LA TRASFORMAZIONE DIGITALE IN UN'AZIENDA DEL SETTORE FASHION LUXURY: IL DIGITAL WORKPLACE E I MODULI RMS E LMS DI SAP

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CORSO

DI

LAUREA

MAGISTRALE

IN

INGEGNERIA

GESTIONALE

La trasformazione digitale in un’azienda del settore Fashion

Luxury: il Digital Workplace e i moduli RMS e LMS di SAP

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Kevin Milani

kevinmilani1992@gmail.com

Federico Tonsa

HR Department Fashion Luxury S.p.A.

Sessione di Laurea del 20/02/2019 Anno Accademico 2018/2019

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Sommario

L’elaborato mostra l'analisi svolta, i progetti completati e l'esperienza acquisita durante gli 11 mesi di stage presso la Fashion Luxury S.p.A., azienda attiva nel settore dell’abbigliamento. Durante la mia esperienza di stage ho imparato a pianificare un progetto, a svilupparlo e a completarlo lavorando su diversi progetti nell’ambito delle Risorse Umane. Le piattaforme digitali fornite dal colosso mondiale informatico SAP, che ottimizzano i processi, semplificano le attività lavorative e aiutano a guadagnare in efficienza e velocità, sono state adattate alle necessità della ditta.

I processi che sono stati coinvolti sono:

o La selezione del personale: per cui è stato sviluppato il progetto Recruiting;

o La formazione dei dipendenti: per cui è stato sviluppato il progetto Learning;

o La comunicazione interna: per cui è stato sviluppato il progetto Digital Workplace.

Obiettivo principale dell'azienda è l'unificazione delle attività a livello mondiale, standardizzando worldwide le pratiche necessarie allo svolgimento dei processi, ottenendo così una standardizzazione di tutte le attività. Questo significa un maggiore controllo su di esse e sulle performance delle proprie risorse. La mancanza di uniformità è uno dei principali fattori di criticità nelle aziende multinazionali.

Ho portato il mio contributo personale nelle diverse fasi dei progetti. Ho partecipato alle riunioni con le società di consulenza e ai brainstorming con i manager interni.

Dopo essere stato formato professionalmente da esperti della società di consulenza, ho ricoperto il ruolo di Super Key User e ho svolto attività come la migrazione dei dati e i test prima della validazione del sistema o l’assistenza post Go – Live, attività molto importante per supportare il cambiamento.

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Abstract

This document describes the analysis carried out, the projects completed and the experience gained during the 11 months spent as an intern in "Fashion Luxury S.p.A" which is an active company in clothing industry. During my work experience I learnt how a project is planned, developed and completed, working on several projects of the Human resources environment. The digital platforms provided by the colossus SAP, which optimize processes, simplify working activities and help gaining in efficiency and speed, have been adapted to the firm's necessities.

The processes that have been involved are:

o Recruitment: it has been developed "The Recruiting project";

o Training and Learning: it has been developed "The Learning project";

o Internal Communication: it has been developed "The Digital Workplace project".

The main objective of the firm is to unify the procedures worldwide using the same practices to do the same processes, reaching a standardization of all activities. This means, a more efficient monitoring on them and on the performances of its own resources. The lack of uniformity is one of the most important critical factors in the success of multinational companies.

I brought my personal contribution to the different phases of the projects. I attended meetings with consulting companies and I had brainstorming with the internal managers. After being professionally trained by experts of the consulting companies, I hold the position of Super Key User, I carried out activities as data migration and testing before system validation and I managed the assistance post Go – Live, which is a very important activity to support the change.

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Indice

Introduzione ... 8

A) Premessa ... 8

B) Obiettivo del lavoro ... 10

C) I capitoli della tesi ... 13

1

Fashion Luxury S.p.A. ... 15

1.1 Storia e contesto aziendale ... 15

1.2 Il mio ruolo all’interno di Fashion Luxury S.p.A. ... 18

1.3 Criticità dei processi HR ed esigenze ... 19

1.4 Comunicazione interna e supporto IT ... 23

2

SAP ... 25

2.1 Cenni storici ... 25

2.2 I moduli SAP ... 26

2.2.2 Modulo RMS (Recruiting Management System) ... 28

2.2.3 Modulo LMS (Learning Management System) ... 29

2.3 Vantaggi e svantaggi dei moduli SAP ... 30

3

La trasformazione digitale ... 31

3.1 Il Web 2.0 e l’avvento della trasformazione digitale ... 31

3.2 Il concetto di Intranet ... 32

3.3 Il Digital Workplace ... 33

4

Implementazione del progetto ... 35

4.1 Pianificazione ... 35

4.1.1 Definizione del Project Scope ... 41

-6-

4.1.3 Requisiti di sistema ... 53

4.2 Attività trasversali al progetto ... 58

4.2.1 Attenzione alla formazione... 58

4.2.2 Change Management ... 60 4.4 Testing ... 66 4.5 Go – Live ... 70 4.5.1 Il progetto Recruiting ... 72 4.5.2 Il progetto Learning ... 75 4.5.3 Il Digital Workplace ... 86

4.6 Assistenza post Go – Live ... 94

5

Conclusioni ... 95

Bibliografia... 104

-7-

Indice delle figure

Fig. 1 – Mappa di posizionamento strategico del settore abbigliamento ... 17

Fig. 2 – Storia di SAP ... 25

Fig. 3 – Struttura modulare di SAP R/3 ... 26

Fig. 4 – Diagramma di Gantt ... 40

Fig. 5 – Grafico: Capacità operative utente – fasi progettuali ... 60

Fig. 6 – Home di SAP Success Factor Employee Central ... 70

Fig. 7 – Diagramma ad albero dei domini di appartenenza ... 75

Fig. 8 – Area amministratore del Learning Management System ... 77

Fig. 9 – Attributi base di un Item ... 78

Fig. 10 – Home lato utente del Learning Management System, My Learning ... 82

Fig. 11 – Home lato utente del Learning Management System, My Learning History ... 83

Fig. 12 – Piramide gerarchica delle responsabilità nel Digital Workplace ... 86

Fig. 13 – Layout iniziale della pagina di un gruppo ... 87

Fig. 14 – Home Page del Digital Workplace ... 88

Fig. 15 – Profilo dell’utente di SAP Success Factor Employee Central ... 91

Fig. 16 – Diagramma di Gantt, implementazioni future ... 102

Indice delle tabelle

Tab. 2 – Criticità dei processi HR esistenti ... 22

Tab. 3 – Attori partecipanti in ogni progetto ... 37

Tab. 4 – Project Scope del Recruiting Management System ... 42

Tab. 5 – Project Scope del Learning Management System ... 45

Tab. 6 – Project Scope del Digital Workplace ... 47

Tab. 7 – Obiettivi del progetto Recruiting Management System ... 49

Tab. 8 – Obiettivi del progetto Learning Management System ... 51

Tab. 9 – Obiettivi del Digital Workplace ... 53

Tab. 10 – Requisiti necessari per il progetto Recruiting Management System ... 55

Tab. 11 – Requisiti necessari per il progetto Learning Management System ... 56

Tab. 12 – Requisiti necessari per il progetto Digital Workplace ... 57

Tab. 13 – Approfondimento dei dati migrati per ogni modulo ... 65

Tab. 14 – UAT svolti per ogni piattaforma ... 69

Tab. 15 – Template della “Job Requisition” ... 73

Tab. 16 – Risultati ottenuti per i vari progetti ... 97

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Introduzione

A)

Premessa

Nel contesto aziendale odierno, dove il cambiamento e l’ipervelocità tecnologica influenzano sintomaticamente il mondo del lavoro, vi è sempre più la necessità di poter gestire le informazioni e i dati in modo semplice e veloce.

I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sono la soluzione informatica che oggi permette ai dipendenti delle aziende di avere facile accesso alle informazioni.

Caratteristica principale di tali sistemi è di essere costituiti da un database comune a tutte le applicazioni, al fine di evitare una disomogeneità del dato.

I sistemi ERP tipicamente hanno una struttura modulare, la quale permette alle varie imprese di utilizzare approcci diversi nell’implementazione dei vari moduli, a seconda della complessità organizzativa, di valutazioni di tipo economico, di vincoli temporali e anche della dislocazione geografica dell’azienda.

Gli approcci più diffusi sono:

1. Implementazione “Big Bang”

Questo approccio prevede la simultanea adozione da parte di tutta l’organizzazione di molteplici moduli di un sistema ERP, dotati di tutte (o quasi) le funzionalità disponibili. Il progetto è molto complesso e rende l’approccio rischioso e adatto principalmente per le piccole e medie imprese, le quali hanno un numero di utenti più basso.

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L’obiettivo principale è ridurre al minimo il tempo di implementazione del sistema; tuttavia, in questo caso, non vanno trascurate attività onerose ma importanti come il change management e il training del personale.

2. Implementazione “Phased”

In questo caso i vari moduli del sistema ERP sono implementati gradualmente e l’approccio può essere suddiviso, a seconda della struttura dell’azienda e delle analisi fatte in fase di pianificazione del progetto, per:

o Processo; o Business Unit; o Area geografica.

I sistemi ERP assumono un’importanza ancora più rilevante nelle grandi aziende multinazionali, dove la necessità di avere disponibili informazioni e dati omogenei a livello globale è ancora più preponderante.

La Fashion Luxury S.p.A.1 _{è una delle grandi realtà made in Italy del settore Fashion Luxury.}

Il marchio è ormai diffuso a livello mondiale e l’azienda conta oltre 4000 dipendenti, distribuiti tra l’America e l’Europa, fino ad arrivare in Asia e Oceania. Proprio per questo motivo l’azienda ha deciso di adottare nuove piattaforme informatiche di gestione delle Risorse Umane.

L’approccio adottato dalla Fashion Luxury S.p.A. per i vari progetti intrapresi in tale ambito è sicuramente “Phased”, visto che l’obiettivo prevede un coinvolgimento totale dei

1 _{Per motivi di riservatezza viene usato il nome di fantasia Fashion Luxury S.p.A. per indicare il nome}

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dipendenti, senza trascurare le difficoltà derivanti dalla complessità organizzativa e dalla dislocazione geografica molto capillare dell’azienda.

Al fine di mantenere un’anagrafica digitale dei dipendenti ed eliminare la ridondanza e la mancanza di uniformità nei dati, la Fashion Luxury S.p.A. ha deciso di optare per un sistema ERP fornito da SAP, uno dei più grandi produttori di sistemi ERP utilizzati oggi.

Da sottolineare come l’adozione di questi sistemi possa essere anche la spinta necessaria per reingegnerizzare un processo al fine di migliorarlo e/o eliminare sistemi legacy2_{, i quali,}

oltre ad non essere integrati con il sistema centrale, e quindi non in grado di fornire una reportistica priva di errori e avere latenza nelle informazioni, possono richiedere una manutenzione estremamente costosa.

B)

Obiettivo del lavoro

Il lavoro di tesi si è posto come finalità l’implementazione di moduli SAP riguardanti le Risorse Umane, appartenenti alla suite “SAP R/3 ERP ECC”, e in particolare dei moduli di Recruiting3 _{Management System (RMS) e di Learning}4 _{Management System(LMS).}

2 _{I sistemi legacy sono tutti quei sistemi informatici o applicazioni obsolete presenti in azienda ereditati da}

gestioni precedenti, i quali continuano ad essere utilizzati poiché l’utente o non può rimpiazzarli per motivi operativi, o non intende farlo per inerzia al cambiamento.

3 _{Con Recruiting si indica l’intero processo di selezione del personale, che inizia con la pubblicazione}

dell’offerta di lavoro per poi passare alla ricerca e selezione dei candidati da intervistare, fino ad arrivare alla fase di selezione e scelta del candidato migliore per il ruolo ricercato.

4 _{Con Learning si indica l’intero processo di formazione dei dipendenti, finalizzato a migliorare e ampliare le}

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L’implementazione di tali sistemi ha previsto anche l’integrazione con il modulo SAP Success Factor Employee Central5 _{già presente in azienda, e con la nuova piattaforma di}

collaborazione digitale fornita sempre da SAP: il Digital Workplace. Quindi, attraverso la realizzazione di tre progetti correlati tra loro:

1. Progetto relativo al modulo Recruiting Management System (RMS)

2. Progetto relativo al modulo Learning Management System (LMS)

3. Progetto relativo al Digital Workplace (DW)

l’azienda si è preposta, dopo le fasi iniziali di pianificazione e sviluppo e il relativo apprendimento operativo, sia da parte degli amministratori delle piattaforme che da parte degli utenti, il raggiungimento dei seguenti obiettivi:

• Avere un unico processo di recruiting a livello globale che sia in grado di gestire i candidati interni e i candidati esterni all’azienda;

• Consolidare i vari portali e-learning attualmente presenti in azienda in un’unica piattaforma, la quale possa gestire e pianificare l’intero processo di formazione aziendale;

• Sostituire la vecchia Intranet aziendale con un portale dinamico e sempre aggiornato grazie al contribuito di ogni dipendente;

5 _{Success Factor Employee Central di SAP è il modulo che gestisce sia l’anagrafica del personale aziendale, sia}

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• Gestire il processo di comunicazione interna con nuovi strumenti di comunicazione digitale, i quali andranno a sostituire gradualmente l’utilizzo della e-mail;

• Dare ai dipendenti un’area digitale user-friendly, capace di coinvolgerli a tuttotondo nella vita dell’azienda;

• Rendere disponibile in tutto il mondo una piattaforma di collaborazione digitale, che sia capace di creare sinergia tra i dipendenti;

• Migliorare le performance in termini di efficacia ed efficienza dei processi di recruiting e learning;

• Implementare dei sistemi che siano integrati con il Master Data6 _{aziendale delle}

Risorse Umane, in modo da armonizzare i dati provenienti dai vari processi;

• Avere delle piattaforme che siano capaci di mantenere una reportistica sia per il processo di recruiting che per il processo di learning;

• Migliorare l’ambiente di lavoro aumentando il livello di servizi offerti ai dipendenti;

• Eseguire una migrazione dei dati nei nuovi sistemi, col fine di non perdere tutto il pregresso e per non essere obbligati a mantenere un doppio archivio per tutte quelle informazioni che hanno valenza futura (come ad esempio le certificazioni per i corsi di compliance che hanno una valenza pluriennale);

6 _{Il Master Data è la piattaforma informatica nella quale sono archiviati i dati aziendali; questi sono i dati cui}

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• Avere all’interno delle piattaforme informatiche una serie di strumenti che garantiscano il monitoraggio delle stesse, al fine di soddisfare l’attività di auditing interno;

• Rendere disponibile al dipendente la possibilità di accedere ai nuovi applicativi anche tramite App dal cellulare;

• Avere la possibilità di customizzare le varie piattaforme al fine di mantenere la propria brand identity e calare sempre più l’utente nella realtà aziendale, senza snaturare completamente l’attuale struttura dei processi coinvolti.

C)

I capitoli della tesi

La tesi è strutturata secondo i seguenti cinque capitoli, in cui il lettore trova un’analisi del contesto e dei concetti che sono stati approfonditi per descrivere il lavoro progettuale che ho svolto all’interno dell’azienda:

1. Fashion Luxury S.p.A.

In questo primo capitolo troviamo una panoramica del contesto aziendale della Fashion Luxury S.p.A., con un focus sul mio ruolo all’interno di essa e sui processi della funzione Risorse Umane (HR, Human Resources).

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2. SAP

In questo capitolo troviamo prima una breve analisi sul mondo SAP, per poi passare all’approfondimento dei moduli HR che sono stati implementati nella Fashion Luxury S.p.A., con i relativi vantaggi e svantaggi dovuti all’adozione di tali sistemi.

3. La trasformazione digitale

In questa sezione affrontiamo i concetti di Web 2.0 e Intranet aziendale e come il processo di trasformazione digitale abbia portato all’introduzione nell’azienda del Digital Workplace.

4. Implementazione del progetto

Questa è la parte centrale dell’elaborato, dove viene esposto tutto il lavoro svolto nei tre progetti realizzati, a partire dalla pianificazione, per passare poi alla configurazione e sviluppo, e concludendo con il Go – Live e l’assistenza post Go – Live.

5. Conclusioni

La tesi si conclude con l’esposizione dei risultati, benefici e punti di criticità dell’attività svolta, chiudendo con uno sguardo sulle implementazioni future previste dalla Fashion Luxury S.p.A..

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1

Fashion Luxury S.p.A.

1.1 Storia e contesto aziendale

Come già detto, per motivi di riservatezza interna, parleremo di Fashion Luxury S.p.A. per indicare nell’elaborato l’azienda presso la quale ho svolto l’attività progettuale di problem solving.

Al momento della sua creazione l’azienda si concentra sul mercato delle calzature da donna, perché considerato il prodotto principe del settore dell’abbigliamento.

Successivamente, il crescente successo internazionale riscontrato dall’azienda con il passare degli anni, proprio grazie alle calzature da donna, ha portato al progressivo ampliamento della gamma dei propri prodotti, introducendo ad esempio profumi e occhiali, fino ad arrivare anche agli orologi negli ultimi anni.

All’inizio del nuovo millennio, la Fashion Luxury S.p.A. inizia a essere quotata sul mercato azionario Borsa Italiana S.p.A. e dà inizio alla produzione della prima collezione di gioielli firmati, sempre in un’ottica di ampliamento della gamma dei prodotti e del mercato raggiunto dalla compagnia.

Oggi la Fashion Luxury S.p.A. è un’azienda attiva nella creazione, produzione e vendita di calzature, pelletteria, accessori e profumi, con una rete di vendita che si estende in tutto il mondo, con oltre 400 negozi e boutique per soddisfare l’ampio numero di clienti ormai affezionati allo storico marchio.

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Nel prospetto sottostante (Tab. 1) possiamo vedere come siano oggi dislocati geograficamente i negozi e le boutique della Fashion Luxury S.p.A. e il numero totale per Regione:

REGIONE

NAZIONI

NUMERO

DI NEGOZI

Europa

Austria, Belgio, Danimarca, Francia, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Principato di Monaco, Regno Unito, Repubblica Ceca, Russia, Spagna, Svizzera, Turchia, Ucraina.

75 negozi

America

Argentina, Bahamas, Bolivia, Brasile, Canada, Cile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Messico, Panama, Paraguay, Perù, Repubblica Domenicana, Stati Uniti.

105 negozi

Asia e Oceania

Australia, Azerbaigian, Cambogia, Cina, Corea del Sud, Filippine, Giappone, Guam, Hong Kong, India, Indonesia, Isole Marianne Internazionali, Macao, Malesia, Singapore, Tailandia, Taiwan, Vietnam.

268 negozi

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Nel settore in cui opera, la nostra azienda si colloca nel quadrante in alto a destra. Essa fa infatti della qualità e dell’eleganza del prodotto la propria forza, insieme all’immagine del

brand; nella figura sottostante (Fig. 1) possiamo vedere dove si colloca la Fashion Luxury

S.p.A. in una mappa di posizionamento strategico del settore dell’abbigliamento:

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L’azienda negli ultimi anni sta provando ad ingrandire il proprio target di mercato (ascisse), cercando di coinvolgere sempre più anche la fascia di persone dai 20 ai 30 anni; ha inoltre da poco sostenuto un importante investimento volto ad ampliare le strutture e dotarle di impianti all’avanguardia, altamente automatizzati, per ottenere un miglioramento del servizio offerto ai clienti, e al fine di aumentare l’efficienza dei dipendenti, che rappresentano al giorno d’oggi un importante fattore critico di successo, soprattutto per un’azienda attiva in tutto il mondo nel settore della moda.

1.2 Il mio ruolo all’interno di Fashion Luxury S.p.A.

I dipendenti della Fashion Luxury S.p.A. si possono dividere in due macro gruppi: o I dipendenti degli uffici (Head Office);

o I dipendenti dei negozi e boutique (Retail).

Entrambi fanno capo all’headquarter della Fashion Luxury S.p.A., il quale si trova a Firenze; qui si contano oltre 600 dipendenti di ufficio e proprio in questa sede è stato svolto il lavoro riguardante i progetti che andrò ad illustrare.

Nei primi mesi di stage sono stato inserito all’interno della funzione Information Technology; questo passaggio è stato necessario al fine di familiarizzare con il nuovo ambiente di lavoro e per assimilare tutte le nozioni di base che sarebbero servite in seguito per lo sviluppo dei nuovi progetti.

Sono successivamente passato sotto la funzione delle Risorse Umane, per la pianificazione e per lo sviluppo vero e proprio dei nuovi progetti; da questo momento ho iniziato a

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partecipare ai meeting con la società di consulenza – Allos S.r.l. – e ai brainstorming effettuati nelle riunioni interne.

Inoltre sono stato coinvolto attivamente nelle attività di migrazione e armonizzazione dei dati dalle vecchie piattaforme alle nuove, oltre che seguire sia la fase di Testing (per approfondimento vedi punto 4.4), sia la fase di Assistenza post Go – Live (per approfondimento vedi punto 4.6).

La mia mansione nell’implementazione delle nuove piattaforme è stata principalmente quella di un Super Key User, ovvero quella di un amministratore di piattaforma con competenze specifiche sul suo funzionamento tecnico, il cui obiettivo è formare tutti coloro che devono gestire il sistema, oltre che dare supporto a tutti coloro che hanno necessità di prendere confidenza con gli strumenti messi a disposizione dalle nuove piattaforme.

1.3 Criticità dei processi HR ed esigenze

La presenza capillare dell’azienda in tutto il mondo rende la struttura organizzativa decisamente complessa, ma la volontà di migliorare le performance delle proprie risorse in termini di tempo ed efficienza ha reso necessaria l’introduzione di un nuovo sistema per i processi core HR, come la selezione del personale e la formazione dei dipendenti.

Essendo di fondamentale importanza il supporto di una piattaforma gestionale in grado di dettare le linee guida del processo, è stato deciso di adottare il Recruiting Management System (RMS) per gestire la selezione del personale, ed il Learning Management System (LMS) per gestire la formazione dei dipendenti.

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Le criticità presenti in azienda prima dell’implementazione di questi due moduli sono riepilogate nella tabella riportata qui di seguito (Tab. 2):

PROCESSO

CRITICITA’

Selezione del

personale

L’adozione del modulo Recruiting Management System di SAP è stata fatta principalmente per unificare il processo di selezione del personale a livello di gruppo.

Infatti prima erano presenti sistemi informatici diversi per ogni nazione, ognuno dei quali gestiva il processo in maniera differente e i cui dati potevano presentare degli errori dovuti al disallineamento con il Master Data, a causa dell’impossibilità di integrarli con SAP Success Factor Employee Central, già presente in azienda.

Inoltre, con gli strumenti a disposizione, non vi era la possibilità di gestire tramite un unico canale sia le posizioni libere per i candidati esterni, sia quelle per i candidati interni, funzionalità importante per standardizzare le attività operative, invece consentito dalla nuova piattaforma informatica.

Infine, una spinta non trascurabile verso un cambiamento per la gestione del processo di selezione del personale è stata data dalla possibilità di avere un sistema che fornisse il totale controllo e monitoraggio delle attività svolte dai dipendenti per valutarne le performance, possibilità precedentemente non presente a causa della frammentazione del processo a livello locale.

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Formazione dei

dipendenti

Il processo di formazione dei dipendenti, prima era gestito in maniera differente per le tre macro aree di interesse:

1. Negozi (Retail)

Per tutti i dipendenti che lavorano nei negozi e nelle boutique della Fashion Luxury S.p.A. era disponibile un portale informatico che erogasse la formazione necessaria.

Tale sistema però non era in grado di gestire la reportistica e la storicizzazione dei corsi erogati che doveva essere registrata a mano, tramite fogli di lavoro elettronici, con possibili errori e disallineamento con il Master Data.

2. Uffici (Head Office)

In quest’area rientrano tutti i corsi offerti dall’azienda col fine di aumentare le competenze dei propri dipendenti, come ad esempio visite sul campo, corsi d’aula, seminari.

Non essendo presente una piattaforma informatica di supporto, la gestione del processo veniva effettuata manualmente, tramite fogli di lavoro elettronici, con i soliti problemi legati allo svolgimento manuale di tale attività.

3. Sicurezza e conformità (Compliance)

In questo caso la funzione predisposta alla gestione della formazione in ambito di sicurezza e conformità normativa aveva a disposizione un sistema informatico in grado di gestire la formazione sia per i dipendenti di negozio che per i dipendenti di ufficio.

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Tuttavia, anche per quest’area, non vi era uno strumento che potesse gestire la reportistica e la storicizzazione dei corsi erogati, che quindi era svolta nuovamente a mano tramite fogli di lavoro elettronici.

La criticità più evidente risulta chiaramente la frammentazione nella gestione del processo di formazione da parte delle varie funzioni e come ci sia la necessità di uniformare il processo, con l’obiettivo primario di standardizzare le attività e poterle conseguentemente controllare meglio.

Proprio al fine di eliminare tali problematiche la scelta della Fashion Luxury S.p.A. è ricaduta sul modulo Learning Management System di SAP.

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1.4 Comunicazione interna e supporto IT

Altre due attività molto importanti e da non sottovalutare ai fini della buona riuscita dei progetti sono state la comunicazione interna e il supporto dell’Information Technology (IT). Durante tutte le fasi di realizzazione del progetto la comunicazione è stata presente ed attenta nel valutare il modo migliore e più efficace per raggiungere le persone coinvolte, utilizzando in un primo momento la rete di posta elettronica aziendale e, in un secondo momento, lo stesso Digital Workplace.

Prima della fase di Go – Live del Digital Workplace è stato realizzato anche un video di lancio, riprodotto nei vari schermi presenti nella mensa dell’headquarter a Firenze durante l’orario di pausa pranzo, con l’obiettivo di creare curiosità nelle persone, ma anche per comunicare ai dipendenti che era in corso un cambiamento e che stava per arrivare qualcosa di nuovo; tutto ciò è stato fatto in un’ottica di change management che analizzo in uno dei paragrafi seguenti (per approfondimento vedi punto 4.2.2).

Altro fulcro dell’attività progettuale, come già detto, è stato il supporto del reparto Information Technology.

Infatti, per l’installazione di questi nuovi software gestionali, è stata necessaria un’attività preliminare a monte, proseguita parallelamente a tutte le fasi di realizzazione del progetto. La criticità iniziale consisteva nella creazione delle credenziali di accesso per gli utenti alle nuove piattaforme; mancava uno Username che fosse facile da ricordare per il dipendente e che fosse valido per tutti i paesi in cui operava l’azienda.

Per questo è stato pensato di assegnare come Username il ricalco della e-mail aziendale di ciascun dipendente, la quale è costruita con la logica: nome.cognome@fashionluxury.com.

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La creazione del nuovo Username ha però fatto sorgere una nuova criticità, perché sebbene rispondesse alle richieste di facilità mnemonica e validità mondiale (nel senso che ogni persona ha un nome ed un cognome), parte del personale non aveva una propria e-mail aziendale, perché non necessaria per svolgere il proprio lavoro (basti pensare al personale di negozio al quale non viene assegnata poiché ha un alto turnover, o al personale di manovia il cui lavoro è prettamente artigianale).

Qui è stata di nuovo fondamentale la comunicazione interna per informare tutti coloro che non disponevano di una e-mail aziendale dell’esistenza di uno Username che ricalcasse un indirizzo e-mail “virtuale”, e che quindi non poteva essere utilizzato come tale, ma che serviva esclusivamente per consentire l’accesso alle nuove piattaforme.

E’ chiaro come comunicazione e supporto IT siano andati a braccetto anche dopo la fase di Go – Live per aiutare i nuovi dipendenti e l’utente in difficoltà ad effettuare i primi accessi, oltre che effettuare continui interventi di armonizzazione dei dati a livello globale (creazione da zero di oltre 4000 nuove utenze).

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2

SAP

2.1 Cenni storici

SAP è una multinazionale per la produzione di software gestionali, il cui acronimo significa “Systeme,

Anwendungen, Produkte in der

Datenverarbeitung”, traducibile in italiano

con “Sistemi, Applicazioni e Prodotti

nell'elaborazione dati”.

Nasce nel 1972 in Germania per opera di

cinque dipendenti della società

statunitense IBM7_{, i quali}

implementarono un sistema che veniva utilizzato principalmente per gestire la contabilità.

Sin dai primi anni '80 SAP si sviluppò nel

settore degli ERP con il prodotto

denominato SAP R/N8 _{(dove N è il numero}

di versione).

Fig. 2 – Storia di SAP

7 _{“International Business Machines Corporation” o IBM è sicuramente una delle aziende tra le più forti al}

mondo nel settore informatico.

8 _{Le sigle R/1 e R/2 indicavano inizialmente le versioni realizzate per la piattaforma Mainframe.}

Successivamente, con l'avvento delle piattaforme client-server, operanti in modalità real-time, la sigla divenne R/3. Si tratta di strutture complete e modulari composte da diversi prodotti tutti integrati/integrabili.

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Dopo gli anni ’90 SAP inizia lo sviluppo di soluzioni per imprese multinazionali in altri ambiti specifici, come il Data Warehousing e il Costumer Relationship Management.

Oggi SAP conta oltre 250.000 clienti in 188 paesi ed è sicuramente una delle principali aziende nel settore degli ERP.

2.2 I moduli SAP

Come già detto la soluzione SAP R/3 è formata da molti moduli integrabili.

In questa sezione facciamo riferimento solamente a quelli presenti in azienda e utilizzati nel settore delle Risorse Umane, poiché gli altri moduli sono superflui al fine della comprensione del progetto svolto.

Possiamo vedere nella figura a fianco (Fig. 3) la struttura modulare di SAP R/3.

Nella tesi farò riferimento sempre ai moduli riguardanti la parte evidenziata in giallo, le “Human Resource”.

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2.2.1 Anagrafica dei dipendenti: SAP Success Factor Employee Central

SAP Success Factor Employee Central è un sistema informativo che gestisce alcuni dei processi core delle Risorse Umane.

In Fashion Luxury S.p.A., questo modulo HR di SAP costituisce il Master Data dell’anagrafica dei dipendenti a livello globale, oltre che lo strumento con cui viene gestita la struttura organizzativa del gruppo.

Tale Sistema permette inoltre di avere, quando il ruolo ricoperto all’interno dell’azienda lo consente, una visione di tutti i dati delle Risorse Umane e consente di gestire i profili dei lavoratori e delle relative retribuzioni. Tali dati possono essere utilizzati dagli strumenti di reporting e di benchmark disponibili a sistema per le relative analisi.

L’importanza di questa piattaforma risiede nella possibilità di integrare gli altri moduli di SAP relativi alle “Human Resources”, con la potenzialità di avere a disposizione, sui moduli integrati, tutte le informazioni gestite su SAP Success Factor Employee Central e senza trascurare che tale portale fa anche da ponte per accedere agli altri moduli con pochi semplici “click” del mouse.

In questo modo non solo le piattaforme implementate con i progetti di tesi, ma anche alcune delle future implementazioni (per approfondimento vedi punto 5.4) potranno beneficiare di tale integrazione e quindi ereditare dal Master Data i dati anagrafici delle risorse umane e le informazioni della struttura organizzativa della Fashion Luxury S.p.A..

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2.2.2 Modulo RMS (Recruiting Management System)

L’alta direzione della Fashion Luxury S.p.A. ha deciso, al fine di migliorare l’efficienza e l’efficacia delle risorse impiegate all’interno del processo di selezione del personale, di implementare anche il modulo RMS di SAP.

Tale decisione è stata presa poiché il recruiting è uno dei processi più rilevanti della funzione delle Risorse Umane, a partire dalla ricerca del profilo del potenziale candidato, fino ad arrivare alla selezione della figura più indicata per la posizione offerta.

Scegliere infatti la persona più adatta a ricoprire un certo ruolo risulta di primaria importanza per mantenere o incrementare le business performances.

In quest’ottica il modulo RMS è uno strumento che aiuta a cercare, contattare ed assumere i “migliori talenti” attraverso una piattaforma integrata con SAP Success Factor Employee Central, permettendo così di sfruttare tutte le informazioni sulla struttura organizzativa presenti nel Master Data e di tracciare e mantenere ogni attività svolta, sia dal lato dell’amministratore della piattaforma (recruiter Fashion Luxury S.p.A.), sia dal lato dell’utente (candidati alle posizioni libere).

La soluzione scelta è semplice e di facile comprensione per tutti gli attori coinvolti all’interno del processo a condizione che le persone siano guidate ad ogni step, eliminando passaggi inutili che rendono il lavoro più oneroso in termini di tempo e di risorse impiegate.

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2.2.3 Modulo LMS (Learning Management System)

La formazione del personale è un altro fattore fondamentale per il successo di qualsiasi azienda, motivo per cui l’alta dirigenza ha deciso di implementare il modulo LMS di SAP. Anche questo modulo è stato integrato con SAP Success Factor Employee Central, ereditando tutti i dati esistenti relativi all’anagrafica dei dipendenti e permettendo alla piattaforma di rimanere sempre aggiornata, con l’aggiunta di avere il grande vantaggio di generare report in linea con le informazioni presenti nel Master Data, e quindi prive di errori.

Tale strumento offre una strategia completa di apprendimento, che include l’erogazione di corsi digitali e virtual room oltre che di corsi in aula e sul campo, automatizzando molte delle attività che in passato erano svolte manualmente.

Altra funzionalità da non trascurare è la possibilità di integrare il sistema con Outlook 365, applicazione che gestisce il calendario e la posta elettronica dei dipendenti della Fashion Luxury S.p.A..

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2.3 Vantaggi e svantaggi dei moduli SAP

Nell’era della digitalizzazione l’utilizzo di software gestionali per imprese multinazionali sta diventando sempre più una necessità al fine di gestire, controllare e monitorare in maniera corretta le numerose informazioni che transitano all’interno dell’azienda.

Come già detto l’adozione di tali strumenti ha il grande vantaggio di avere un Master Data connesso con i vari moduli, così da poter generare dei report che sono sicuramente omogenei ed eliminando di conseguenza la grossa problematica di latenza o duplicazione errata del dato.

Da non sottovalutare anche la possibilità di automatizzare molte attività, riducendo quindi i tempi di lavoro e aumentando la produttività e la possibilità di impiego della risorsa stessa. SAP prevede per tali piattaforme una soluzione a livello globale, con la possibilità di gestire l’interfaccia utente in tutte le lingue in cui è presente la Fashion Luxury S.p.A. (oltre dieci lingue) ed andando così a coinvolgere la totalità del personale.

L’adozione dei prodotti SAP rappresenta pertanto una spinta basilare per attuare una politica volta alla modernizzazione, senza però mai dimenticare che la differenza culturale nei vari paesi cambia le variabili da utilizzare per abbattere la resistenza al cambiamento. Altra criticità di tali sistemi sta nella necessità di apprendimento da parte di tutti coloro che andranno ad utilizzare operativamente la piattaforma, il che richiede tempo, oltre che essere un costo/opportunità da sostenere per le risorse che sono impiegate in tale attività.

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3 La trasformazione digitale

3.1 Il Web 2.0 e l’avvento della trasformazione digitale

Il termine Web 2.0 è stato creato per la prima volta nel 2004, durante una conferenza di un editore americano, per indicare la seconda fase di sviluppo e di diffusione di internet, che ha portato ad un incremento esponenziale dell’interazione tra utente e sito, passando da siti statici, fruibili in sola lettura da parte dell’utente, a blog, forum, Wiki Page9 _{dove l’utente}

non è solo fruitore ma anche autore del sito stesso, ed aumentando il suo coinvolgimento e la sua partecipazione a tutto ciò che circonda il mondo virtuale.

Il termine è associato anche alla maggior efficienza nella condivisione delle informazioni con l’utilizzo dei social media, come Youtube, o dei social network, come Facebook o Instagram; inoltre i nuovi linguaggi di programmazione consentono di interagire facilmente anche a coloro che non hanno una conoscenza tecnica approfondita dello strumento.

“L'idea più profonda di Web 2.0 è basata sull'idea di collaborazione di massa, di partecipazione, di conversazione e di creazione di nuovi contenuti generati dagli utenti”

(Antonio Dini, Il Sole 24 Ore, vedi Bibliografia).

Tutto questo ha posto le basi per l’avvento della trasformazione digitale, ovvero quel processo di integrazione delle tecnologie digitali in tutti gli aspetti del business, andando sempre più ad abbandonare la tecnologia legacy, la cui manutenzione può rivelarsi costosa, per lasciar spazio all’apprendimento automatico, l’intelligenza artificiale, l’automazione e la produzione additiva, le quali guidano le aziende verso il cambiamento.

9 _{Una Wiki Page non è altro che una pagina internet collaborativa all’interno di un sito web; infatti il suo}

aggiornamento è permesso agli stessi utenti, così che i contenuti della pagina siano sviluppati in collaborazione da tutti coloro che vi hanno accesso, come succede per Wikipedia.

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La digital transformation indica un insieme di innovazioni culturali, organizzative, sociali, creative e manageriali, oltre che tecnologiche; le aziende si devono dimostrare flessibili per mantenere la stessa velocità dell’innovazione digitale, necessaria ormai per garantire una migliore esperienza al cliente.

Da non trascurare infine il coinvolgimento dei dipendenti, una delle sfide più importanti in questa fase storica, che riveste un’importanza strategica per la crescita organica dell’intera azienda; la chiave è proprio la capacità di far leva su tecnologie capaci di offrire ai manager validi strumenti di comunicazione, analisi e coordinamento, anche per favorire lo sviluppo di scambi operativi più personalizzati e gratificanti, ed è proprio da questa esigenza che nasce il concetto di Digital Workplace.

3.2 Il concetto di Intranet

Prima di parlare di Digital Workplace è importante introdurre il concetto di Intranet aziendale; questa non è altro che un sistema appartenente alla rete internet interna aziendale, alla quale possono accedere solo gli utenti riconosciuti.

In questa area, che si presenta come una pagina del browser, è possibile trovare informazioni che possono essere utili al dipendente, come documenti, templates10_{, articoli}

e link per accedere ad altri servizi o portali.

Queste aree sono state progettate per fornire all’utente un’interfaccia statica, di sola lettura; il Digital Workplace stravolge questa concezione dando la possibilità, a tutti coloro che vi accedono, di collaborare sinergicamente al flusso di informazioni, potendole modificare o integrare con altre, e sostituendo così i vincoli presenti nella vecchia Intranet.

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3.3 Il Digital Workplace

Il Digital Workplace è una piattaforma di collaborazione aziendale fornita da SAP.

Questa, attraverso l’integrazione con il modulo di SAP Success Factor Employee Central, fornisce a tutti i dipendenti censiti nell’anagrafica delle Risorse Umane un unico punto d’accesso per rimanere sempre in contatto con tutto quello che riguarda il mondo aziendale (Eventi, News, Annunci Organizzativi, Progetti Speciali, ecc.).

Tale soluzione è pensata per coinvolgere sempre più il dipendente nella vita e nei progetti dell’impresa, mettendo in evidenza argomenti specifici da comunicare internamente (ad esempio futuri progetti che coinvolgeranno i dipendenti, gli Internal Job Posting11_{, policy e}

procedure aziendali, ecc.), creando forum di discussione e dando la possibilità agli utenti stessi di potersi scambiare documenti o file multimediali.

La piattaforma è disponibile in oltre settanta lingue ed ha strumenti per attività di reportistica e di auditing interno, consentendo in questo modo il continuo monitoraggio e controllo di tutto quello che succede all’interno della piattaforma stessa.

Il sistema scelto è stato pensato per andare a sostituire la vecchia Intranet aziendale, la quale era molto statica e permetteva all’utente la sola consultazione dei documenti, senza dare la possibilità di interagire. Inoltre, come già detto, per motivi di sicurezza, questa era esclusivamente accessibile connettendosi fisicamente alla rete aziendale.

Il Digital Workplace, ragionando con una logica di “gruppi di collaborazione”, ha la funzionalità di creare sulla piattaforma dei gruppi ai quali hanno accesso sia elementi interni che esterni all’azienda purché in possesso di credenziali di accesso valide,

11 _{Gli Internal Job Posting sono dei documenti che servono a comunicare al dipendente le posizioni interne}

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consentendo tuttavia a questi ultimi la visione del solo gruppo interessato e non di tutti i contenuti interni aziendali (per approfondimento vedi punto 4.5.3).

Con la nuova piattaforma l’utente non solo potrà consultare i documenti a disposizione, ma potrà anche partecipare attivamente allo sviluppo dei contenuti, creandone di nuovi o modificando quelli già esistenti, sfruttando un’interfaccia user-friendly grazie all’utilizzo dei widget12_{, strumento ormai indispensabile per rendere l’esperienza dell’utente più intuitiva}

e accattivante.

L’idea è di ispirarsi alle logiche di navigazione dei moderni social network, come Facebook o LinkedIn, il cui utilizzo è ormai diffusissimo, sempre però cercando di mantenere un carattere formale e distintivo che rispecchi i valori dell’azienda, dal momento che stiamo comunque parlando di uno strumento per la comunicazione interna e non di uno strumento per l’intrattenimento dei dipendenti.

12 _{Il widget è un componente grafico che serve a costruire l’interfaccia tra un utente ed un programma; esso}

facilita all’utente l’interazione col programma stesso, fornendo un semplice accesso a video, immagini, link testuali, blog, forum, Wiki page, ecc..

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4 Implementazione del progetto

4.1 Pianificazione

Prima di procedere con la descrizione della fase di pianificazione è necessario chiarire nuovamente che il lavoro svolto ha riguardato tre progetti:

1. Progetto relativo al modulo Recruiting Management System (RMS)

2. Progetto relativo al modulo Learning Management System (LMS)

3. Progetto relativo al Digital Workplace (DW)

Sebbene siano tre progetti strettamente collegati tra loro, nelle fasi successive della tesi troviamo spesso una descrizione suddivisa per modulo, poiché ogni progetto è contraddistinto anche da caratteristiche peculiari al progetto stesso.

Dopo la definizione dei contratti e la validazione del progetto da parte del top management, che ha fortemente sostenuto la realizzazione dello stesso, è stato deciso di utilizzare una strategia “one stop shop”13_.

E’ stato quindi definito il team che avrebbe partecipato allo svolgimento del progetto.

13 _{Tale strategia consiste nel comprare i moduli da un unico produttore, a differenza della strategia “best of}

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Le persone coinvolte per i vari moduli non sono state sempre le stesse, poiché, per ogni piattaforma, sia gli amministratori di sistema che gli utenti cambiano a seconda di chi operativamente va a gestire o ad usufruire dello specifico modulo; tuttavia per ogni progetto si possono definire sempre i seguenti attori, con il loro relativo coinvolgimento:

Top Management

Ha partecipato sia nella fase iniziale di valutazione economica e validazione del progetto, sia nella fase di commitment aziendale, con l’obiettivo di attuare un processo efficace di change management.

Manager

I manager dei processi coinvolti nell’introduzione della nuova piattaforma hanno dovuto partecipare a riunioni e meeting al fine di configurare al meglio il “look and feel” e le funzionalità della stessa, così che si adattasse al meglio alle operazioni svolte dagli utenti e dagli amministratori addetti allo svolgimento della relativa attività, e si potessero massimizzare i benefici ottenibili dall’installazione dei nuovi sistemi.

Users

Si suddividono in tre macro gruppi distinti:

1. End Users

Sono gli utenti finali, coloro che usufruiscono dei servizi che la piattaforma mette a disposizione; si aspettano che le azioni da compiere siano poche e semplici, senza trascurare il fattore “look and feel” dell’’esperienza di navigazione.

-37- Users

2. Admin Users

Sono gli amministratori di sistema, ovvero coloro che gestiscono il processo con la piattaforma, ovvero svolgono parte del proprio lavoro utilizzando le funzionalità disponibili ed usufruendo dei benefici derivanti dall’automatizzazione di molte attività.

3. Super Key Users

Sono i primi ad essere formati sulle funzionalità della piattaforma e partecipano alla fase di configurazione dei layout e delle funzionalità; sono coloro che successivamente formano e danno supporto sia agli End Users che agli Admin Users.

Il mio ruolo all’interno dei tre progetti è stato proprio quello di Super Key User.

Consulenti

Hanno partecipato attivamente ad ogni fase di implementazione dei nuovi progetti, offrendo suggerimenti e supporto ove necessario, grazie alla loro competenza in materia e conoscenza del package scelto.

Auditors Sono coloro che verificano l’integrità, la sicurezza e la riservatezza dei processi coinvolti nei progetti.

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La realizzazione di un progetto ERP è strettamente collegata ad un’attività di Business Process Reengineering (BPR), che può essere svolta secondo due differenti metodologie di approccio:

A. Clean State Reengineering (CSR)

Questa metodologia prevede una partenza da zero, ovvero, dopo un’analisi As – Is, si definiscono i processi To – Be ideali e viene successivamente scelto il sistema ERP e, dopo una gap analysis, viene predisposto un Business Process Reengineering su carta per cogliere le opportunità di miglioramento offerte dal nuovo sistema.

In questo modo si va ad aumentare notevolmente la probabilità di successo del sistema a scapito della maggiore complessità di realizzazione del progetto.

B. Technology Enabled (TE)

Con questa metodologia si sceglie uno specifico ERP a monte della riprogettazione dei processi aziendali, ovvero le azioni di Business Process Reengineering sono diretta conseguenza della scelta tecnologica fatta.

Ci si allinea quindi alle “best practices” definite dai fornitori, grazie anche ai feedback di altre aziende.

Il vantaggio di tale approccio è quello di permettere una riduzione dei tempi, semplificando il progetto grazie all’eliminazione di tutta la fase di analisi e reingegnerizzazione su carta dei processi; tuttavia il rischio è quello di essere sopraffatti dalla forte inerzia organizzativa, che porterebbe all’insuccesso del sistema.

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Dalle considerazioni appena fatte, riguardanti le metodologie di approccio alla realizzazione del processo, ne scaturisce che la Fashion Luxury S.p.A. ha adottato una metodologia Technology Enabled, anche se sono state apportate numerose customizzazioni alle piattaforme.

Le modifiche apportate alla soluzione standard, sebbene abbiano allungato i tempi di realizzazione del progetto stesso, sono state fatte con l’obiettivo di:

• Non snaturare completamente il processo iniziale adattando il sistema ad esso, avendo così la possibilità di mantenere un certo grado di flessibilità;

• Non vincolarsi strettamente alla scelta tecnologica fatta;

• Riuscire a canalizzare l’attenzione degli utenti su argomenti specifici, la messa in evidenza dei quali costituisce interesse primario dell’azienda;

• Rendere la piattaforma in linea con lo stile e con l’attenzione ai dettagli che contraddistingue un’azienda appartenente al settore della Fashion Luxury.

Il passo successivo è stato scomporre il lavoro progettuale in tante micro-attività, assegnando la responsabilità e la realizzazione di ciascuna di esse a specifici membri del team.

Dopo di che si è proceduto con la definizione delle scadenze per la realizzazione di ogni micro-attività, andando poi a valutare e a stimare l’onere lavorativo necessario alla persona incaricata, per completarle secondo i tempi prefissati.

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Tale procedura è stata svolta per tutti i moduli, per ciascuno dei quali sono riportate nel diagramma di Gantt sottostante le stime dei tempi di realizzazione:

Fig. 4 – Diagramma di Gantt

Come possiamo vedere dalla figura 4 il primo progetto ad essere stato realizzato è il Learning Management System, disponibile subito a livello mondo. Successivamente si è passati al Digital Workplace, che tuttavia è un progetto in continuo sviluppo. L’ultimo progetto realizzato è stato quello di Recruiting, scomposto in due fasi: una prima fase di testing a livello corporate ed una seconda fase dove viene ampliato il bacino di utenti e conseguentemente di amministratori della piattaforma.

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4.1.1 Definizione del Project Scope

Nella fase iniziale abbiamo definito il perimetro d’azione del progetto (Project Scope). È stato quindi necessario capire quali fossero le altre aree di competenza coinvolte, quale fosse la rete di utenti da raggiungere e le nuove funzionalità introdotte dal sistema; la definizione dello scope serve principalmente per evitare il fenomeno dello scope creep14_{, che porta all’aumento dei costi e dei tempi.}

Dopo un’attenta analisi, svolta insieme ad una società di consulenza, è scaturito per i tre progetti (Recruiting Management System, Learning Management System e Digital Workplace) quanto riassunto nelle tabelle sottostanti:

Project Scope: Recruiting Management System

Aree coinvolte

• Risorse Umane

All’interno di quest’area è svolto l’intero processo operativo di recruiting, dalla selezione all’intervista, fino ad arrivare alla scelta finale del candidato.

• Information Technology

Il supporto dell’area IT è stato fondamentale per attuare la configurazione e l’installazione della piattaforma informatica.

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Aree coinvolte

• Comunicazione Interna

Nel processo di recruiting è compreso anche il processo con cui si candidano i dipendenti a possibili nuove posizioni libere; l’introduzione del nuovo sistema renderà necessario comunicare il nuovo modo con cui candidarsi a tali posizioni, al fine di non perdere l’erogazione di tale servizio al dipendente.

Rete di Utenti

La piattaforma è disponibile a livello globale, ma nella prima fase è stato deciso di coinvolgere prima l’headquarter, per modellare e intervenire dove necessario nella reingegnerizzazione del processo, per poi andare a coinvolgere gradualmente le altre aree geografiche, partendo dall’Europa e terminando con l’Asia.

Funzionalità

introdotte

• Possibilità di gestire e uniformare l’intero processo di selezione del personale, interno ed esterno, a livello globale tramite un’unica piattaforma informatica;

• Possibilità di gestire una reportistica strutturata grazie all’integrazione con il Master Data aziendale;

•

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Project Scope: Learning Management System

Aree coinvolte

• Risorse Umane

In quest’area sono presenti i dipendenti che andranno ad erogare operativamente corsi di formazione per tutto il personale di ufficio.

• Safety and Engineering

Tale reparto è stato coinvolto poiché ha la necessità di erogare corsi di formazione ciclici, spesso obbligatori per soddisfare le normative vigenti15_.

Dopo il lancio del primo corso la piattaforma è sembrata un’ottima soluzione per le esigenze formative dell’area, che includevano la necessità di un sistema di reportistica allineato con il Master Data anagrafico aziendale e la possibilità di storicizzare non solo la futura formazione ma anche quella già esistente su altre piattaforme, così da non perdere o dover mantenere a mano il lavoro svolto precedentemente.

• Information Technology

Il supporto dell’area IT è stato fondamentale per attuare la configurazione e l’installazione della piattaforma. Altre attività svolte sono state la migrazione sulla nuova piattaforma di tutti i dati appartenenti ad altre

15 _{Alcuni corsi, come quello sulla sicurezza in azienda ad esempio, hanno una validità limitata, per cui, dopo}

un certo numero di anni, è necessario formare nuovamente il dipendente sull’argomento in questione al fine di ottemperare ai requisiti di legge vigenti.

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Aree coinvolte

piattaforme preesistenti e l’assistenza post Go – Live, attività molto critiche dal momento che l’azienda sta cambiando il modo di operare e di fruire internamente della formazione.

•

Anche quest’area è stata coinvolta dal nuovo sistema, poiché anche tutta la formazione relativa ai dipendenti di negozio verrà erogata sulla nuova piattaforma.

In questo caso era già presente una piattaforma legacy alla quale avevano accesso i soli dipendenti di negozio; è stato pertanto necessario migrare sulla nuova piattaforma tutti i dati esistenti, oltre che dare supporto ai dipendenti nel momento in cui effettuavano il primo accesso.

Rete di Utenti

Sebbene la piattaforma sia disponibile da subito a livello globale è stato scelto di consentirne solo gradualmente l’utilizzo a tutti i dipendenti della Fashion Luxury S.p.A., iniziando prima con il personale di ufficio e successivamente con quello di negozio.

Inoltre, approfittando dell’aggiornamento riguardante la privacy, il GDPR16_{, è stato deciso di coinvolgere inizialmente}

la popolazione aziendale che necessitava di essere formata su

16_{Dal 25 maggio 2018 è effettivo il nuovo Regolamento Europeo sulla protezione dei dati personali (Reg. UE} 2016/679, General Data Protection Regulation o, per brevità, “GDPR”), che introduce significative novità in tema di gestione e trattamento dei dati personali.

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Rete di Utenti

tale argomento (Europa) e subito dopo il personale delle sedi presenti negli altri paesi, con specifici corsi che aiutassero ad un primo approccio al sistema.

Funzionalità

introdotte

• Possibilità di gestire l’intero processo di formazione, sia per i dipendenti di ufficio che per i dipendenti di negozio, tramite un’unica piattaforma informatica a livello mondiale;

• Possibilità di fruire dei corsi di formazione offerti dall’azienda tramite App del cellulare e tablet;

• Gestire la storicizzazione e la reportistica sia dei corsi digitali che dei corsi d’aula tramite template già predisposti e di facile consultazione;

• Unico punto di accesso per il personale di negozio e di ufficio della Fashion Luxury S.p.A.;

• Integrazione con Outlook 365 per gestire il calendario e le notifiche via e-mail;

• Possibilità di effettuare virtual room grazie all’integrazione con Skype.

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Project Scope: Digital Workplace

Aree coinvolte

Essendo il Digital Workplace una piattaforma di collaborazione digitale, il sistema è trasversale a tutte le aree dell’azienda e, oltre che essere di interesse per tutto il personale al fine di rimanere sempre aggiornato con ciò che succede nel mondo aziendale, può essere utilizzata da chiunque per formare veri e propri gruppi di lavoro che collaborano dalla propria postazione, qualunque essa sia, in tempo reale.

Rete di Utenti

Tale piattaforma è stata attivata a livello globale ma in una prima fase avrà un maggiore impatto in quei paesi dove sono coinvolti un maggior numero di dipendenti, ovvero Italia e USA, per poi estendere le funzionalità anche alle sedi presenti negli altri paesi, con l’obiettivo di rendere sempre più indipendente l’utente, seppur sempre monitorato in ogni sua attività.

Funzionalità

introdotte

• Unico punto di accesso globale per comunicare e collaborare con i colleghi in tutto il mondo, strumento prima non esistente;

• Possibilità di customizzare il layout della piattaforma con widget dinamici e sempre aggiornati, in modo da fornire una struttura di facile consultazione per gli utenti e per mantenerne vivo l’interesse;

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Funzionalità

introdotte

• Creazione di gruppi di collaborazione in grado di gestire documenti e file multimediali;

• Possibilità di inviare notifiche ad uno specifico target di utenti, per focalizzare la loro attenzione su particolari argomenti o su attività pendenti;

• Possibilità di tracciatura e di definizione della versione dei file caricati sulla piattaforma; in questo modo si elimina la possibilità di perdita di informazioni, oltre ad avere uno strumento in grado di monitorare l’attività svolta dagli utenti;

• Possibilità di far accedere un esterno, fornendogli le credenziali di accesso e limitandone la visione alle informazioni riguardanti il gruppo di collaborazione specifico a cui deve partecipare;

•

-48-

4.1.2 Obiettivi del progetto

Successivamente alla fase di definizione dello scope sono stati determinati gli obiettivi per ciascun progetto, indicati nelle tabelle sottostanti.

Alcuni degli obiettivi sono comuni ai tre moduli; ciò evidenzia il fatto che l’azienda abbia deciso con forza di intraprendere la strada verso la trasformazione al digitale, tecnologia ormai sempre più diffusa e necessaria per rimanere al passo con i concorrenti.

Recruiting

Management

System

• Implementazione del modulo Recruiting Management System (RMS) di SAP entro i tempi previsti in fase di pianificazione;

• Gestione dell’intero processo di selezione del personale tramite la nuova piattaforma informatica RMS, riducendo al minimo le attività manuali;

• Possibilità di accedere al sistema tramite dispositivi mobili, come cellulari e tablet;

• Effettuare customizzazioni in grado di adattare la piattaforma RMS al processo di selezione del personale pianificato in fase di Business Process Reengineering, oltre che dare alla piattaforma un “look and feel” che sia distintivo e in linea con i valori e l’eleganza del brand;

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Recruiting

Management

System

• Avere uno strumento in grado di standardizzare il processo di selezione del personale per tutto il gruppo;

• Integrazione con il Master Data SAP Success Factor Employee Central, al fine di avere una reportistica le cui informazioni siano armonizzate col sistema centrale;

• Possibilità di utilizzare strumenti di benchmarking in grado di evidenziare i trend del processo a livello globale e/o locale;

• Eliminazione dei fogli di lavoro cartacei ed elettronici creati manualmente, con conseguente automazione delle relative attività;

• Gestire il processo di selezione interna ed esterna attraverso un’unica piattaforma;

• Possibilità di inviare notifiche automatiche a seconda dell’azione svolta sulla piattaforma, grazie all’integrazione con Outlook 365;

• Integrazione con social network, come LinkedIn, che l’azienda già utilizza con successo, al fine di ricercare esternamente candidati per le posizioni libere.

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Learning

Management

System

• Implementazione del modulo Learning Management System (LMS) di SAP entro i tempi previsti in fase di pianificazione;

• Gestione dell’intero processo di formazione dei dipendenti tramite la nuova piattaforma informatica, riducendo al minimo le attività manuali;

• Possibilità di accedere al sistema tramite dispositivi mobili, come cellulari e tablet;

• Effettuare customizzazioni in grado di adattare la piattaforma al processo pianificato in fase di Business Process Reengineering, oltre che dare alla piattaforma un “look and feel” che sia distintivo e in linea con i valori e l’eleganza del brand;

• Integrazione con il Master Data SAP Success Factor Employee Central, al fine di avere una reportistica le cui informazioni siano armonizzate col sistema centrale;

• Possibilità di utilizzare strumenti di benchmarking in grado di evidenziare i trend del processo a livello globale e/o locale;

• Eliminazione dei fogli di lavoro cartacei ed elettronici creati manualmente, con conseguente automazione delle relative attività;

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Learning

Management

System

• Fornire un unico punto di accesso in tutto il gruppo per fruire della formazione aziendale, sia per i dipendenti di negozio che per quelli di ufficio;

• Integrazione con Outlook 365, per funzionalità come notifiche automatiche via e-mail o creazione di appuntamenti sul calendario;

• Avere uno strumento in grado di mettere a disposizione di tutti i dipendenti una formazione sia con corsi digitali17 _che

virtuali18_{, oltre che avere la possibilità di gestire la formazione}

in aula e sul campo.

Tab. 8 – Obiettivi del progetto Learning Management System

17 _{Formazione erogata tramite video, immagini o documenti digitali, spesso finalizzati con un test in grado di}

valutare l’apprendimento.

18 _{Formazione erogata su appositi software VoIP (Voice over IP, ovvero una conversazione telefonica che}

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Digital

Workplace

• Implementazione del Digital Workplace entro i tempi previsti in fase di pianificazione;

• Gestire il processo di comunicazione interna con uno strumento moderno di collaborazione digitale, in grado di attirare maggiormente l’attenzione e l’interesse dei dipendenti sul proprio ambiente di lavoro;

• Possibilità di accedere al sistema tramite dispositivi mobili, come cellulari e tablet;

• Integrazione con il Master Data SAP Success Factor Employee Central, al fine di avere una reportistica le cui informazioni sono armonizzate col sistema centrale;

• Effettuare customizzazioni in grado di rendere la piattaforma accattivante, oltre che conferirle una brand identity in cui il dipendente si deve riconoscere, al fine di aumentarne il coinvolgimento nella vita aziendale;

• Sostituire la vecchia Intranet aziendale con uno strumento sempre aggiornato grazie alle attività degli stessi utenti e con un incremento di funzionalità, prima non presente in nessuna piattaforma in azienda;

• Fornire un unico punto di accesso a tutti i dipendenti dell’azienda per utilizzare i servizi offerti da questa;

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Digital

Workplace

• Aumentare il livello di servizio offerto a tutti i dipendenti;

• Installare una piattaforma digitale in grado di creare sinergie tra tutti i dipendenti nel gruppo della Fashion Luxury S.p.A.;

• Dotare l’azienda di uno strumento digitale di comunicazione, al fine di limitare al minimo l’utilizzo delle e-mail, le quali sono destinate principalmente alla comunicazione esterna.

Tab. 9 – Obiettivi del Digital Workplace

4.1.3 Requisiti di sistema

Al fine di individuare e comprendere quali fossero i requisiti richiesti da ogni progetto sono state svolte delle riunioni presso l’headquarter situato in provincia di Firenze, alle quali hanno partecipato sia la società di consulenza, sia il personale di ufficio con i relativi manager, al fine di colmare al meglio i gap tra la soluzione standard fornita da SAP e la soluzione finale desiderata.

Tale analisi è stata considerata un passo fondamentale per consentire alla società di consulenza di entrare nel merito dei processi che sarebbero stati gestiti con le varie piattaforme, al fine di capire come rendere migliore possibile l’esperienza di tutti coloro che avrebbero avuto accesso ai vari sistemi, oltre che definire il flusso operativo di coloro che avrebbero utilizzato le diverse piattaforme.

Requisito principale per l’introduzione dei nuovi progetti è stata la creazione delle utenze per accedere alle piattaforme SAP, le quali, appartenendo allo stesso sistema ERP, necessitano di una sola autenticazione per l’accesso. Questa è stata un’attività complessa