Lo s%le di comando

Lo s%le di

comando

Lo s%le di comando

•  Esprime le modalità di ges%one del potere all’interno dell’organizzazione

Tre tipologie:

v  Stile autoritario v Stile democratico v Stile permissivo

Stile

permissivo Stile

democratico Stile

autoritario Stile di leadership

Basata

sull’autovalutazione Autodefinite dai

subordinati, eventualmente assistiti dal superiore Subordinati

Basata

sull’apprezzamento dei fatti

Concordate con i subordinati i quali provvedono a

distribuirsi i compiti

Negoziazione tra superiore e subordinato

Sulla base di apprezzamenti personali rivolti all’esame dei comportamenti piuttosto che dei risultati

Dettagliatamente prescritte dal superiore e impartite al subordinato Organo

superiore

Valutazione prestazioni Modalità

svolgimento lavoro Chi decide

•  Lo s%le di comando risulta stre7amente collegato alle altre due variabili organizza%ve: la stru7ura organizza%va ed i sistemi opera%vi.

•  Nessuno s%le è tu7avia migliore a priori e, per scegliere il più adeguato, occorre fare riferimento a tre principali cara7eris%che:

"  cara7eris%che del capo;

"  cara7eris%che del subordinato;

"  cara7eris%che della situazione specifica.

I sistemi

opera%vi

I sistemi opera%vi

•  L’impresa è una realtà dinamica: per poter svolgere in

modo organizzato la sua aEvità deve definire i processi

che perme7ono alla stru7ura di funzionare. Tali

processi si definiscono sistemi o meccanismi opera-vi.

I sistemi opera%vi

I fondamentali sistemi opera%vi sono:

"   sistemi informa-vi

"   sistemi di comunicazione

"   sistemi decisionali

"   sistemi di pianificazione, programmazione e controllo

"   sistemi di ges-one del personale

"   sistemi di coordinamento

Il sistema informa%vo ….

… raccoglie, elabora, scambia, archivia da% con lo scopo di produrre informazioni per le persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo ada7o.

I da. sono messaggi disponibili ad un determinato individuo ma non ancora valuta% dal punto di vista della loro u%lità ad una specifica situazione.

Le informazioni sono da% so7opos% a un processo elabora%vo, in virtù del quale divengono significa%vi per il processo decisionale del des%natario.

Cara7eris%che fondamentali del sistema informa%vo

"   L’u%lità delle informazioni.

"   La convenienza.

"   La flessibilità.

"   L’integrazione.

"   La tempes%vità.

"   L’affidabilità.

"   La coerenza.

"   L’orientamento alle decisioni.

Sistema informa%vo e decisioni

•  Le informazioni cos%tuiscono un supporto indispensabile per l’elaborazione delle decisioni.

•  Le cara7eris%che delle informazioni cambiano in funzioni del %po di decisione:

–  decisioni strategiche –  decisioni ta5che

–  decisioni opera.ve

Fabbisogni informa%vi e cara7eris%che delle informazioni

CARATTERISTICHE INFORMAZIONE

Decisioni strategiche

Decisioni operative

Precisione Bassa Alta

Livello di dettaglio Minimo Massimo Orizzonte temporale Futuro Presente Frequenza d’uso Discontinua Elevata

Fonte Esterna Interna

Ampiezza Elevata Ridotta

Tipo Qualitativo Quantitativo

Il sistema informa%vo automa%zzato

... è compreso nella parte formalizzata e stru7urata del sistema informa%vo aziendale. Nel tempo sono sta%

sviluppa% tre diversi %pi di sistemi informa%vi automa%zza%

per venire incontro a diversi fabbisogni decisionali:

l’Electronic Data Processing (EDP), il Management Informa%on System (MIS), il Decision Suppor%ng System (DSS).

Il sistema informa%vo automa%zzato

EDP MIS DSS

Applica- zioni

di natura operativa

a supporto del controllo

direzionale

a supporto delle decisioni

Finalità alleggerire il lavoro

impiegatizio

produrre

informazioni per il controllo di routine

supportare le attività

manageriali

poco strutturate Orienta-

mento

Efficienza efficienza/

efficacia

efficacia

Il sistema di comunicazione

I vari organi della stru7ura organizza%va si trovano nella necessità di comunicare tra di loro per scambiarsi informazioni, strumen. e risorse produ5ve. Affinché la comunicazione risul% efficiente ed efficace vanno defini%

opportuni meccanismi di comunicazione, che a7engono ai canali, ai mezzi e alle direzioni a7raverso i quali gli organi vengono in conta7o fra loro

La comunicazione interna

La comunicazione interna può avvenire:

•  da un individuo a un gruppo

•  da un gruppo a un individuo

•  da un gruppo a un altro gruppo

La comunicazione interna può svilupparsi in senso ver-cale (gerarchico) ed in senso orizzontale.

La comunicazione esterna

•  L’azienda ha bisogno di comunicare con tuE quegli agen%, pubblici e priva%, con cui la sua aEvità la pone in conta7o e, più in generale, con l’esterno.

•  Il caso più classico è quello della pubblicità, e delle altre forme di comunicazione, grazie alle quali l’impresa si rapporta con i propri clien% esisten% e potenziali.

Le categorie di pubblico cui si rivolge la comunicazione esterna

Pubblico

Opinione pubblica

Movimenti e gruppi di pressione Opinion leaders

s

Finanza Azionisti

Analisti finanziari Banche e investitori istituzionali

Estero

Clienti stranieri

Banche internazionali Imprese partner

Istituzioni

Istituzioni Enti locali

Parlamento-partiti Governo

Amm.pubbliche Ass.di categoria

i

Commerciale i

Clienti Fornitori

Agenti di vendita e distributori Aziende associate

Interno

Management Dipendenti Sindacati

Dipendenti potenziali Comunicazione

aziendale

I sistemi decisionali

•  L’aEvità decisionale consiste nel processo di conversione delle informazioni in azioni.

•  Sogge7o delle aEvità decisionali sono gli organi

aziendali, ogge7o delle decisioni è il funzionamento dell’impresa

Informazione Decisione Azione

I processi di formalizzazione delle decisioni aziendali

•  Formalizzare ed organizzare una decisione significa stru7urarla in una serie di fasi:

a) individuazione del problema e definizione degli obieEvi;

b) diagnosi del problema alla luce delle condizioni ambientali (esterne) e d’impresa (interne);

c) sviluppo di diverse possibili alterna%ve di soluzione;

d) valutazione delle alterna%ve;

e) selezione dell’alterna%va migliore;

f) a7uazione della decisione e verifica dei risulta%.

Strategiche Tattiche Operative

Contenuto Ampio Medio Ridotto

Orizzonte temporale

Lungo Medio Breve

Strutturabilità Bassa Media Elevata Frequenza di

formulazione

Discontinua Ritmica Continua Livelli

gerarchici

Alta direzione Line Operativi Livello di

dettaglio

Aggregato Medio Elevato Sorgente

informativa

Esterna Esterna/

interna

Interna

Tipologia delle decisioni e caratteristiche

Organizzazione d’impresa e decisioni strategiche

corporate di business

funzionale

Impresa

ASA 1 ASA 2 ASA 3 ….

Pdz Mktg R & S …

Le decisioni strategiche di natura globale (corporate)

Tali decisioni, di competenza della Direzione Generale, riguardano l’individuazione dei se7ori in cui competere e delle unità di business (strategic business unit o area strategica di affari) in cui si deve ar%colare l’impresa.

Assumono par%colare rilevanza per le imprese mul%business, operan% su più ASA e sono conosciute con il nome di decisioni di portafoglio.

N.B.: p

mercato/tecnologia tale da configurare un sistema compe%%vo autonomo.

Le decisioni di portafoglio

Le decisioni sul portafoglio d’impresa possono essere di due %pi:

–  decisioni ineren% il bilanciamento del portafoglio, in cui il management è chiamato a valutare l’opportunità di estendere il portafoglio o di concentrarlo;

–  decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le diverse unità di business.

La matrice Boston Consul%ng Group (B.C.G.)

La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle differen% unità di business di cui si compone un’impresa u%lizzando due variabili:

•  l’a;ra<vità del se;ore (misurata dal suo tasso di crescita)

•  la forza compe--va dell’impresa (misurata dalla quota di mercato rela%va, data dal rapporto tra il fa7urato dell’impresa nell’unità di business sul fa7urato dell’impresa leader).

La matrice Boston Consul%ng Group (B.C.G.)

?

Question mark

Tasso di crescita del mercato

Dog

disastro

Cash cow

successo Star

BassoAlto ALTO Alto Alto

Bassa Alta

Quota di mercato relativa

Le decisioni strategiche di business

Tali decisioni, di competenza dei dirigen% delle unità di business, si traducono nella definizione delle modalità secondo le quali affrontare la compe%zione nel se7ore, fronteggiando le forze che vi operano (fornitori, clien%, potenziali nuovi entran%, prodoE sos%tu%vi, concorren%).

L’obieEvo è quello di o7enere una posizione di vantaggio compe%%vo, ossia una posizione il più vantaggiosa possibile nei confron% di concorren%, clien% e fornitori e poco vulnerabile nei confron% di potenziali nuovi entran% e dei prodoE sos%tu%vi.

Il vantaggio compe%%vo...

...

può aversi in due modi:

- come vantaggio di costo: l’impresa offre lo stesso prodo7o ma ad un prezzo più basso;

- come vantaggio di differenziazione: l’impresa

offre un prodo7o con un valore e delle

cara7eris%che uniche sul mercato, tanto che il

consumatore è disposto a pagare un sovrapprezzo.

Le decisioni strategiche funzionali

Tali decisioni, di competenza dei responsabili di funzione, si traducono in piani di sviluppo delle competenze funzionali vol% ad elevare la compe%%vità d’impresa.

La definizione di tali piani deve avvenire

coerentemente con le decisioni prese a livello

corporate e a livello business e con le risorse

allocate dall’unità di business alle funzioni.

Dalle decisioni ai processi di pianificazione e programmazione

I processi di pianificazione e di programmazione sono entrambi sistemi organizza%vi formalizza% per elaborare una decisione,

tu;avia

•  i sistemi di pianificazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni di .po strategico

•  i sistemi di programmazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni ta5che ed opera.ve

Individuazione dei punti di forza – debolezza

Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile

evoluzione

Formulazione delle strategie

Redazione del piano

Ambiente generale Settore

Impresa

Globali Intermedi

Funzionali Globali Definizione degli obiettivi

Le fasi principali del processo

di pianificazione  

Piano

Approvazione, esecuzione e controllo del piano

Piani di funzione Piano globale

Piano degli impieghi Conto economico Stato patrimoniale

Piano delle fonti

Il piano strategico

Il processo di programmazione

•  La programmazione è quell’aEvità con cui le aziende riprendono e a7uano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione.

•  Nella programmazione i temi della pianificazione, stante il periodo più breve, vengono riconsidera% nel loro de7aglio, definendo le concrete azioni da porre in essere per realizzare le aEvità previste in fase di pianificazione ed i soggeE des%na% a compierle.

Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei Traduzione in termini operativi

degli obiettivi del piano

Redazione del programma

Approvazione, esecuzione e controllo del programma

Vincoli esterni d’ambiente Vincoli interni d’impresa

Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)

Parte descrittivo-qualitativa Sviluppo delle alternative alla luce

delle capacità e risorse disponibili nel breve periodo

Le fasi principali del processo

di programmazione  

Relazioni tra piano e programma

2010 2011 2012 2013 2014

I anno Prog.

Budget

II anno

I anno Prog.

Budget

III anno IV anno

I anno Prog.

Budget

V anno

II anno III anno IV anno

2015

V anno nuovo

anno ciclo

V anno nuovo

anno ciclo II anno III anno IV anno

I processi di pianificazione e programmazione:

pun% di contaFo

• 

•  sono sistemi formalizza% di elaborazione delle decisioni;

•  si propongono di regolare servendosi di previsioni sull’evoluzione di variabili chiave per l’impresa, il corso futuro della ges%one;

•  si configurano come uno strumento di coordinamento delle diverse par% del sistema aziendale verso il raggiungimento degli obieEvi;

I processi di pianificazione e programmazione:

differenze

•  obieGvi

•  orientamento

•  strumen%

•  enfasi

•  grado di stru7urazione

•  campi d’azione

•  responsabili

•  output

I sistemi di controllo

•  Il sistema di controllo di ges%one è il naturale completamento dell’aEvità di pianificazione e programmazione.

•  Una volta defini% gli obieEvi da raggiungere e individua%

gli strumen%, occorre verificare che quanto deciso e programmato sia stato effeEvamente realizzato e, in caso nega%vo, intervenire con opportuni correEvi.

Tipologie di controllo e caraFeris%che

Strategico Direzionale Operativo

Orientamento Medio/lungo Breve Brevissimo

Obiettivi Controllo sull’attitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche

Monitoraggio dell’andamento della gestione

Monitoraggio di specifiche opera- zioni di gestione Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regole Attori del con-

trollo

Vertice aziendale Responsabili di vario livello

Addetti

Il sistema di controllo di ges%one si presenta come un processo ar%colato in una serie di momen%

essenziali:

I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo

II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di grandezza-obiettivo (di efficienza ed efficacia) da raggiungere

Efficienza ed efficacia

•  Per efficienza si intende la capacità di produrre la stessa quan%tà di output u%lizzando una minore quan%tà di input (o produrre una maggiore quan%tà di output a parità di quan%tà di input u%lizzata).

•  Per efficacia si intende la capacità di conseguire un obieEvo, qualunque esso sia, indipendentemente dal fa7o che sia misurabile con strumen% economici o non economici.

III momento:

Individuazione dei centri di

responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti

V momento:

IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)

Confronto tra gli obiettivi e i

risultati e analisi degli scostamenti (comparator)

VI momento: Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti

correttivi (effector)

Controllo di ges%one

Il controllo si svolge in più momen% nel corso della ges%one, dis%nguendosi in:

-

- controllo concomitante, quando l’aEvità è controllata durante il suo svolgimento e prima di essere defini%vamente conclusa;

- controllo susseguente, o consun.vo, quando l’aEvità ogge7o di controllo è ormai conclusa.

Finalità del controllo di ges%one susseguente

•  Il controllo di ges%one susseguente consente di:

•  a) acquisire esperienza per meglio impostare i successivi processi di pianificazione e controllo;

•  b) valutare i livelli di efficienza ed efficacia effeEvamente raggiun% nello svolgimento delle aEvità;

•  c) valutare i risulta% dei vari manager e avviare gli eventuali processi di incen%vazione degli stessi.

Consuntivi

Analisi e interpretazioni delle variazioni

Azioni Obiettivi

Obiettivi Azioni

Provvedimenti correttivi

Processo di controllo secondo una logica

di feedback (retroazione)

Processo di controllo secondo una logica di feedforward

•  Il controllo direzionale può avvenire anche secondo una logica diversa da quella di retroazione, confrontando gli obieGvi con i risulta% finali che probabilmente si manifesteranno, s%ma% grazie alle informazioni disponibili oggi e ipo%zzando assenza di interven%

correEvi.

•  Tale meccanismo di controllo viene definito meccanismo di feedforward e nasce con l’obieEvo di effe7uare un monitoraggio precoce, in modo da conoscere con largo an%cipo il probabile evolversi della ges%one

I sistemi di ges%one del personale

•  Uno tra i più importan% e complessi fa7ori di produzione aziendale è cos%tuito dall’elemento umano.

•  I sistemi di ges%one del personale sono cos%tui% dal complesso dei criteri e dei processi vol% a:

–  procurare all’impresa il fa7ore umano –  ges%re la presenza di tale fa7ore

Il sistema di ges%one del personale

Si ar%cola in una serie di so7o-sistemi:

–  Sistema di acquisizione delle risorse umane –  Sistema di formazione e addestramento

–  Sistema di valutazione del personale

–  Sistema di ricompense e incen.vi

Il sistema di acquisizione del personale

•  Il sistema di acquisizione del personale si occupa di:

–  adeguare, in termini qualita%vi e quan%ta%vi, le disponibilità in termini di risorse umane alle necessità dell’impresa

–  di fornire una s%ma dei fabbisogni futuri.

•  Esso deve inoltre determinare le abilità che i lavoratori devono possedere

Il reclutamento e la selezione del personale

•  ObieEvo del reclutamento è quello di entrare in conta7o, in tempi e cos% contenu%, con un numero di candida% da so7oporre a selezione.

•  Il reclutamento può essere rivolto:

–  verso le risorse interne (mobilità) –  verso le risorse esterne

•  La selezione si esplica a7raverso un confronto tra la domanda di lavoro dell’impresa e l’offerta circoscri7a nella fase del reclutamento.

Il sistema di formazione e addestramento

•  Una volta selezionato il personale, il sistema di

formazione e addestramento si occupa di addestrare

(fornire le competenze e le abilità tecniche necessarie

per svolgere determina% lavori) e formare (preparare

culturalmente e psicologicamente il personale).

Il sistema di valutazione del personale

•  Serve ad apprezzare il profilo professionale e comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli un idoneo percorso di carriera.

•  La valutazione del personale consiste in un giudizio sistema%co su cara7eris%che psicologiche, aEtudini, comportamen%

e potenzialità di sviluppo.

Il sistema delle ricompense e degli incen%vi

Tale sistema è par%colarmente importante per incidere sugli individui con premi e sanzioni e conformare il loro comportamento il più possibile alle esigenze aziendali.

Gli incen%vi (o premi) sono finalizza% a favorire da%

comportamen% del sogge7o cui sono indirizza%, mentre i disincen%vi indicano una pressione tesa ad evitare comportamen% che altrimen% potrebbero manifestarsi.

I %pici incen%vi organizza%vi sono da% da:

•  incen%vi monetari (retribuzione)

•  incen%vi non monetari

Incen%vazione e mo%vazione: i modelli di Maslow e Hertzberg

Realizzazione

Socialità

Fisiologici Stima

Lavoro in sé Successo

Responsabilità Sviluppo

sviluppoealizzazione

Retribuzione

Relazioni interpersonali Sistemi di supervisione e amministrativi

Sicurezza del lavoro Condizioni di lavoro Riconoscimento status

F.igieniciF. motivanti

Fattori di Herzeberg

Sicurezza

Bisogni di Maslow

Il sistema di coordinamento

•  Ogge7o dell’organizzazione aziendale è la divisione del lavoro tra le diverse persone che operano all’interno dell’impresa. Tu7avia, per garan%re il perseguimento in maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve essere successivamente coordinato.

•  Il coordinamento in azienda non viene realizzato a7raverso dei meccanismi specifici, bensì servendosi di altri sistemi opera%vi (quali il sistema di comunicazione, il sistema di informazione, il sistema di decisione) e u%lizzando par%colari soluzioni organizza%ve.

I faFori che influiscono sulla scelta del sistema di coordinamento sono:

•  il grado di specializzazione delle unità e la loro differenziazione;

•  le relazioni di interdipendenza e la frequenza dei reciproci contaE;

•  la numerosità degli organi da coordinare;

•  la complessità del compito (la prevedibilità dei problemi da affrontare nell’esecuzione del compito). In base a tale

cara7ere, il lavoro si classifica in:

•  lavoro stru7urato (es. aEvità di montaggio);

•  lavoro non stru7urato (es. aEvità di ricerca).

Coordinamento e lavoro struFurato

In caso di lavoro struFurato, il coordinamento può essere o7enuto mediante:

a) una chiara definizione degli obieEvi di fondo da raggiungere;

b) una precisa definizione delle mansioni da svolgere;

c) una precisa definizione delle regole e delle procedure da seguire;

d) il ricorso alla gerarchia.

Coordinamento e lavoro non struFurato

In caso di lavoro non stru7urato, il coordinamento può essere o7enuto mediante

a) un rafforzamento della capacità di risposta della gerarchia;

b) creando o intensificando rappor% non gerarchici tra gli organi da coordinare a7raverso:

b.1) i contaE direE tra due unità;

b.2) la creazione di par%colari figure organizza%ve con funzioni di coordinamento (ruoli di collegamento);

b.3) la creazione di gruppi di lavoro temporanei (task force), b.4) la creazione di gruppi di lavoro permanen% (team);

b.5) i manager di integrazione (project o product manager)

Relazioni tra i sistemi opera%vi e con la struFura organizza%va

•  L’analisi della stru7ura tende a rispondere alla domanda su

“che cosa” il sistema organizza%vo deve realizzare; l’analisi dei meccanismi opera%vi tende, invece, a rispondere alla domanda sul “come” si rende opera%va la stru7ura aziendale.

•  Tali due variabili risultano, pertanto, fortemente interrelate.

•  I sistemi opera%vi risultano tra loro stre7amente collega%.