Lo s%le di
comando
Lo s%le di comando
• Esprime le modalità di ges%one del potere all’interno dell’organizzazione
Tre tipologie:
v Stile autoritario v Stile democratico v Stile permissivo
Stile
permissivo Stile
democratico Stile
autoritario Stile di leadership
Basata
sull’autovalutazione Autodefinite dai
subordinati, eventualmente assistiti dal superiore Subordinati
Basata
sull’apprezzamento dei fatti
Concordate con i subordinati i quali provvedono a
distribuirsi i compiti
Negoziazione tra superiore e subordinato
Sulla base di apprezzamenti personali rivolti all’esame dei comportamenti piuttosto che dei risultati
Dettagliatamente prescritte dal superiore e impartite al subordinato Organo
superiore
Valutazione prestazioni Modalità
svolgimento lavoro Chi decide
• Lo s%le di comando risulta stre7amente collegato alle altre due variabili organizza%ve: la stru7ura organizza%va ed i sistemi opera%vi.
• Nessuno s%le è tu7avia migliore a priori e, per scegliere il più adeguato, occorre fare riferimento a tre principali cara7eris%che:
" cara7eris%che del capo;
" cara7eris%che del subordinato;
" cara7eris%che della situazione specifica.
I sistemi
opera%vi
I sistemi opera%vi
• L’impresa è una realtà dinamica: per poter svolgere in
modo organizzato la sua aEvità deve definire i processi
che perme7ono alla stru7ura di funzionare. Tali
processi si definiscono sistemi o meccanismi opera-vi.
I sistemi opera%vi
I fondamentali sistemi opera%vi sono:
" sistemi informa-vi
" sistemi di comunicazione
" sistemi decisionali
" sistemi di pianificazione, programmazione e controllo
" sistemi di ges-one del personale
" sistemi di coordinamento
Il sistema informa%vo ….
… raccoglie, elabora, scambia, archivia da% con lo scopo di produrre informazioni per le persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo ada7o.
I da. sono messaggi disponibili ad un determinato individuo ma non ancora valuta% dal punto di vista della loro u%lità ad una specifica situazione.
Le informazioni sono da% so7opos% a un processo elabora%vo, in virtù del quale divengono significa%vi per il processo decisionale del des%natario.
Cara7eris%che fondamentali del sistema informa%vo
" L’u%lità delle informazioni.
" La convenienza.
" La flessibilità.
" L’integrazione.
" La tempes%vità.
" L’affidabilità.
" La coerenza.
" L’orientamento alle decisioni.
Sistema informa%vo e decisioni
• Le informazioni cos%tuiscono un supporto indispensabile per l’elaborazione delle decisioni.
• Le cara7eris%che delle informazioni cambiano in funzioni del %po di decisione:
– decisioni strategiche – decisioni ta5che
– decisioni opera.ve
Fabbisogni informa%vi e cara7eris%che delle informazioni
CARATTERISTICHE INFORMAZIONE
Decisioni strategiche
Decisioni operative
Precisione Bassa Alta
Livello di dettaglio Minimo Massimo Orizzonte temporale Futuro Presente Frequenza d’uso Discontinua Elevata
Fonte Esterna Interna
Ampiezza Elevata Ridotta
Tipo Qualitativo Quantitativo
Il sistema informa%vo automa%zzato
... è compreso nella parte formalizzata e stru7urata del sistema informa%vo aziendale. Nel tempo sono sta%
sviluppa% tre diversi %pi di sistemi informa%vi automa%zza%
per venire incontro a diversi fabbisogni decisionali:
l’Electronic Data Processing (EDP), il Management Informa%on System (MIS), il Decision Suppor%ng System (DSS).
Il sistema informa%vo automa%zzato
EDP MIS DSS
Applica- zioni
di natura operativa
a supporto del controllo
direzionale
a supporto delle decisioni
Finalità alleggerire il lavoro
impiegatizio
produrre
informazioni per il controllo di routine
supportare le attività
manageriali
poco strutturate Orienta-
mento
Efficienza efficienza/
efficacia
efficacia
Il sistema di comunicazione
I vari organi della stru7ura organizza%va si trovano nella necessità di comunicare tra di loro per scambiarsi informazioni, strumen. e risorse produ5ve. Affinché la comunicazione risul% efficiente ed efficace vanno defini%
opportuni meccanismi di comunicazione, che a7engono ai canali, ai mezzi e alle direzioni a7raverso i quali gli organi vengono in conta7o fra loro
La comunicazione interna
La comunicazione interna può avvenire:
• da un individuo a un gruppo
• da un gruppo a un individuo
• da un gruppo a un altro gruppo
La comunicazione interna può svilupparsi in senso ver-cale (gerarchico) ed in senso orizzontale.
La comunicazione esterna
• L’azienda ha bisogno di comunicare con tuE quegli agen%, pubblici e priva%, con cui la sua aEvità la pone in conta7o e, più in generale, con l’esterno.
• Il caso più classico è quello della pubblicità, e delle altre forme di comunicazione, grazie alle quali l’impresa si rapporta con i propri clien% esisten% e potenziali.
Le categorie di pubblico cui si rivolge la comunicazione esterna
Pubblico
Opinione pubblica
Movimenti e gruppi di pressione Opinion leaders
s
Finanza Azionisti
Analisti finanziari Banche e investitori istituzionali
Estero
Clienti stranieri
Banche internazionali Imprese partner
Istituzioni
Istituzioni Enti locali
Parlamento-partiti Governo
Amm.pubbliche Ass.di categoria
i
Commerciale i
Clienti Fornitori
Agenti di vendita e distributori Aziende associate
Interno
Management Dipendenti Sindacati
Dipendenti potenziali Comunicazione
aziendale
I sistemi decisionali
• L’aEvità decisionale consiste nel processo di conversione delle informazioni in azioni.
• Sogge7o delle aEvità decisionali sono gli organi
aziendali, ogge7o delle decisioni è il funzionamento dell’impresa
Informazione Decisione Azione
I processi di formalizzazione delle decisioni aziendali
• Formalizzare ed organizzare una decisione significa stru7urarla in una serie di fasi:
a) individuazione del problema e definizione degli obieEvi;
b) diagnosi del problema alla luce delle condizioni ambientali (esterne) e d’impresa (interne);
c) sviluppo di diverse possibili alterna%ve di soluzione;
d) valutazione delle alterna%ve;
e) selezione dell’alterna%va migliore;
f) a7uazione della decisione e verifica dei risulta%.
Strategiche Tattiche Operative
Contenuto Ampio Medio Ridotto
Orizzonte temporale
Lungo Medio Breve
Strutturabilità Bassa Media Elevata Frequenza di
formulazione
Discontinua Ritmica Continua Livelli
gerarchici
Alta direzione Line Operativi Livello di
dettaglio
Aggregato Medio Elevato Sorgente
informativa
Esterna Esterna/
interna
Interna
Tipologia delle decisioni e caratteristiche
Organizzazione d’impresa e decisioni strategiche
corporate di business
funzionale
Impresa
ASA 1 ASA 2 ASA 3 ….
Pdz Mktg R & S …
Le decisioni strategiche di natura globale (corporate)
Tali decisioni, di competenza della Direzione Generale, riguardano l’individuazione dei se7ori in cui competere e delle unità di business (strategic business unit o area strategica di affari) in cui si deve ar%colare l’impresa.
Assumono par%colare rilevanza per le imprese mul%business, operan% su più ASA e sono conosciute con il nome di decisioni di portafoglio.
N.B.: p
er ASA si intende una combinazione prodo7o/mercato/tecnologia tale da configurare un sistema compe%%vo autonomo.
Le decisioni di portafoglio
Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due %pi:
– decisioni ineren% il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di concentrarlo;
– decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di business.
La matrice Boston Consul%ng Group (B.C.G.)
La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differen% unità di business di cui si compone un’impresa u%lizzando due variabili:
• l’a;ra<vità del se;ore (misurata dal suo tasso di crescita)
• la forza compe--va dell’impresa (misurata dalla quota di mercato rela%va, data dal rapporto tra il fa7urato dell’impresa nell’unità di business sul fa7urato dell’impresa leader).
La matrice Boston Consul%ng Group (B.C.G.)
?
Question mark
Tasso di crescita del mercato
Dog
disastro
Cash cow
successo Star
BassoAlto ALTO Alto Alto
Bassa Alta
Quota di mercato relativa
Le decisioni strategiche di business
Tali decisioni, di competenza dei dirigen% delle unità di business, si traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la compe%zione nel se7ore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori, clien%, potenziali nuovi entran%, prodoE sos%tu%vi, concorren%).
L’obieEvo è quello di o7enere una posizione di vantaggio compe%%vo, ossia una posizione il più vantaggiosa possibile nei confron% di concorren%, clien% e fornitori e poco vulnerabile nei confron% di potenziali nuovi entran% e dei prodoE sos%tu%vi.
Il vantaggio compe%%vo...
...
può aversi in due modi:
- come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodo7o ma ad un prezzo più basso;
- come vantaggio di differenziazione: l’impresa
offre un prodo7o con un valore e delle
cara7eris%che uniche sul mercato, tanto che il
consumatore è disposto a pagare un sovrapprezzo.
Le decisioni strategiche funzionali
Tali decisioni, di competenza dei responsabili di funzione, si traducono in piani di sviluppo delle competenze funzionali vol% ad elevare la compe%%vità d’impresa.
La definizione di tali piani deve avvenire
coerentemente con le decisioni prese a livello
corporate e a livello business e con le risorse
allocate dall’unità di business alle funzioni.
Dalle decisioni ai processi di pianificazione e programmazione
I processi di pianificazione e di programmazione sono entrambi sistemi organizza%vi formalizza% per elaborare una decisione,
tu;avia
• i sistemi di pianificazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni di .po strategico
• i sistemi di programmazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni ta5che ed opera.ve
Individuazione dei punti di forza – debolezza
Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile
evoluzione
Formulazione delle strategie
Redazione del piano
Ambiente generale Settore
Impresa
Globali Intermedi
Funzionali Globali Definizione degli obiettivi
Le fasi principali del processo
di pianificazione
Piano
Approvazione, esecuzione e controllo del piano
Piani di funzione Piano globale
Piano degli impieghi Conto economico Stato patrimoniale
Piano delle fonti
Il piano strategico
Il processo di programmazione
• La programmazione è quell’aEvità con cui le aziende riprendono e a7uano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione.
• Nella programmazione i temi della pianificazione, stante il periodo più breve, vengono riconsidera% nel loro de7aglio, definendo le concrete azioni da porre in essere per realizzare le aEvità previste in fase di pianificazione ed i soggeE des%na% a compierle.
Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei Traduzione in termini operativi
degli obiettivi del piano
Redazione del programma
Approvazione, esecuzione e controllo del programma
Vincoli esterni d’ambiente Vincoli interni d’impresa
Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)
Parte descrittivo-qualitativa Sviluppo delle alternative alla luce
delle capacità e risorse disponibili nel breve periodo
Le fasi principali del processo
di programmazione
Relazioni tra piano e programma
2010 2011 2012 2013 2014
I anno Prog.
Budget
II anno
I anno Prog.
Budget
III anno IV anno
I anno Prog.
Budget
V anno
II anno III anno IV anno
2015
V anno nuovo
anno ciclo
V anno nuovo
anno ciclo II anno III anno IV anno
I processi di pianificazione e programmazione:
pun% di contaFo
•
• sono sistemi formalizza% di elaborazione delle decisioni;
• si propongono di regolare servendosi di previsioni sull’evoluzione di variabili chiave per l’impresa, il corso futuro della ges%one;
• si configurano come uno strumento di coordinamento delle diverse par% del sistema aziendale verso il raggiungimento degli obieEvi;
I processi di pianificazione e programmazione:
differenze
• obieGvi
• orientamento
• strumen%
• enfasi
• grado di stru7urazione
• campi d’azione
• responsabili
• output
I sistemi di controllo
• Il sistema di controllo di ges%one è il naturale completamento dell’aEvità di pianificazione e programmazione.
• Una volta defini% gli obieEvi da raggiungere e individua%
gli strumen%, occorre verificare che quanto deciso e programmato sia stato effeEvamente realizzato e, in caso nega%vo, intervenire con opportuni correEvi.
Tipologie di controllo e caraFeris%che
Strategico Direzionale Operativo
Orientamento Medio/lungo Breve Brevissimo
Obiettivi Controllo sull’attitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche
Monitoraggio dell’andamento della gestione
Monitoraggio di specifiche opera- zioni di gestione Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regole Attori del con-
trollo
Vertice aziendale Responsabili di vario livello
Addetti
Il sistema di controllo di ges%one si presenta come un processo ar%colato in una serie di momen%
essenziali:
I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo
II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di grandezza-obiettivo (di efficienza ed efficacia) da raggiungere
Efficienza ed efficacia
• Per efficienza si intende la capacità di produrre la stessa quan%tà di output u%lizzando una minore quan%tà di input (o produrre una maggiore quan%tà di output a parità di quan%tà di input u%lizzata).
• Per efficacia si intende la capacità di conseguire un obieEvo, qualunque esso sia, indipendentemente dal fa7o che sia misurabile con strumen% economici o non economici.
III momento:
Individuazione dei centri di
responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti
V momento:
IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)
Confronto tra gli obiettivi e i
risultati e analisi degli scostamenti (comparator)
VI momento: Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti
correttivi (effector)
Controllo di ges%one
Il controllo si svolge in più momen% nel corso della ges%one, dis%nguendosi in:
-
controllo antecedente, o preven-vo, quando l’aEvità è controllata prima ancora che si svolga;- controllo concomitante, quando l’aEvità è controllata durante il suo svolgimento e prima di essere defini%vamente conclusa;
- controllo susseguente, o consun.vo, quando l’aEvità ogge7o di controllo è ormai conclusa.
Finalità del controllo di ges%one susseguente
• Il controllo di ges%one susseguente consente di:
• a) acquisire esperienza per meglio impostare i successivi processi di pianificazione e controllo;
• b) valutare i livelli di efficienza ed efficacia effeEvamente raggiun% nello svolgimento delle aEvità;
• c) valutare i risulta% dei vari manager e avviare gli eventuali processi di incen%vazione degli stessi.
Consuntivi
Analisi e interpretazioni delle variazioni
Azioni Obiettivi
Obiettivi Azioni
Provvedimenti correttivi
Processo di controllo secondo una logica
di feedback (retroazione)
Processo di controllo secondo una logica di feedforward
• Il controllo direzionale può avvenire anche secondo una logica diversa da quella di retroazione, confrontando gli obieGvi con i risulta% finali che probabilmente si manifesteranno, s%ma% grazie alle informazioni disponibili oggi e ipo%zzando assenza di interven%
correEvi.
• Tale meccanismo di controllo viene definito meccanismo di feedforward e nasce con l’obieEvo di effe7uare un monitoraggio precoce, in modo da conoscere con largo an%cipo il probabile evolversi della ges%one
I sistemi di ges%one del personale
• Uno tra i più importan% e complessi fa7ori di produzione aziendale è cos%tuito dall’elemento umano.
• I sistemi di ges%one del personale sono cos%tui% dal complesso dei criteri e dei processi vol% a:
– procurare all’impresa il fa7ore umano – ges%re la presenza di tale fa7ore
Il sistema di ges%one del personale
Si ar%cola in una serie di so7o-sistemi:
– Sistema di acquisizione delle risorse umane – Sistema di formazione e addestramento
– Sistema di valutazione del personale
– Sistema di ricompense e incen.vi
Il sistema di acquisizione del personale
• Il sistema di acquisizione del personale si occupa di:
– adeguare, in termini qualita%vi e quan%ta%vi, le disponibilità in termini di risorse umane alle necessità dell’impresa
– di fornire una s%ma dei fabbisogni futuri.
• Esso deve inoltre determinare le abilità che i lavoratori devono possedere
Il reclutamento e la selezione del personale
• ObieEvo del reclutamento è quello di entrare in conta7o, in tempi e cos% contenu%, con un numero di candida% da so7oporre a selezione.
• Il reclutamento può essere rivolto:
– verso le risorse interne (mobilità) – verso le risorse esterne
• La selezione si esplica a7raverso un confronto tra la domanda di lavoro dell’impresa e l’offerta circoscri7a nella fase del reclutamento.
Il sistema di formazione e addestramento
• Una volta selezionato il personale, il sistema di
formazione e addestramento si occupa di addestrare
(fornire le competenze e le abilità tecniche necessarie
per svolgere determina% lavori) e formare (preparare
culturalmente e psicologicamente il personale).
Il sistema di valutazione del personale
• Serve ad apprezzare il profilo professionale e comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli un idoneo percorso di carriera.
• La valutazione del personale consiste in un giudizio sistema%co su cara7eris%che psicologiche, aEtudini, comportamen%
e potenzialità di sviluppo.
Il sistema delle ricompense e degli incen%vi
Tale sistema è par%colarmente importante per incidere sugli individui con premi e sanzioni e conformare il loro comportamento il più possibile alle esigenze aziendali.
Gli incen%vi (o premi) sono finalizza% a favorire da%
comportamen% del sogge7o cui sono indirizza%, mentre i disincen%vi indicano una pressione tesa ad evitare comportamen% che altrimen% potrebbero manifestarsi.
I %pici incen%vi organizza%vi sono da% da:
• incen%vi monetari (retribuzione)
• incen%vi non monetari
Incen%vazione e mo%vazione: i modelli di Maslow e Hertzberg
Realizzazione
Socialità
Fisiologici Stima
Lavoro in sé Successo
Responsabilità Sviluppo
sviluppoealizzazione
Retribuzione
Relazioni interpersonali Sistemi di supervisione e amministrativi
Sicurezza del lavoro Condizioni di lavoro Riconoscimento status
F.igieniciF. motivanti
Fattori di Herzeberg
Sicurezza
Bisogni di Maslow
Il sistema di coordinamento
• Ogge7o dell’organizzazione aziendale è la divisione del lavoro tra le diverse persone che operano all’interno dell’impresa. Tu7avia, per garan%re il perseguimento in maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve essere successivamente coordinato.
• Il coordinamento in azienda non viene realizzato a7raverso dei meccanismi specifici, bensì servendosi di altri sistemi opera%vi (quali il sistema di comunicazione, il sistema di informazione, il sistema di decisione) e u%lizzando par%colari soluzioni organizza%ve.
I faFori che influiscono sulla scelta del sistema di coordinamento sono:
• il grado di specializzazione delle unità e la loro differenziazione;
• le relazioni di interdipendenza e la frequenza dei reciproci contaE;
• la numerosità degli organi da coordinare;
• la complessità del compito (la prevedibilità dei problemi da affrontare nell’esecuzione del compito). In base a tale
cara7ere, il lavoro si classifica in:
• lavoro stru7urato (es. aEvità di montaggio);
• lavoro non stru7urato (es. aEvità di ricerca).
Coordinamento e lavoro struFurato
In caso di lavoro struFurato, il coordinamento può essere o7enuto mediante:
a) una chiara definizione degli obieEvi di fondo da raggiungere;
b) una precisa definizione delle mansioni da svolgere;
c) una precisa definizione delle regole e delle procedure da seguire;
d) il ricorso alla gerarchia.
Coordinamento e lavoro non struFurato
In caso di lavoro non stru7urato, il coordinamento può essere o7enuto mediante
a) un rafforzamento della capacità di risposta della gerarchia;
b) creando o intensificando rappor% non gerarchici tra gli organi da coordinare a7raverso:
b.1) i contaE direE tra due unità;
b.2) la creazione di par%colari figure organizza%ve con funzioni di coordinamento (ruoli di collegamento);
b.3) la creazione di gruppi di lavoro temporanei (task force), b.4) la creazione di gruppi di lavoro permanen% (team);
b.5) i manager di integrazione (project o product manager)
Relazioni tra i sistemi opera%vi e con la struFura organizza%va
• L’analisi della stru7ura tende a rispondere alla domanda su
“che cosa” il sistema organizza%vo deve realizzare; l’analisi dei meccanismi opera%vi tende, invece, a rispondere alla domanda sul “come” si rende opera%va la stru7ura aziendale.
• Tali due variabili risultano, pertanto, fortemente interrelate.
• I sistemi opera%vi risultano tra loro stre7amente collega%.