ORGANIZZARE LO STUDIO PROFESSIONALE

“ “ O O RG R GA AN NI IZ Z ZA Z AZ Z I I ON O N E E D DE EL L L L O O S ST TU UD DI IO O P P R R O O F F E E S S S S I I O O N N A A L L E E ” ”

P P . . D D P P

Indice

1 ORGANIZZARE LO STUDIO PROFESSIONALE --- 3

2 ESIGENZE E VARIABILI ORGANIZZATIVE --- 5

3 VANTAGGI DELL’ORGANIZZAZIONE --- 7

4 PIANIFICAZIONE DELLA STRATEGIA --- 9

BIBLIOGRAFIA --- 21

1 Organizzare lo studio professionale

Gli studi professionali dei commercialisti sono caratterizzati da una dimensione minima e questa caratteristica rappresenta uno dei maggiori limiti alla crescita e allo sviluppo dell’attività. Le soluzioni che analizzeremo riguarderanno modelli organizzativi, strategie e nuovi paradigmi di quella che abbiamo definito attività del Commercialista 2.0.

La soluzione per la crescita implica il ricorso a strutture di maggiori dimensioni che esigono modelli organizzativi e manageriali più complessi. Appare opportuno definire un quadro di riferimento di un modello organizzativo, sia pure sintetico e limitato ai tratti più salienti e innovativi. Lo studio del commercialista fa largo uso di risorse, per il tipo di servizi di consulenza offerti alle PMI clienti. Per tali motivi possiamo assimilare il concetto di studio professionale (del commercialista) a quello di “un’azienda” e possiamo affermare che la sua organizzazione consiste nello gestire risorse, siano esse persone, risorse materiali o elementi intangibili.

La gestione si ispira ai principi di:

 coerenza rispetto alle scelte di valori del professionista ed ai principi deontologici della professione;

 efficacia rispetto agli standard professionali richiesti;

 efficienza rispetto agli obiettivi economici che vengono prefissati.

Organizzare uno studio professionale vuol dire creare un ambiente, fisico e relazionale, al quale le persone desiderano appartenere. Il focus è sulle persone, tutti quelli che, con termine mutuato dalla realtà aziendale, vengono definiti stakeholder: soci, associati, dipendenti, collaboratori, clienti. Significa che le varie risorse (umane, materiali ed intangibili) vanno gestite in un mix quali-quantitativo in grado di dare la massima soddisfazione a tutti coloro che entrano in relazione con lo studio.

Un primo concetto da tener presente è che l’organizzazione di uno studio professionale passa non solo attraverso l’informatizzazione, l’assunzione di assistenti o l’impiego di collaboratori (praticanti e giovani commercialisti) ma anzi, e soprattutto, attraverso un cambiamento culturale che deve partire dalla testa, e cioè dal titolare, il quale deve agire in prima persona per “organizzare” la propria struttura. Da ciò consegue naturalmente che l’ausilio di supporti esterni (società di consulenza organizzativa o singoli consulenti), sono strumenti efficaci ed ai quali ricorrere solo dopo che lo studio abbia assunto piena consapevolezza della necessità di darsi una organizzazione e abbia gettato le basi della stessa al proprio interno.

2 Esigenze e variabili organizzative

In merito alle esigenze di organizzazione che ogni studio professionale presenta, bisogna considerare che la stessa deve essere innanzitutto adeguata alla dimensione dello studio stesso, impostata nella sua logica di base, ma “implementabile” (cioè che può essere posta in essere) a passi successivi e, ove possibile, “scalabile” (cioè ampliabile mantenendo l'utilizzo di tutti, o quasi, i componenti già presenti, semplicemente con l'aggiunta di altri elementi o componenti).

Quest’ultima caratteristica è applicabile solo per ampliamenti fino ad un certo livello: in caso di passaggio a strutture di studio più complesse (multiprofessionista/collaboratori oltre un certo numero), la “scalabilità” non ha possibilità di applicazione, in quanto si dovranno cambiare radicalmente gli strumenti a supporto dell’organizzazione, pur mantenendo valide le stesse logiche di impostazione, indipendentemente dalla dimensione.

Va sempre tenuto presente che l’organizzazione è, per sua stessa natura, in continuo mutamento e sottoposta a stimoli esterni e interni che la mettono a dura prova nella sua strutturazione e nelle sue logiche di fondo e, come tale, sottoposta ad un processo di miglioramento continuo e costante, in quanto essa stessa cresce e si modifica con il mutare delle condizioni lavorative cui sono sottoposti il professionista ed i suoi collaboratori.

Organizzare una struttura significa individuare, man mano che la si gestisce, i punti di miglioramento dove poter agire, al fine di renderla sempre più efficiente ed efficace nella risposta al cliente. Lo studio professionale infatti, può essere considerato alla stregua di un’impresa di produzione, in quanto fornisce servizi, offrendo la propria capacità produttiva (il proprio lavoro e quello dei collaboratori) a fronte delle richieste dei clienti.

Allineare la capacità produttiva dello studio alle richieste dei clienti significa che, a fronte di imprevisti picchi di lavoro o modifiche dello stesso, un modello di organizzazione efficiente e ben strutturata dovrebbe garantire che i compiti e le attività da svolgere per giungere al risultato siano

chiari e suddivisi tra i diversi componenti lo studio, permettendo quindi un sostanziale risparmio di tempo per l’impostazione / controllo delle attività stesse, grazie a una corretta e condivisa definizione delle competenze operative. Al contempo un’organizzazione efficiente dovrebbe facilitare in tempi brevi l’eventuale ingresso di un collaboratore / professionista nello studio e nelle sue procedure, in modo da adeguare la propria “capacità produttiva” alle rinnovate esigenze e

“reagire” in tempi rapidi alle richieste dei clienti.

Uno studio organizzato permette al professionista di dedicare maggior tempo e risorse (personali e degli altri) alla effettiva risoluzione delle problematiche poste dai clienti e alle attività che generano ricavi, rispetto all’utilizzare lo stesso tempo e le stesse risorse nello svolgimento inefficiente di attività di supporto o, peggio, nella risoluzione di problemi che si sarebbero potuti evitare con una organizzazione adeguata.

Vi sono variabili interne e variabili esterne che consigliano di organizzare uno studio professionale. Tra le variabili interne la sempre maggiore complessità di alcune procedure che, senza adeguata strutturazione, diventano difficili da gestire, la necessità di uniformare le risorse interne, a livello di conoscenze e competenze, e, parallelamente, la necessità di ridurre i picchi di differenza tra le risorse (il che equivale a fornire e diffondere una cultura diffusa dello studio professionale). Tra le variabili esterne vi sono indubbiamente la volatilità ambientale, il livello di concorrenza con gli studi di altri colleghi, la necessità di adeguarsi a particolari regole/ impostazioni dei clienti e/o degli Enti pubblici.

3 Vantaggi dell’organizzazione

Non tutti i professionisti comprendono l’importanza dell’approccio organizzativo dello studio. Arrivando, talvolta, a rifiutarsi di implementare qualunque forma di organizzazione. A causa di due tipologie di timori del titolare come la paura di perdere lo status di soggetto indispensabile all’interno del proprio studio e la preoccupazione di perdere l’indipendenza operativa. Tali due cause sono in realtà diverse, e come tali vanno approcciate e superate. Il timore di perdere status all’interno del proprio studio è un falso problema. Proprio perché il professionista è in grado di organizzare gli altri colleghi e sottoposti, e assegnare a ciascuno di essi compiti e responsabilità, implica che chi delega è colui che conosce il processo da cima a fondo, ed è in grado di suddividere le attività tra le varie risorse, interne o esterne che siano. Inoltre, proprio a causa di questa sua conoscenza egli/ella diventa sempre più il fulcro delle attività che, se ben organizzate, non danno problemi nel loro svolgimento ma che, in caso contrario, necessiteranno di tale soggetto, che dovrà fungere da arbitro e risolutore degli eventuali problemi o intoppi che si saranno creati. Infine una buona organizzazione consentirà il recupero di tempo per il professionista che potrà spostare la propria attenzione su altre attività, quelle “ad alto valore aggiunto”.

L’altro timore di perdere l’indipendenza operativa è invece reale e innegabile. Delegando ci si sposta sempre più verso altre attività, e si perde inevitabilmente il contatto con le technicalities operative, ma questo fa parte del gioco della crescita professionale, e sta al professionista decidere se vuole, appunto, crescere e occuparsi della parte più squisitamente di “alto valore aggiunto” di servizio al cliente, oppure continuare a occuparsi degli aspetti tecnici delle attività che svolge attualmente.

Un ulteriore tipologia di problemi potrebbe manifestarsi in presenza di studi associati: in questi casi la direzione “multipla” potrebbe creare notevoli difficoltà relazionali ed operative nell’organizzazione. Dove ci sono più professionisti che operano insieme la delega della gestione

organizzativa è sempre molto difficoltosa. In questi casi si può prevedere la costituzione di un organismo collegiale direttivo, che coordini le decisioni, oppure l’individuazione di un socio che faccia da managing partner. Soluzione possibile solo nel caso in cui uno o più professionisti associati riconoscano la miglior attitudine alla leadership di uno tra i soci.

4 Pianificazione della strategia

Per uno studio professionale, non esiste necessariamente un’unica direzione, né tantomeno una direzione sbagliata. L’attività professionale, infatti, può essere svolta in modo estremamente specializzato, oppure adottando un’impostazione più generalista; può puntare a fornire ai clienti servizi di carattere operativo e/o amministrativo, oppure servizi di consulenza di più alto profilo. Lo studio può operare con numerosi collaboratori e pochi associati o, al contrario, può scegliere di dotarsi di un numero maggiore di associati e di una quantità limitata di collaboratori.

La condizione essenziale per il successo di qualunque studio professionale è quella di conoscere la propria strategia, ovvero la strada che titolari e collaboratori desiderano seguire, per fare in modo che l’impresa risponda ai bisogni dei suoi proprietari. La direzione viene definita nel vostro piano strategico, che descrive il modo in cui voi e i vostri associati desiderate veder crescere il vostro studio. Una buona gestione può fare in modo che lo studio rimanga vitale sotto il profilo imprenditoriale e competente sotto il profilo professionale. Soltanto in questo modo sarà possibile soddisfare le vostre aspettative e quelle dei vostri collaboratori, clienti ed investitori.

Pensare in modo strategico.

Gli ingredienti fondamentali di un piano strategico generalmente sono i seguenti:

 elaborazione di una strategia vincente nei confronti della concorrenza;

 definizione, in maniera sintetica, della mission, della vision e dei valori su cui si basa l’attività dello studio, la sua ragion d’essere e le sue finalità, nel senso più ampio del termine (in altre parole, la “cultura aziendale”);

 definizione, in termini tecnici, dei servizi che lo studio offrirà ai clienti, allo scopo di

realizzare la propria mission e la propria vision (ovvero i prodotti forniti e i mercati cui sono destinati);

 i rapporti umani - le persone e le competenze necessarie;

 una serie di business plan più dettagliati, che definiscono il modo in cui ciascun

reparto o funzione dello studio contribuirà al raggiungimento degli obiettivi strategici generali (operatività e risultati);

 i bilanci di previsione o budget, per il finanziamento degli elementi summenzionati;

 le politiche e le procedure che devono guidare le azioni individuali in vista del

raggiungimento degli obiettivi, nel rispetto dei valori dell’organizzazione (gestione e controllo).

Il piano

Sarà il piano a definire il carattere dello studio, confermando che si dispone delle risorse necessarie per conseguire gli obiettivi economico-finanziari prefissati. La pianificazione è un esercizio continuo, che si articola in un ciclo di attività mirate all’elaborazione del piano stesso o dei budget che verranno predisposti in un momento successivo.

Il piano definito oggi dovrà essere perfezionato e ritoccato in funzione delle circostanze che si presenteranno in futuro. È da notare che la vision e la mission che costituiscono le fondamenta del piano strategico dovrebbero rimanere ragionevolmente stabili per un certo numero di anni. I

“valori” di uno studio professionale sono le filosofie culturali o etiche che definiscono “il carattere”

specifico di quello studio e del suo personale. La vision è una dichiarazione che descrive l’assetto auspicato per lo studio. La mission definisce invece l’obiettivo strategico complessivo dello studio e comunica in modo semplice e conciso il modo in cui tale obiettivo dovrà essere conseguito.

La pianificazione strategica

Il piano strategico rappresenta un quadro di riferimento che vi aiuterà a valutare nuove idee ed opportunità. La domanda da porsi è la seguente: “Questa nuova idea o opportunità è coerente con

la mission e con gli obiettivi del mio studio?” Un’idea, buona in se stessa, ma non in linea con la mission o con gli obiettivi dello studio potrebbe comunque essere realizzata da alcuni o da tutti i soci dello studio, ma al di fuori della sua struttura. Ad esempio, un cliente potrebbe presentarsi al vostro studio con l’esigenza di reperire fondi per realizzare e commercializzare un nuovo prodotto.

A voi potrebbe chiedere di aiutarlo a trovare finanziamenti da parte di banche o investitori privati.

Se decidete di partecipare direttamente all’iniziativa, vi consigliamo di farlo al di fuori del vostro studio professionale e di stabilire normali relazioni commerciali una volta realizzato il progetto.

Questa forma di “disciplina mentale” vi renderà più facile gestire entrambe le vostre attività e soprattutto vi consentirà di rendervi conto, in ogni momento, del reale andamento di ciascuna di esse.

Fase 1: Elaborazione del piano strategico a livello personale e aziendale

Avete intenzione di formulare il vostro piano da soli o pensate di coinvolgere altre persone?

Un libero professionista, con uno studio individuale e senza una famiglia può basarsi esclusivamente sulle proprie preferenze, convinzioni e aspirazioni personali, ma un libero professionista che abbia delle relazioni affettive e/o dei figli, molto probabilmente definirà i propri obiettivi di concerto con il proprio partner.

Nei casi in cui sono presenti diversi associati, ognuno dei quali ha le proprie idee su quelle che devono essere le priorità dello studio, il processo di pianificazione ha lo scopo di conciliare e coordinare tra loro i diversi orientamenti, indicando una direzione comune.

Fase 2: Definizione della struttura operativa dello studio

Se pensate di costituire uno studio associato, qualunque sia la forma giuridica prescelta ai fini operativi, dovrete stabilire se i futuri soci sono compatibili tra loro dal punto di vista etico e professionale.

Le società vengono spesso paragonate ai matrimoni. Entrambi, infatti, non comprendono soltanto una persona, ovvero noi stessi. Sia le società sia i matrimoni prosperano solo in presenza di una comunicazione efficace. Entrambi richiedono di condividere le risorse e, qualche volta, una delle parti deve acconsentire a cedere qualcosa per consentire all’altra parte di raggiungere i propri obiettivi. In altre parole, entrambi prevedono un meccanismo di dare ed avere e costituiscono un impegno di lungo periodo, possono essere fonte di confusione, richiedono tempo e, sovente, sono costose da sciogliere (il che talvolta è fonte di recriminazioni e risentimento).

Proprio perché sciogliere una società può essere difficile e complesso, entrambe le parti dovrebbero fare in modo che le cose siano impostate correttamente sin dal primo momento. Se

avete la sensazione che con il futuro socio sarà impossibile affrontare un determinato argomento prima della costituzione dell’associazione, pensate che la situazione possa migliorare una volta stipulato l’atto? Se vi trovate in disaccordo su una questione determinante per il funzionamento dell’intero studio (ad esempio, la tipologia di servizi offerta, gli standard professionali o le modalità di distribuzione degli utili), è inevitabile che col tempo si creino degli attriti. Concedetevi tutto il tempo necessario nella scelta dei vostri associati. Una volta presa la decisione di costituire uno studio professionale con un gruppo di associati, impegnatevi a fondo e comunicate con loro in maniera diretta e frequente. Basate sempre le vostre decisioni e le vostre azioni su un unico criterio:

lavorare nell’interesse dello studio e dei suoi clienti.

Fase 3: Definizione della mission, della vision e dei valori dello studio

Il momento migliore per incidere profondamente sulla tipologia di impresa che si va a creare è nel momento della sua nascita.

Uno studio professionale parte con una vision, ovvero con una enunciazione chiara e concisa dei benefici che lo studio apporterà ai suoi clienti e ai diretti interessati che interagiscono con esso.

In quest’ottica, la vision ha a che fare con l’impatto prodotto dal costituendo studio, piuttosto che con i servizi che esso fornirà ai potenziali destinatari. Una volta delineata la vision, essa può essere tradotta in un’enunciazione più pragmatica del modo in cui lo studio agirà al fine di realizzare l’impatto previsto, attraverso un documento denominato “Mission”.

Se invece state pensando di acquisire una quota di proprietà di uno studio già esistente, durante il processo di due diligence dovrete prima di tutto analizzarne la mission, la vision ed i valori dello studio, assicurandovi che i soci abbiano messo in pratica tutti i principi enunciati in tali documenti.

Nel formulare la mission per il vostro studio, potrete fare riferimento agli elementi seguenti:

 i benefici che pensate di apportare ai vostri clienti;

 un breve elenco dei servizi offerti dal vostro studio;

 una breve descrizione del genere di clienti a cui si rivolge lo studio: oppure

 una breve descrizione del vostro principale mercato di riferimento, definito per

estensione geografica (quartiere, città, regione) oppure in senso verticale (tipologia di clienti).

La mission dovrebbe essere enunciata in modo sufficientemente semplice e conciso da potere essere facilmente ricordata sia da voi che dai vostri collaboratori.

Una volta descritte la vision e la mission, ci si potrà dedicare a delineare i comportamenti o gli atteggiamenti di base che si ritengono necessari al raggiungimento degli obiettivi definiti. Questa è la funzione della “carta dei valori”. I valori non sono circoscritti ai fattori tecnici (come autonomia, integrità, e/o professionalità) considerati parte integrale del servizio offerto, ma dovrebbero invece descrivere le convinzioni e le attitudini di fondo che i titolari dello studio e i loro collaboratori utilizzeranno come guida per affrontare i problemi man mano che si presentano. Se tutti coloro che lavorano all’interno di uno studio condividono la stessa impostazione (i valori) risolvere i conflitti o i dilemmi di natura etica diventa non solo più facile ma anche più prevedibile.

Tra le parole che tipicamente vengono utilizzate per definire i valori di uno studio di commercialisti ed esperti contabili figurano i seguenti termini:

 rispetto;

 cortesia;

 equità e correttezza;

 prontezza nel soddisfare le esigenze del cliente;

 attenzione ed orientamento verso il cliente;

 innovazione.

Fase 4: Definizione degli obiettivi strategici

In questa fase, dovranno esseri descritti con chiarezza una serie di obiettivi di insieme che scaturiscono dalla mission enunciata. Questi obiettivi vengono utilizzati per valutare i risultati ottenuti nel perseguire la mission stessa; generalmente si tratta di obiettivi interni, da non divulgare all’esterno dello studio.

Nel contesto di uno studio professionale, i vostri obiettivi potrebbero essere del tenore seguente:

 realizzare un incremento annuo del fatturato interno dello studio pari a (XX)% per i primi cinque anni di vita dello studio;

 incrementare i ricavi netti per ciascun socio di (XXXX) euro l’anno;

 ogni anno, reinvestire in conto capitale il (XX)% degli utili realizzati (ad esempio,

acquistando nuove attrezzature destinate ad aumentare la produttività, sviluppando nuovi sistemi o finanziando importanti progetti di sviluppo delle risorse umane).



I vostri obiettivi non dovranno essere tutti di natura finanziaria. Un’attività redditizia ed in continua espansione nasce dalla capacità di offrire un servizio richiesto dal mercato, ad un prezzo adeguato dal punto di vista del cliente. Una scheda di valutazione bilanciata non prende in considerazione soltanto i risultati di bilancio, ma anche altri indicatori, quali la soddisfazione dei clienti, lo sviluppo delle competenze del personale e l’investimento in nuovi prodotti e servizi.

Con tutta probabilità, i vostri obiettivi riguarderanno:

 la formazione e la crescita professionale dei vostri collaboratori;

 la reputazione che il vostro studio saprà conquistarsi sul proprio mercato di riferimento;

 la qualità e la rilevanza dei servizi da voi offerti;

 la soddisfazione dei clienti.

Per seguire nel tempo i risultati ottenuti dallo studio, in riferimento a ciascuno degli obiettivi individuati, potrebbe essere necessario formulare indicatori o strumenti di misura di qualche tipo, ad esempio interpellando i clienti più importanti oppure chiedendo al personale di compilare, a intervalli regolari, un questionario di valutazione del loro grado di soddisfazione.

Fase 5: Definizione delle strategie per raggiungere gli obiettivi

Una volta fissata una serie di obiettivi specifici e misurabili, il passo successivo consiste nel definire le modalità con cui essi devono essere realizzati

Questa fase del processo di pianificazione è finalizzata ad individuare il modo in cui ciascuna tipologia di servizi (assistenza contabile, consulenza e assistenza fiscale, revisione contabile, consulenza finanziaria e commerciale) dovrà contribuire a generare profitti, raggiungendo gli obiettivi di redditività che le sono stati assegnati, o comunque contribuendo al conseguimento degli obiettivi strategici generali.

È in questa fase che il lavoro comincia a crescere in misura quasi esponenziale, ed una chiara definizione delle strategie consente di comunicare senza difficoltà ai soggetti interessati - collaboratori attuali e futuri, investitori esterni - in che direzione si muove lo studio. Questo è anche il momento in cui dovrete cominciare a pensare a come reperire le risorse richieste dal vostro piano strategico, tenendo a freno eventuali aspettative eccessivamente ambiziose con una sana dose di realismo (finanziario)!

In sintesi, un elenco di obiettivi concreti e dettagliati servirà a fornire una guida utile a ciascun componente di ciascun reparto operativo e la sicurezza che il suo lavoro contribuisce effettivamente al raggiungimento degli obiettivi generali.

Fase 6: Definizione dei sistemi, delle politiche e delle azioni necessari per l’attuazione del piano strategico

“Una policy rappresenta una linea-guida generale per il processo decisionale che collega la formulazione della strategia alla sua attuazione pratica. Le aziende si servono delle politiche per garantire che tutto il personale decida ed agisca in modo coerente con la mission, gli obiettivi e le strategie dell’organizzazione.” Wheelen & Hunger 2000.

Le politiche sono delle regole prescrittive che consentono e allo stesso tempo limitano le iniziative del personale. A titolo di esempio di seguito sono elencate possibili politiche finanziarie che potrebbero applicarsi ad uno studio di nuova costituzione:

 optare per una soluzione mista di acquisti diretti e contratti di affitto/noleggio/leasing per l’acquisto di beni strumentali. L’obiettivo è quello di attenersi ad un rapporto di indebitamento intorno al 50% nell’acquisizione delle immobilizzazioni;

 corrispondere al titolare/ai soci dello studio una retribuzione mensile pari a Euro

(XXXX) nei primi dodici mesi di attività, destinando poi i restanti utili alla copertura del fabbisogno finanziario generato dai livelli crescenti di lavoro e dai relativi crediti nei confronti dei clienti. La parte restante del fabbisogno di cassa dovrà essere finanziata tramite ricorso alle banche;

 puntare alla crescita dello studio, con una attività di espansione della clientela organizzata in modo sistematico e coerente all’interno della propria struttura o con il passaparola dei clienti già acquisiti.

Se uno studio adotta tutte e tre le politiche qui descritte, è probabile che non prenda in considerazione, perché non ne esistono i presupposti, la possibilità di acquistare dall’esterno

“pacchetti” di clienti e di incarichi. Al contrario, se lo studio decide di adottare politiche di tipo diverso (ad esempio se al terzo punto figurasse come obiettivo una rapida espansione del numero dei clienti e del fatturato), la fusione con un altro studio professionale sarebbe sicuramente un’opzione da prendere in esame, in aggiunta alla crescita generata all’interno.

Fase 7: Attuazione

A questo punto, il passo successivo consiste nel decidere in che modo mettere in pratica le politiche adottate dallo studio. Anche in questa fase, ci saranno molti elenchi da stilare e molti elementi da annotare. Wheelen e Hunger (2000) sottolineano tre aspetti in particolare:

 i programmi: le attività e i passi necessari;

 i budget: un prospetto dei costi finanziari e anche dei ricavi, associati a ciascun programma;

 le procedure: le specifiche azioni da portare avanti.

Fase 8: Monitoraggio ed adeguamento del piano in base alle necessità

Un elemento determinante del processo di pianificazione è la definizione di una serie di indicatori fondamentali della performance (Key Performance Indicators, KPI) in grado di rappresentare in maniera sintetica le azioni poste in essere all’interno dell’azienda, misurandone i risultati. Alcuni di questi indicatori potranno rappresentare i risultati effettivamente ottenuti in relazione alle previsioni del budget; altri potrebbero rappresentare livelli o criteri standard stabiliti da voi, come ad esempio: “Vogliamo disporre, in qualsiasi momento, di un livello di liquidità minimo di 10.000 Euro, sul conto corrente dello studio, per fare fronte ad ogni evenienza”. Altri

indicatori potrebbero provenire da fonti esterne, come un’analisi di benchmarking condotta da un’agenzia di esperti, o dai network di supporto dello studio.

Nell’eventualità che i livelli di performance ottenuti non fossero all’altezza di quelli previsti o di quelli indicati dai benchmark, si dovrà ripercorrere il processo di pianificazione e individuare la causa del problema. Una volta analizzate le cause, il piano dovrà essere modificato di conseguenza.

E a questo punto?

Affrontando i problemi in questo modo, si otterranno due risultati:

 In primo luogo, se il piano è formulato per iscritto, ci si sente più impegnati a

rispettarlo. La mera presenza di un documento di questo tipo spesso stimola a fare di più di quanto non si farebbe se il piano non ci fosse.

 In secondo luogo, se si sono considerati in anticipo i potenziali problemi e i relativi scenari, spesso si riesce ad evitare che si traducano in realtà. È questo uno dei vantaggi descritti nel capitolo sulla gestione del rischio

Bibliografia

 DOMENICO POSCA, “Diritto e Management Del Commercialista”, Ad Maiora, 2017.

 CNDCEC – IFAC, “Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali”, Seconda edizione 2012.