misurabile, invece la costruzione di 200 km della rete ferroviaria per raggiungere l’Est all’Ovest di un paese fino a Dicembre del 2017 è un obiettivo misurabile;

- Attuabili e realistici (Achievable&Realistic): Gli obiettivi devono essere coerenti e compatibili con contesto e risorse e non devono essere soggetti a vincoli che li possono compromettere seriamente;

- Tempificati (Time-related): Gli obiettivi devono essere raggiunti entro una data determinata. Quindi rappresentano i periodi specifici e le scadenze.

 Gli eventi chiave del progetto: gli eventi rappresentano l’inizio o il

completamento di una fase del progetto.

 I deliverable: forniscono una lista delle più importanti attività che

devono essere fatte per raggiungere gli obiettivi del progetto. i deliverable sono un qualsiasi output (prodotto o servio) del progetto che sono necessari per completare il progetto, per esempio i prodotti realizzati di una fase interna del progetto possono essere successivamente utilizzati come input di un'altra fase oppure per completare il progetto. I deliverable hanno le seguenti caratteristiche: unicità(sono facilmente individuabili), verificabilità e misurabilità (possono essere verificati e misurati tramite opportuni metodi di misurazione), fisicità (se si tratta di un risultato conseguito, un prodotto realizzato o servizio erogato), documentale ( se si tratta della documentazione di Project Management prodotta durante la realizzazione dei prodotti e servizi).

 le milestone principali: rappresentano il raggiungimento dei traguardi

intermedi del progetto, essi sono gli eventi chiave del progetto e includono diversi deliverable realizzati, alcuni esempi sono l’inizio o la

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fine del progetto oppure una delle fasi, la consegna al cliente, le riunioni ecc.

 I rischi generali: vengono individuati e definiti i rischi generali del

progetto come i rischi legati alla mancanza delle risorse richieste, i rischi finanziari, ecc.

 Elenco degli Stakeholders; include le informazioni circa tutti gli

Stakeholders del progetto.

 Il budget del progetto: riguarda le spese pianificate previste per

raggiungere gli obiettivi.

 Il Project manager: include tutte le informazione del Project

manager, le sue responsabilità ed il livello della sua autorità in merito all’assunzione del personale, alla gestione del budget, alla possibilità di prendere le decisioni tecniche, ecc.

 Il nome e l’autorità del Project Sponsor: Il nome e l’autorità

dell’individuo che autorizza il progetto e supervisiona il Project manager per il raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Il Project charter è un documento che l’autorizza l’inizio di un progetto (oppure una fase del progetto). Il documento può essere sia in formato cartaceo che informatico, deve essere firmato dallo Sponsor, dal Project Manager e dal cliente ( se esiste un cliente esterno); una volta che è stato approvato fa parte dei documenti ufficiali dell’organizzazione e può essere utilizzabile in futuro anche da altri promotori.