Lo stato di pre-crisi e di crisi dell’impresa
ODCE di Roma, 21 marzo 2016
Il piano industriale. Il business-plan economico, finanziario e patrimoniale di funzionamento
Relatore: Dott.ssa Arianna PEREZ
COMMISSIONE DIRITTO DELL’IMPRESA
Borsa Italiana: Guida al piano industriale – luglio 2003
“Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell’azienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, l’evoluzione dei key value driver e dei risultati attesi”.
Sinteticamente si può dire che il piano industriale:
descrive i piani di un’azienda;
evidenzia come questi possono essere raggiunti;
dimostra che i risultati previsti soddisfano le aspettative del lettore cui è indirizzato;
consente di definire in che modo l’azienda intende accrescere il suo valore.
DEFINIZIONE
Il Piano industriale ha un ruolo vitale nell’ambito della gestione delle imprese in quanto:
risulta utile al management per la rappresentazione della propria visione imprenditoriale e delle azioni necessarie per la sua realizzazione;
ai componenti del Consiglio di Amministrazione per svolgere appieno il ruolo di indirizzo e controllo della società;
all’impresa per attirare risorse, umane e finanziarie, necessarie alla realizzazione dell’Action Plan;
alle società quotate, per ottenere una consapevole e convinta adesione da parte del mercato finanziario e degli investitori istituzionali ai progetti strategici intrapresi.
FINALITA’
L’Action Plan rappresenta uno strumento che guida le principali scelte operative con la definizione delle azioni e le relative tempistiche, in particolare per:
entrare in nuovi mercati;
introdurre nuovi prodotti e servizi;
utilizzare nuovi canali distributivi;
ampliare il portafoglio clienti;
ACTION PLAN
reperire le risorse (finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche);
implementazione degli obiettivi strategici;
ristrutturare e/o riorganizzare l’azienda.
L’Action Plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive tramite cui dare attuazione al progetto strategico, attraverso l’indicazione di:
azioni per realizzare le intenzioni strategiche, con la specifica dell’impatto in termini economici-finanziari e della tempistica stimata;
descrizione degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone
l’ammontare, la tipologia, gli esercizi di riferimento e le voci patrimoniali su cui andranno ad impattare;
l’impatto organizzativo in termini di Business Model, struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale;
eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand;
manager responsabili delle azioni programmate;
condizioni o vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni.
ACTION PLAN
Il Piano industriale, per essere efficace, deve possedere tre caratteristiche:
1) definire con chiarezza gli obiettivi a breve e lungo termine che si intendono raggiungere;
2) descrivere in maniera accurata come gli obiettivi, in realistiche condizioni generali, possono essere raggiunti;
3) mettere in evidenza come saranno soddisfatte le aspettative dei diversi stakeholders.
CARATTERISTICHE
Non è un documento “statico”, ma dinamico. Le informazioni che contiene devono essere costantemente aggiornate alla luce del verificarsi degli eventi e dei mutamenti politico-ambientali;
Individuare i cd. key business driver, ossia le macrovoci che hanno un grande impatto sul piano;
Stabilire gli anni compresi nel periodo di pianificazione;
PECULIARITA’
La sua forma e composizione può essere la più varia. Riguardo al contenuto informativo si ritiene che debba sviluppare i seguenti argomenti:
• presentazione dell’azienda;
• inquadramento del settore;
• situazione economica;
• situazione patrimoniale.
• strategie;
• assumptions;
• conto economico previsionale;
• stato patrimoniale previsionale;
• rendiconto finanziario previsionale.
CONTENUTO
CONTENUTO
Strategia realizzata
Intenzioni strategiche
Action
plan Ipotesi
Dati finanziari prospettici
È una parte introduttiva che ha la funzione di presentare al lettore le principali tappe che caratterizzano o che hanno caratterizzato l’evoluzione dell’impresa. In questa sezione viene data, al management, l’opportunità di descrivere gli eventuali vantaggi competitivi dell’azienda, i punti di forza e gli aspetti critici.
Le variabili chiave che dovrebbero essere seguite sono:
• strategia aziendale (anche passata);
• prodotti, mercati serviti, canali di vendita;
• risultati economici e finanziari (conseguiti e attesi);
• trend in atto nei risultati dell’azienda;
• drivers che determinano i risultati.
BUSINESS DESCRIPTION
Ogni azienda è parte di un macroambiente sul quale influiscono diverse variabili:
- il sistema economico in generale - le variabili demografiche
- i valori sociali e gli stili di vita
Per valutare l’ambiente si può utilizzare l’analisi PEST (ambito Politico- Economico-Sociale-Tecnologico). Per ogni macro fattore si evidenziano i fenomeni che potrebbero influenzare il business dell’azienda, non è uno strumento d’analisi esaustivo. Esempio:
ANALISI AMBIENTE ESTERNO
Macro fattore Tecnologico
variabile previsione impatto minaccia opportunità Spesa in ricerca
Ciclo di vita del prodotto Recenti invenzioni
Sviluppo in internet
- la tecnologia
- le leggi e i regolamenti imposti dalle autorità - le condizioni del settore
L’analisi del settore nel piano industriale deve mettere a fuoco i seguenti elementi:
• la descrizione e i confini del settore;
• la struttura del settore (maggiori competitors, market leader e fornitori);
• i fattori per competere con successo nello specifico settore;
• le tendenze e i cambiamenti che guidano il settore.
Per definire il settore è necessario poter individuare le seguenti variabili:
• dimensione del mercato e tasso di crescita;
• numero di concorrenti;
• ampiezza della concorrenza;
• numero di acquirenti;
• grado di differenziale del prodotto;
• innovazione del prodotto;
• rapporto domanda/offerta;
• ritmo del cambiamento tecnologico;
• economie di scala.
SETTORE
È una sezione molto critica del piano industriale in quanto traduce tutte le informazioni quantitative e qualitative, contenute nelle atre sezioni, in risultati economici e finanziari di sintesi.
Il piano industriale sarà valutato dagli stakeholders soprattutto sulla base delle ipotesi e dei prospetti economico-finanziari in esso contenuti, che devono esser redatti in coerenza con gli obiettivi dichiarati.
Particolare importanza assume l’indicazione delle cd. assumptions (ipotesi relative ai key business driver) sulla base dei quali vengono definiti gli obiettivi quantitativi da raggiungere negli esercizi futuri.
In particolare è necessario dare indicazione di:
• ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, …)
• ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi;
• ipotesi alla base dei costi diretti;
• ipotesi alla base dei costi indiretti (spese generali, costi di comunicazione, ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità;
• ipotesi alla base dell’evoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante;
• ipotesi alla base dell’evoluzione della struttura finanziaria e della copertura dell’eventuale fabbisogni finanziario.
IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
La definizione delle ipotesi costituisce uno dei momenti più importanti dell’intero processo di pianificazione industriale: dalla loro fondatezza dipende la qualità delle stime che verranno elaborate.
I destinatari del piano industriale devono poter comprendere come l’impresa sia arrivata alle proiezioni indicate nel piano e debbono poter verificare che le ipotesi siano ragionevoli e accurate.
Questa fase è propedeutica alla traduzione in termini economici (costi e ricavi), patrimoniali (investimenti e passività) e finanziari (entrate e uscite di cassa) delle vostre scelte operative (obiettivi e azioni).
IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
I prospetti quantitativi non costituiscono di per sé un punto di arrivo dell’analisi, ma anzi hanno fra le funzioni principali, quella di verificare la sostenibilità economica e finanziaria di tali scelte: pertanto la lettura delle informazioni di bilancio previsionale spesso conduce ad una revisione delle politiche decise e ad una conseguente rimodulazione dei valori, fino ad arrivare ad un compromesso fra le scelte desiderate e quelle effettivamente attuabili.
Essendo uno strumento di comunicazione con i soggetti esterni deve essere configurato in maniera tale da offrire nella maniera più sintetica, obiettiva e precisa tutte le informazioni, per tale motivo nella configurazione numerica vengono pressoché ignorati i criteri di rappresentazione civilistica del bilancio a favore di una forma più adatta rispetto alle esigenze conoscitive esterne.
Funzione del piano economico-finanziario
IPOTESI DEL PIANO INDUSTRIALE
Deve contenere una serie di prospetti economico-patrominiali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con l’action plan:
ipotesi riguardanti grandezze economiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, …);
ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi e per le variabili gestionali rilevanti;
ipotesi alla base dei costi diretti, indiretti, oneri finanziari e fiscalità;
ipotesi alla base dell’evoluzione del capitale investito (sia attivo che circolante);
ipotesi alla base dell’evoluzione della struttura finanziaria e della copertura dell’eventuale fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione dell’action plan.
BUSINESS MODEL
L’elaborazione delle ipotesi dipenderà dal Business Model della società e dal modello economico adottato.
Un modello economico è un modello rappresentativo della logica economica dell’impresa. Consente l’identificazione delle principali leve direzionali che concorrono a determinare il profilo reddituale, patrimoniale e finanziario dell’azienda. Più in particolare il modello economico, all’interno del prescelto indirizzo strategico dovrebbe focalizzarsi sulla gestione caratteristica aziendale, mentre per la gestione finanziaria, straordinaria e fiscale possono essere adottate ipotesi semplificatrici.
ESEMPIO DI BUSINESS MODEL
Società operante nella grande distribuzione si predilige il modello economico bottom up con un’analisi consuntiva e prospettica dei risultati reddituali e finanziari incentrata sull’andamento dei punti di vendita e sulla loro capacità di generare un margine che consenta di coprire i costi della struttura centrale.
Il metodo di rappresentazione della logica economica, e conseguentemente l’articolazione delle ipotesi, dovrebbe pertanto partire, da un lato, dal risultato della rete dei negozi e dai possibili percorsi che ne assicurano un miglioramento, dall’altro, dalla produttività dei costi di sede e dalle leve per il suo incremento. Quindi:
1) l’analisi del margine commerciale, legato a fattori quali la politica di prezzo, il mix di vendita, la politica degli sconti, la selezione dei fornitori;
2) l’analisi della resa, ossia del fatturato per metro quadro/lineare, che si collega a variabili quale l’ubicazione dei punti vendita, le loro caratteristiche, la loro attrattività relativa, le azioni di merchandising, il livello di servizio assicurato al cliente, l’ampiezza della gamma;
3) l’analisi dell’incidenza dei costi fissi di gestione del punto vendita, correlati alla struttura della filiale, al presidio (mq per dipendente), all’affitto negoziato, alle politiche di selezione e gestione del personale.
CONTENUTO MINIMO DEL PIANO INDUSTRIALE
un rendiconto economico che consenta di distinguere i risultati reddituali prodotti dall’attività naturale dell’impresa da quelli non strettamente operativi, come gli oneri finanziari e straordinari;
una situazione patrimoniale che esponga le diverse attività e passività secondo un criterio che tenga conto della loro facilità di smobilizzo (attività) e di restituzione (passività);
un rendiconto finanziario che espliciti il contributo di ogni aspetto della gestione alla creazione e all’assorbimento di liquidità.
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CONTO ECONOMICO
Valore della produzione
Ricavi delle vendite e delle prestazioni
Variazione delle rimanenze di prodotti finiti e semilavorati Costi della produzione
Acquisti di materie prime e merci
- Variazione rimanenze di materie prime e merci
Retribuzioni e oneri sociali per il personale dipendente Servizi esterni
Godimento beni di terzi Altri costi operativi
Margine operativo lordo
Ammortamenti e Accantonamenti Reddito operativo
+/- Proventi/Oneri finanziari
Utile prima delle gestioni accessorie + /- Altri proventi/oneri
Utile prima delle imposte Imposte
EBITDA
Convenienza economica
La valutazione di un piano industriale sotto il profilo economico si basa sul calcolo di alcuni indicatori. Per gli analisti ha grande importanza l’EBITDA nei diversi periodi di piano, che può essere desunto dallo schema economico.
L’EBITDA è un risultato economico intermedio (reddito operativo al lordo degli ammortamenti) utilizzato per misurare la redditività e allo stesso tempo esprime la capacità di autofinanziamento dell’impresa.
Risulta essere una grandezza non influenzata né da politiche di bilancio né dalla situazione finanziaria.
Gli analisti danno grande importanza anche al cd. EBITDA margin, un indice di bilancio ottenuto dal rapporto tra l’EBITDA e i ricavi (più questo indice è elevato, più l’azienda ha una redditività operativa elevata ed è in grado di produrre utili in proporzione alle proprie vendite).
Altro indice è l’EBIT desumibile anch’esso dal CE previsionale, ed esprime la capacità dell’impresa di generare reddito attraverso la propria attività caratteristica. È un indicatore meno oggettivo, in quanto considera gli ammortamenti che possono essere oggetto di politiche di bilancio.
L’analisi della redditività non può prescindere poi dal ROE (reddito netto/PN)
che esprime il rendimento annuo per gli azionisti.
ATTIVO CIRCOLANTE
Liquidità immediate
Cassa e titoli di pronto realizzo Banca c/c attivi
Liquidità differite Crediti commerciali Crediti tributari e IVA Altri crediti a breve Realizzabilità
Magazzino prodotti finiti Magazzino materie prime Titoli/part. di pronto realizzo Altre realizzabilità
ATTIVO FISSO
Immobilizzazioni nette Imm. Materiali nette Imm. Imm. Nette
Titoli/part. di m/l termine
STATO PATRIMONIALE ATTIVO
Sostenibilità finanziaria
Verrà valutata verificando che i flussi di cassa ipotizzati nel piano siano adeguati e correttamente stimati. L’obiettivo è quello di verificare che, nel loro complesso, le dinamiche finanziarie siano in grado di supportare il raggiungimento degli obiettivi.
Un indicatore molto significativo desumibile dal rendiconto finanziario è il flusso di cassa della gestione corrente, che dipende sostanzialmente dalla capacità di autofinanziamento (EBITDA) e dalla sua capacità di ottimizzare la gestione del capitale corrente.
Esempio: rapportando il flusso di cassa della gestione corrente con la somma degli oneri finanziari e della quota capitale del debito si capisce se l’azienda è in grado di sostenere il debito attraverso i flussi di cassa operativi.
PASSIVO CORRENTE
Esigibilità immediate
Banche c/c passivi e c/anticipi Esigibilità differite
Debiti commerciali Debiti tributari e IVA Debiti verso enti
Altri debiti a breve
PASSIVO CONSOLIDATO
Mutui passivi Fondo TFR Altri fondi
Altre passività consolidate
PATRIMONIO NETTO
Capitale sociale Riserve
Risultati a nuovo Risultato d’esercizio
STATO PATRIMONIALE PASSIVO
Rendiconto finanziario
Risultato d’esercizio
+ ammortamenti e accantonamenti - utilizzo fondi
= Primo flusso monetario
+ variazione Capitale circolante netto
- (var. magazzino; var. crediti commerciali; var. crediti tributarie IVA ;var. altri crediti a breve) + (var. debiti commerciali; var. debiti tributari e IVA; var. debiti verso enti; var. altri debiti a breve)
= Flusso della gestione corrente
+/- Investimenti/Disinvestimenti (materiali; immateriali; finanziari)
= Flusso disponibile per il debito
+ Variazione area finanziaria (+/- Accensione/Estinzione debiti finanziari a m/l) + Variazione altre passività consolidate
= Flusso disponibile per l’equity
+ Var. patrimoniali (Var. capitale sociale; var. riserve; var. risultati a nuovo; risultato esercizio precedente)
= Flusso netto
Valutazioni sul piano industriale
Convenienza economica
Sostenibilità finanziaria
(presenza di equilibri finanziari)
Coerenza
(assenza di elementi incoerenti)
Attendibilità
(fondatezza delle ipotesi)
Coerenza
È un requisito imprescindibile del piano industriale: tutti gli elementi devono essere tra loro allineati e concordanti.
Le intenzioni strategiche e le azioni ipotizzate devono trovare adeguato riflesso nelle proiezioni economiche e finanziarie.
Un altro aspetto che viene valutato è l’effettiva realizzabilità dei piani operativi in relazione alle risorse attuali e prospettiche di cui l’azienda dispone, alla tempistica proposta, alla capacità del managment, ecc.
Attendibilità
Verrà valutata l’attendibilità rispetto al contesto competitivo, i risultati storici, la visibilità e l’analisi di sensitività. Va considerato se l’azienda ha:
• sovrastimato la domanda di mercato individuando in maniera non corretta il mercato di riferimento;
• ipotizzato strategie di crescita che non trovano conferma con le tendenze in atto nei bisogni dei consumatori;
• ipotizzato di accrescere la propria quota di mercato senza tener conto delle possibili reazioni dei competitor;
• sottostimato il potere contrattuale dei fornitori e dei distributori, con l’effetto di produrre delle stime dei margini di contribuzione e di capitale non attendibili
