Capitolo 8
Punti di Forza e di Debolezza degli strumenti
8.1 Individuare i punti di forza e di debolezza
Un passo di grande rilevanza dell’attività progettuale definita è quello, una volta individuati gli strumenti utilizzati dal Comune di Pisa a supporto della comunicazione interna e come questi vengono utilizzati all’interno dell’Ente stesso, di individuare i punti di forza e di debolezza degli strumenti. Questo permette infatti sia di individuare azioni puntuali di miglioramento sui singoli strumenti che si rivelano immediatamente necessarie al fine di eliminare i punti di debolezza, sia di valutare quali sono gli strumenti che attualmente permettono all’amministrazione comunale il raggiungimento degli obiettivi strategici della comunicazione interna.
Per la redazione della tabella riportante i punti di forza e di debolezza, si ritiene opportuno, per avere un campione rappresentativo della Pubblica Amministrazione, coinvolgere tutti i livelli gerarchici (dipendenti, posizioni organizzative e dirigenti) e, dato l’alto numero di persone da coinvolgere, utilizzare come supporto un questionario a risposte chiuse. Inoltre, il questionario può essere utilizzato come canale di ascolto per i dipendenti, prevedendo domande aperte che permettano al singolo dipendente di poter esprimere liberamente i propri suggerimenti e le proprie proposte relative ai canali di comunicazione interna attivi all’interno dell’Ente.
Tuttavia a causa dei tempi ristretti e del fatto che il personale è stato da poco sottoposto ad un questionario di autovalutazione per il progetto “PERCORSI QUALITÀ: IL COMUNE ALLO SPECCHIO” si è ritenuto opportuno, in accordo con la Direzione Generale, di non riproporre al personale un ulteriore questionario. Nonostante questo il questionario è stato predisposto e consegnato all’amministrazione per essere somministrato quando e qualora la
Per la compilazione della tabella è stato quindi attuato un percorso diverso articolato in quattro passi:
1. Utilizzo in prima persona degli strumenti.
2. Osservazione del personale nel momento in cui utilizza gli strumenti. 3. Monitoraggio sull’utilizzo di alcuni strumenti di comunicazione.
4. Interviste individuali con personale appartenente alla Direzione Generale, Direzione Organizzazione, Personale e Segreteria Organi Istituzionali, Direzione Sportello al Cittadino e Sistema Informativo. Ovvero quelle direzioni che si occupano specificatamente di comunicazione interna all’interno del Comune di Pisa.
La tabella è riportata nelle pagine seguenti del capitolo e per esigenze di formattazione e comprensione è stata suddivisa, individuando una singola tabella per ogni strumento analizzato.
Gli strumenti analizzati non sono tutti quelli individuati, ma quelli maggiormente utilizzati e rilevanti, per raggiungere gli obiettivi strategici della comunicazione interna all’interno dell’Ente.
Le tabelle realizzate sono 6:
• Tabella 8.1: Posta elettronica. • Tabella 8.2: Mailing list.
• Tabella 8.3: Intranet Documentale. • Tabella 8.4: Rete Civica.
• Tabella 8.5: IRIDE. • Tabella 8.6: TAM TAM.
Strumento Punti di forza Punti di debolezza Velocità. Si avvicina moltissimo ad essere una
comunicazione in tempo reale
Contaminazione con messaggi di SPAM e VIRUS Economicità. Non prevede costi di affrancatura e di
cancelleria
Non permette di avere risposta immediata in assenza del destinatario
Asincrona. Non è necessaria la presenza di due attori contemporaneamente nella comunicazione
E’ una comunicazione “fredda”, non permette di utilizzare il fattore “calore umano”
E’ possibile raggiungere più persone (10) contemporaneamente e classificare i destinatari.
Non ha valore giuridico-legale La denominazione dell’indirizzo di posta è riconducibile
alla persona fisica o all’ufficio a cui è associato Rimane traccia della comunicazione
Facilità di accesso alla consultazione dei messaggi
Facilità di reperimento degli indirizzi e-mail Reperimento degli indirizzi e-mail anche da parte di soggetti esterni all’amministrazione
In
di
vi
d.
Gli indirizzi non vengono modificati con la mobilità interna Abuso nell’utilizzo Separazione delle comunicazioni personali da quelle
relative all’Ufficio
Gli indirizzi vengono modificati al variare della Struttura Organizzativa
P
os
ta
e
le
tt
ro
ni
ca
U ff ic ioUtilizzo limitato o assente nella quasi totalità delle direzioni
Strumento Punti di forza Punti di debolezza Possibilità di contattare simultaneamente tutti i
dipendenti, posizioni organizzative e dirigenti
Mancata richiesta di autorizzazione all’iscrizione per le mailing – list “Istituzionali”
Possibilità di inviare messaggi a persone veramente interessate all’argomento del messaggio
Presenza di messaggi ripetuti per le tre mailing – list istituzionali
Possibilità a tutti i dipendenti di proporre la creazione di una mailing – list
Presenza di messaggi non “istituzionali” nelle mailing – list “istituzionali”
Possibilità di individuare interessi del personale Possibilità per i non iscritti di visualizzare i messaggi Possibilità di monitorare e archiviare i messaggi inviati Mancata cancellazione delle mailing – list non utilizzate
M
ai
lin
g
lis
t
Presenza di un moderatore Pagina principale di gestione mailing – list in lingua inglese
Strumento Punti di forza Punti di debolezza Possibilità di condividere documenti con gli altri
dipendenti del comune
Contrapposizione con la Rete Civica
Richiesta delle sole conoscenze di Office per la pubblicazione di documenti
Scarso utilizzo (solamente il 23% delle direzioni)
Area non accessibile all’esterno del Comune Etichette delle direzioni non corrispondenti con la struttura organizzativa vigente
Riduzione della circolazione di documenti cartacei Sezione di ricerca in lingua inglese
Accesso dalla Rete Civica o dall’indirizzo: http://140.0.80.98/os/index.htm
In
tr
an
et
D
oc
um
en
ta
le
Difficoltà nella stampa dei documenti
Strumento Punti di forza Punti di debolezza
Presenza della rubrica dei dipendenti Non completamente conforme agli standard W3C Definizione dell’organizzazione comunale Aggiornamento non omogeneo del sito
Presenza dei siti degli Uffici Accesso alla rubrica dipendenti da parte di utenti esterni all’Ente
Presenza di informazioni sulle strategie, politiche e progetti sviluppati dal comune
Accesso alle mailing – list istituzionali da parte di utenti esterni all’Ente
Accesso a banche dati on-line Diversi livelli di dettaglio nelle informazioni da parte degli uffici
Coinvolgimento di tutto il personale nella sua realizzazione
R
et
e
C
iv
ic
a
Formazione del personale preposto alla realizzazione delle pagine web
Strumento Punti di forza Punti di debolezza
Unificazione del sistema di protocollo Progetto non ancora a regime Facilità di ricerca atti amministrativi e documenti
protocollati
Mancanza di work-flow per tutti gli atti Possibilità di sapere lo stato di avanzamento di un atto
amministrativo
Numero di scrivanie elevato Possibilità di adattamento alle esigenze del Comune di
Pisa
Difficoltà di associare il nome della scrivania con il responsabile
Possibilità di monitoraggio delle “scrivanie” Mancanza di parallelismo tra il documento informatico e quello cartaceo
Possibilità di definire il ruolo, ovvero la “funzione” con la quale si lavora in IRIDE
IR
ID
E
Conforme a tutte le norme attinenti la Gestione Documentale. Attua i principi di trasparenza amministrativa dettati dalla L. 241/90, dal DPR 445/2000 e successive modificazioni
Strumento Punti di forza Punti di debolezza
Semplicità nel linguaggio Mancanza di un feedback tra i lettori e la redazione Presenza di informazioni sulle strategie, politiche e
progetti sviluppati dal comune
Presente solo in formato elettronico
Raggiunge tutti i dipendenti Non è considerato uno strumento strategico
TA
M
T
A
M
Possibilità a tutti i dipendenti di scrivere articoli inerenti il Comune di Pisa.
8.2 Il questionario
8.2.1 Progettazione
Il questionario è il risultato dell’adattamento alla realtà del Comune di Pisa dell’esempio di questionario per i dipendenti riportato in calce al paragrafo: “Il questionario per i dipendenti: un esempio” della pubblicazione realizzata dal Formez: “Materiali: Valutare la qualità della comunicazione interna”.
L’obiettivo come già specificato, è quello di raccogliere l’opinione dei dipendenti in merito agli specifici strumenti e attività realizzate, oltre che una sintetica valutazione in rapporto al grado di raggiungimento degli obiettivi strategici della comunicazione interna.
Il questionario è stato progettato secondo la griglia di analisi che si struttura lungo due dimensioni di valutazione, ciascuna delle quali si articola in criteri di valutazione. La griglia è riportata nella figura 8.1 e propone, in rapporto all’efficacia strategica, il criterio del raggiungimento degli obiettivi, mentre in rapporto alla dimensione della qualità percepita troviamo quattro criteri:
• il gradimento degli strumenti (che indaga il gradimento degli utenti rispetto a ciascun strumento nel suo complesso);
• il gradimento relativo a specifiche funzioni o sezioni degli strumenti presi in esame dal questionario;
• il gradimento sui fattori di qualità riconducibili agli strumenti;
• il gradimento rispetto all’azione delle strutture organizzative dedicate alla gestione degli strumenti, nella misura in cui nella loro attività sia prevista una dimensione di servizio diretta nei confronti dell’utenza interna.
Figura 8.1: Dimensioni di valutazione e Criteri di valutazione
Il Questionario dei dipendenti, riportato in allegato alla tesi: “Allegato C: Questionario di Valutazione”, è strutturato in sette sezioni.
La prima sezione contiene due domande che, rispettivamente, chiedono all’utente di esprimere il livello di gradimento complessivo per ciascuno degli strumenti di comunicazione interna presenti nell’Ente, oltre ad un giudizio in merito alla capacità che nel loro complesso dimostrano di perseguire gli obiettivi strategici della comunicazione interna.
Dalla seconda alla settima sezione, si va invece ad analizzare singolarmente alcuni degli strumenti. L’analisi è stata impostata, andando inizialmente a valutare specifici fattori di qualità, ovvero quelle caratteristiche di uno strumento in grado di incidere sul suo indice di gradimento complessivo. Sotto questo profilo dunque sono ad esempio fattori della qualità della Rete Civica la gradevolezza dei contenuti estetici, piuttosto che la facilita di accesso alle banche dati on – line. Successivamente sono state valutate specifiche sezioni o funzioni degli strumenti e il grado di raggiungimento degli obiettivi
esprimere un giudizio agli utenti interni che abbiano collaborato con tale struttura organizzativa sui principali fattori di qualità attribuibili al servizio reso: dalla competenza tecnica, alla disponibilità, alla tempestività nella realizzazione, ecc.
8.2.2 Modalità di somministrazione ed elaborazione
La modalità di somministrazione si rileva fondamentale, per non vanificare lo sforzo effettuato nella realizzazione e distribuzione del questionario.
Il primo e fondamentale aspetto da promuovere per una buona riuscita dell’analisi è quello di garantire l’anonimato nella compilazione dei questionari. Le altre indicazioni operative da seguire per la somministrazione ed elaborazione dei risultati, possono essere articolate nei seguenti punti:
• distribuire il Questionario unitamente ad un breve testo di presentazione del percorso di analisi intrapreso, degli obiettivi perseguiti, oltre che delle modalità di diffusione dei risultati finali che si intendono seguire. E’ inoltre necessario prevedere una data entro cui restituire il Questionario compilato, di norma, una settimana successiva a quella di distribuzione; • distribuire il Questionario, data la numerosità del campione, in forma
cartacea per quanto maggiormente onerosa in termini di impegno di risorse della distribuzione informatica sulla Intranet Documentale. Se si adotta la distribuzione tramite la Intranet Documentale è particolarmente cruciale garantire una capillare informazione sulla disponibilità del Questionario, in modo da favorire un elevato grado di risposta. Questa seconda modalità di distribuzione potrebbe comportare una rilevante alterazione del campione ovvero, escludere intere categorie di utenti che non hanno accesso alla rete;
• per l’elaborazione dei dati rilevati dal Questionario è opportuno ricorrere ad un supporto informatico in grado di calcolare la media statistica di una distribuzione di frequenze. In tal senso è sufficiente ricorrere ad Excel imputando in un foglio elettronico le valutazioni registrate dai
questionari in rapporto a ciascuno degli item e ricorrere alla funzione di calcolo automatizzato della media;
• i risultati della elaborazione dei dati rilevati dal Questionario saranno, dunque, costituiti dal voto medio attribuito dall’insieme dei dipendenti a ciascuno degli item indagati. I valori medi potranno inoltre essere stratificati in funzione della struttura di appartenenza e del livello di inquadramento, per come registrati nella sezione anagrafica del Questionario;
• predisporre un sintetico Report di Valutazione dove saranno contenuti i risultati prodotti dalla elaborazione del Questionario e messi in particolare evidenza i più significativi punti di forza e i maggiori nodi critici, oltre alle potenziali linee di sviluppo e miglioramento da perseguire in rapporto agli strumenti oggetto di indagine. Nella figura 8.2 è illustrato un esempio di diagramma che si può costruire con i risultati (i dati non sono da prendere in esame, sono inseriti solo a titolo di esempio);
1.1 Ti chiediamo di esprimere un giudizio di gradimento complessivo rispetto ai seguenti strumenti di comunicazione interna attualmente attivi nell’Ente:
Rete Civica Insufficiente; 3% Quasi sufficiente; 8% Sufficiente; 26% Buono; 38% Ottimo; 25%
Figura 8.2: Esempio di diagramma da utilizzare per la presentazione dei risultati.
• diffondere gli esiti, presentati nell’ambito del Report di Valutazione, all’interno dell’Ente, secondo modalità da definire a seconda delle risorse disponibili e degli obiettivi perseguiti.
Sarebbe opportuno che il questionario fosse distribuito dopo che l’amministrazione ha dimostrato a tutti i dipendenti di aver in qualche modo “utilizzato” i risultati del questionario precedente.
