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Riflessioni conclusive
L’obiettivo del presente elaborato è stato quello di descrivere il percorso gestionale che attraversa un’azienda in un processo di ristrutturazione.
Guatri definisce il turnaround come uno «schema logico di successione di eventi che portano
al recupero dell’impresa»1.
All’inizio del processo vi è il riconoscimento dello stato di declino, pertanto, il risanamento si apre con un’attenta analisi-valutazione delle cause che hanno condotto alla crisi.
Il passaggio successivo consiste nel decidere se procedere con il risanamento - ipotesi contrapposta a quella liquidatoria - attraverso la realizzazione di un piano, che terrà conto delle risorse aziendali necessarie per il ritorno al valore e che dovrà essere approvato dagli
stakeholder interessati per realizzarlo gradualmente2.
L’ultima fase prevede l’attuazione e il controllo. Questa prende avvio dal momento stesso in cui il processo di cambiamento inizia, in modo da assicurare un coerente sviluppo per l’obiettivo finale cioè il successo3.
«Il turnaround si conclude quando l’impresa ritorna a creare nuovo valore»4.
In estrema sintesi, questi sono i passaggi, fondamentalmente omogenei, che caratterizzano un processo di ristrutturazione di un’impresa in crisi. Sebbene impossibile definire delle regole generali valide in ogni caso per superare uno stato di tipo patologico che è la crisi, l’obiettivo è stato quello di definire dei passaggi generalmente simili, nei vari casi aziendali, che vengono condotti dalle aziende che affrontano la crisi.
I provvedimenti, comunemente accettati e descritti in letteratura per il successo di un processo di risanamento, sono in linea con quelli che sono stati presentati nel caso precedente, che rappresenta un ottimo esempio di risanamento aziendale.
Il management e l’advisor hanno affrontato la crisi aziendale della società Alfa, eseguendo tutti i passaggi, logici e tecnici, necessari per una buona riuscita dell’azione di ristrutturazione. Un’azione, la loro, che potrebbe definirsi da manuale.
1L. Guatri, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore. Egea, Milano, 1995, pag. 9 2L. Guatri, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore. Op. cit. pag. 10
3P. Bastia, Crisi e risanamento d’impresa. Strumenti di pianificazione e controllo, Clueb, Bologna, 1987, pag. 8 4L. Guatri, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore. Op. cit. pag. 12
128 Il primo step, infatti, è stato quello di analizzare lo stato di crisi.
L’Advisor, inizialmente, ha analizzato in maniera approfondita il bilancio e il rendiconto finanziario, strumenti fondamentali per la diagnosi delle crisi aziendali. Dalla suddetta analisi è emerso che le cause della tensione finanziaria della società, nonché della crisi, erano da ricondursi, essenzialmente, ad un calo di fatturato rispetto agli anni precedenti. In particolare, sono stati gli impianti elettrici, il business fotovoltaico e la business unit parti calde ad essere state colpite, con un calo rispettivamente di 3 milioni ed un milione di euro rispetto al 2012. Come affermano Quagli e Danovi, la crisi è un fenomeno sistemico ad azione progressiva che ha origine in un’area aziendale e che, espandendosi in tutti i versi, coinvolge l’azienda nella sua
globalità, concretizzandosi come un processo degenerativo che si alimenta da solo5. Lo stato di
difficoltà sì è causato da motivi di natura endogena ed esogena, ma l'elemento principale della crisi è stato identificato nella progressiva riduzione del fatturato, rispetto gli anni precedenti, verso il cliente Nuovo Pignone. Questa condizione ha richiesto un intervento di grande entità poiché si configurava come qualcosa di diverso da uno stato negativo del normale andamento aziendale, si trattava, in realtà, di uno stato patologico grave che poteva compromettere la sopravvivenza dell’istituto.
L’Advisor, dopo aver acquisito tutte le informazioni necessarie per disegnare un quadro preciso della dimensione dello squilibrio ed aver individuato tutti i creditori coinvolti con le loro posizioni, ha concluso che il processo di risanamento era fattibile, scartando così l’ipotesi della liquidazione.
Dall’analisi di bilancio e dall'individuazione dei punti di forza e di debolezza dell’azienda, è emersa una situazione parzialmente positiva che avrebbe potuto consentire il rilancio e il superamento dalla crisi. Erano dunque presenti tutti gli estremi per la continuità aziendale, e questo ha permesso di escludere il ricorso alle procedure concorsuali.
Il piano realizzato dall’Advisor è risultato idoneo a consentire il risanamento dell’esposizione debitoria. Il consulente finanziario, rinegoziando le scadenze e le condizioni degli interessi, ha permesso all’azienda di ritornare in una situazione di equilibrio finanziario.
5A. Danovi e A. Quagli, Gestione delle crisi aziendale e dei processi di risanamento prevenzione e diagnosi,
129 Per superare lo stato di difficoltà, il management del gruppo e l’Advisor sono intervenuti con un atteggiamento strategico positivo, spostando l’attenzione dal perché l’azienda era in crisi, a come poteva avere successo domani.
Il secondo step è stato quello di progettare e mettere in opera una strategia di risanamento. Il cardine della strategia si è focalizzato su tre obiettivi:
• il riassetto economico attuato attraverso investimenti, disinvestimenti e riduzione dei
crediti commerciali;
• la ristrutturazione del debito;
• il riassetto organizzativo.
La strategia di risanamento ha previsto, come prima attività, la pianificazione e l’avvio di una nuova formula strategica fondata sulla valorizzazione delle potenzialità inespresse dell’azienda. L’intento è stato quello di riconoscere i punti di forza e le risorse strategicamente rilevanti a disposizione dell’azienda, e di combinarle in modo sinergico. Grazie alla redazione del piano industriale, si sono definiti gli obiettivi generali e le risorse necessarie al fine di sostenere il processo di turnaround.
Le risorse aziendali strategicamente rilevanti individuate, si sono rivelate uniche e preziose, perché caratterizzate da processi produttivi speciali ad alta intensità, in quanto utilizzano macchinari sofisticati per lavorazioni estremamente precise. Queste hanno permesso di creare un processo virtuoso che si alimenta da solo, contribuendo al processo di creazione di valore per il cliente.
Il core business aziendale è stato ritenuto un settore con buone potenzialità strategiche. Dunque, l’obiettivo è stato quello del suo rilancio gestito attraverso il miglioramento delle performance e dei margini, il che ha prodotto un incremento dei ricavi e una riduzione dei costi.
In particolare, il piano per la business unit parti calde, in calo rispetto agli anni precedenti, ha previsto degli investimenti mirati che hanno consentito di aumentare la competitività aziendale, incrementare la gamma di prodotti offerti e internalizzare parte della produzione per far fronte ai nuovi competitors.
La business unit compressori Oil e Gas ha compensato le perdite degli altri business, fotovoltaico, impianti elettrici e parti calde, con una crescita del 10%, rispetto agli anni precedenti. Il piano ha previsto per questo business il consolidamento e la crescita del fatturato
130 verso i consumatori finali attraverso un potenziamento della rete commerciale e lo sviluppo di un network con altre società.
Per la business unit compressori natural gas, che ha contribuito al 23% del fatturato nel periodo 2010/2013, con un giro d’affari di circa 4 milioni di euro, il piano ha previsto lo sviluppo dell’azienda in aree geografiche in crescita, con l’ampliamento dell’offerta di prodotti accessori, lo sviluppo di servizi post vendita e la realizzazione di join venture. Gli investimenti previsti sono stati indirizzati a potenziare la rete commerciale, soprattutto estera, con l’inserimento di nuove figure professionali.
Nel piano è stato previsto la dismissione di una serie di attività strategiche, come le trivelle, microturbine, cogenerazione, impianti fotovoltaici e gestione delle centrali idroelettriche per focalizzare l’attenzione sul core business aziendale e migliorare la specializzazione dell’azienda. L’obiettivo è stato quello di tagliare i costi, disinvestendo in aree non profittevoli, in modo da creare un clima di fiducia nella ripresa dell’azienda e ricreare i presupposti per il
ritorno al normale funzionamento dell’istituto6.
La diminuzione del fatturato verso il cliente Nuovo Pignone è stata affrontata attraverso il perseguimento di politiche di vendita, per tentare di riavvicinarsi al punto di pareggio, questo è stato soddisfatto attraverso degli investimenti che sono stati indirizzati a potenziare la rete commerciale, soprattutto estera, e con l’inserimento di figure professionali per ritornare nell’area dei profitti. La logica è stata quella di concentrarsi sui prodotti a maggiore redditività,
con benefici che si sono diffusi in tutto il sistema aziendale7.
Un’altra attività necessaria per il riassetto economico è stata la riduzione dei crediti commerciali, realizzata attraverso l’incremento del fatturato per la business unit compressori basata su tre punti:
• pagamenti secondo obiettivi predefiniti e, in parte, in anticipo;
• riduzione delle tempistiche di pagamento del cliente Nuovo Pignone;
• incasso dei crediti commerciali intercompany.
6S. Sciarelli, La crisi d’impresa il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, Cedam, Padova, 1995, pag. 86
7S. Sciarelli, La crisi d’impresa il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, op. cit., pag. 95
131 Il processo di ristrutturazione ha coinvolto tutto il sistema aziendale influenzando, in diversa misura, i fornitori aziendali. Questi hanno avuto l’interesse alla continuità dell’attività della società Alfa, in quanto il perseguimento dell’attività economica era legata alla possibilità di recuperare i crediti che non erano ancora incassati. Pertanto, i fornitori sono stati interessati in misura rilevante nell’approvazione del piano di ristrutturazione, perché hanno avuto un ruolo molto importate nel processo produttivo. Il piano di risanamento ha previsto il pagamento dei fornitori secondo le tempistiche contrattualizzate, cioè 60-90 giorni, con un rimborso integrale dei fornitori scaduti, entro il 2016, in modo da ritornare ad una gestione equilibrata entro quest’anno8.
Per quanto riguarda la ristrutturazione del debito a breve termine, il piano ha previsto il pagamento dei fornitori, secondo le tempistiche attualmente contrattualizzate, cioè 60 90 giorni. Dopo il rimborso integrale dei fornitori scaduti, nel corso del 2015, è stato previsto il ritorno ad una gestione equilibrata.
Per la ristrutturazione del debito verso gli istituti di credito, attualmente esposti verso la società Alfa, il piano ha previsto un percorso di risanamento ex Art. 67 L.F. ed è stato predisposto per escludere dall’azione revocatoria quegli atti, pagamenti e garanzie, realizzate dalla società per l’esecuzione del piano, potenzialmente idoneo a risanare l’esposizione debitoria con la prospettiva della continuità aziendale.
Questo strumento è stato efficace per la risoluzione della crisi aziendale, perché le sole linee effettivamente utilizzabili per lo sviluppo del business aziendale erano, nel 2013, solo le linee anticipo fatture con un importo totale di circa 6 milioni di euro, non sufficienti per la continuazione dell’impresa per esigenze di natura strategica e finanziaria.
Era impensabile avviare un processo di risanamento senza realizzare un riassetto organizzativo tale da adeguare il costo del personale ai volumi di fatturato diminuiti. Obiettivo non facile per le implicazioni sociali che ne sono derivate. Per questo motivo si è proceduto per gradi: riduzione dei compensi per gli amministratori, cassa integrazione per 25 dipendenti, messa in mobilità e prepensionamento per 6 dipendenti. Queste rappresentano le forme in genere più
note che permettono di alleggerire le conseguenze sociali9. Nel caso di specie si è raggiunto un
risparmio annuo stimato di 1,2 milioni di euro, al netto del costo delle nuove figure professionali per lo sviluppo commerciale del business all’estero.
8Cfr. Stato patrimoniale di Alfa Unipersonale S.p.A., post manovra pag. 118
132 Infine, la fase di monitoraggio dell’attuazione della strategia di risanamento, con l’implementazione della balanced scorecard, strumento indispensabile per predisporre di indicatori da utilizzare per il controllo e il monitoraggio del cambiamento strategico per il ritorno al valore, non è stata oggetto di studio. Ma offre uno sviluppo successivo e/o auspicabile a questo elaborato, che potrebbe essere oggetto di nuove ipotesi di indagine.
Ad oggi la società Alfa ha aumentato il fatturato del 6,3%.
Crisi in cinese significa anche opportunità e il management e l’Advisor dell’Alfa l’hanno capito e valorizzato.
Concludendo si può affermare che le crisi sono fattori fisiologici della vita di un’impresa e che, se affrontate in tempo, rappresentano il punto di partenza di nuovi e più interessanti sviluppi del business aziendale.
È necessario, tuttavia, che i soggetti coinvolti nel risanamento affrontino l’evento crisi in maniera scientifica, utilizzando tutti gli strumenti che gli studiosi ed i tecnici hanno formulato nel corso degli anni.
