Capitolo 5
La tecnica reticolare
5.1 La storia
I programmi aziendali vengono attuati, nella maggior parte dei casi, attraverso una serie complessa di operazioni, ciascuna delle quali, durante il suo svolgimento, può risultare mal eseguita, sia per motivi tecnici, direttamente connessi ai modi di attuazione dell’operazione stessa, singolarmente considerata, sia per motivi organizzativi, dipendenti dai legami esistenti fra le operazioni di un medesimo programma, tanto che l’impropria esecuzione di una delle esse si mostra spesso capace di ripercuotersi su altre.
Gli inconvenienti tecnici, sono svariatissimi, dipendono dal tipo di realizzazione realizzata, e si risolvono attraverso una più attenta analisi di questa.
Le difficoltà di tipo organizzative, invece, sono causa di mancanza di efficaci coordinamenti, determinabili in sede di formulazione del programma od anche durante la sua attuazione.
Si rende necessario un’attività che oltre ad essere efficacemente impostata e realizzata in sé e per sé, risulti in un rapporto organico e continuo con le altre, richiedendo un costante riferimento all’intero programma, al fine di predisporre procedure correttive delle singole operazioni che tengano conto delle esigenze delle operazioni da effettuare.
La moderna direzione d’impresa è in grado di attenuare le difficoltà di quest’ultimo genere con il ricorso a strumenti che potrebbero dirsi di tipo “sequenziale”, in quanto considerano, globalmente ed insieme dettagliatamente, la successione di attività per portare a termine un programma.
La tecnica consiste nell’ordinare graficamente in un reticolo varie attività che, a causa della loro reciproca dipendenza e della loro successione cronologica, concorrono tutte al completamento di una determinata opera.
Momento fondamentale dell’impiego di tale metodologia risulta la costruzione di un modello grafico, e cioè di un “reticolo” o “diagramma a frecce”.
Lo scopo è quello di scorporare un progetto in attività elementari definite come le fasi necessarie per passare da un evento ad un altro, dove l’evento è un istante dell’attività che serve come punto di controllo.
Malgrado la semplicità dei concetti base e degli algoritmi che regolano il funzionamento dei sistemi reticolari, la loro applicazione nello studio di progetti concreti comporta sovente non poche difficoltà.
Tale applicazione è suscettibile di condurre a risultati positivi solo se viene preceduta da un lavoro preliminare di importanza decisiva, ovvero la scomposizione del progetto in attività elementari.
L’omissione di qualche operazione o la scarsa informazione circa le sue relazioni con altre è capace di ripercuotersi sull’attendibilità del reticolo e dei suoi elementi caratteristici.
Per costruire correttamente il reticolo, si devono fissare delle regole ben precise dove ogni attività deve iniziare con un evento e finire con un evento successivo, essendo inammissibili attività senza evento iniziale e finale; nessuna attività può essere intrapresa prima che l’evento dell’attività precedente abbia avuto luogo.
Negli anni si sono sviluppate diverse tecniche reticolari, le più famose sono il PERT ed il CPM.
5.2 Il PERT
Il capostipite delle tecniche reticolari fu il PERT (Program Evalutation and Review Technique), e fu elaborato negli USA, nel dicembre del 1957.
Quando la Marina degli Stati Uniti incominciò i lavori per realizzare il progetto del sottomarino atomico “Polaris”, si rese conto che non solo doveva superare le difficoltà tecniche, ma anche quelle relative al coordinamento e al controllo degli enormi sforzi necessari.
A questo progetto partecipavano 250 appaltatori diretti più 9000 sub-appaltatori, il che corrispondeva ad una gran quantità di risorse e fattori umani non omogenei; si sentiva l’esigenza di una nuova tecnica per poter sviluppare il progetto con successo e con un costi e tempi accettabili.
Dopo i brillanti conseguiti nel campo militare, questo metodo fu adottato anche in altri settori, industriale e commerciale, ed il successo fu lo stesso.
La tecnica PERT consiste nell’ordinare graficamente varie attività che a causa della loro reciproca dipendenza e della loro successione cronologica, concorrono tutte al completamento di una determinata opera.
Uno dei primissimi passi, nonché fondamentale, è la costruzione del modello grafico, dove si esige un preliminare esame approfondito del progetto da portare a termine al fine di dividerlo in tante attività elementari per studiare al meglio ogni singola attività.
Ogni attività viene caratterizzata dalla sua durata, dal tipo di relazioni con le altre attività, dal costo e dalle risorse.
Nel 1962, c’è stata una evoluzione dal PERT-tempi al PERT-costi, e fu elaborato dalla “management System Corporation” per conto dell’Ufficio Speciali della Marina degli Stati Uniti.
Si sentì la necessità di considerare non solo i tempi di realizzazione del progetto, ma anche i costi per portarle a termine.
Ci si propose di combinare fra loro tempi e costi, la tecnica non esige un’unica valutazione per ciascuna attività, ma più stime in modo da poter avere a disposizione molteplici accoppiamenti “costo-durata”.
5.3 Il CPM
Abbiamo già rilevato che le tecniche PERT, vengono rilevate specialmente quando non si possono valutare con esattezza la durata o/e il costo delle operazioni di un progetto.
La precisazione di tali valutazioni è invece il presupposto per l’impiego di una nuova tecnica: il CPM (Critical Path Method).
Il CPM parte dal presupposto che le esperienze fatte ci liberino dalla incertezza dei tempi, mentre rimane quella relativa ai costi in quanto l’obiettivo principale è quello di minimizzare il costo totale e su questa base si fissano i tempi di realizzazione.
Il CPM richiede:
1. una stima esatta del costo e del suo andamento al variare della durata dell’operazione in cui si riferisce;
2. una sicura determinazione dei limiti di tempo entro i quali l’operazione potrà effettuarsi.
Nel caso di impiego del CPM, il controllo e l’aggiornamento del reticolo hanno una importanza inferiore rispetto al PERT, essendo perfettamente determinati fin dall’inizio durate, costi, e altri parametri.
5.4 Il caso aziendale
Dopo aver costruito il reticolo, si procederà alla schedulazione, attraverso la quale il reticolo si trasforma in un programma di lavoro esecutivo, consistente nel fissare tutte le date del progetto.
Nel caso specifico di questa tesi, si è posta particolare attenzione al reparto che viene identificato come “Area Viola”, dove vengono realizzati prodotti per tre clienti di tipo “A”, più precisamente i clienti “Alcatel”, “Siemens” e “Motorola”.
Per prima cosa, sono stati analizzati i 15 prodotti del cliente “Alcatel”, dove per ogni prodotto, si è realizzato un grafo in cui sono, riportate il maggior numero di informazioni, che vanno dal reparto in cui vengono prodotti, al livello della distinta base, al tempo macchina, al lead-time.
Di seguito viene riportato un esempio di un nodo:
Reparto o ditta esterna
Innalzamenti interni di distinta base
Livello di distinta base uscente
livello di distinta base
Dopo la rappresentazione del nodo in modo dettagliata, si è realizzato un nuovo reticolo dove vengono riportati tutti i passaggi tra i vari fornitori.
Per motivi grafici si è omesso il flusso dei materiali che parte dallo stabilimento di Valdarno alle varie ditte esterne, in quanto MagneTek fornisce loro tutte le materie prime
5.4.1 Il cliente “Alcatel”
Analizziamo dettagliatamente adesso ogni singolo prodotto e nello stesso tempo vediamo i passaggi che deve effettuare tra lo stabilimento di Valdarno, quello ungherese e delle ditte esterne con le relative distanze chilometriche fra i capoluoghi di provincia fra di loro.
La realizzazione di questo prodotto nasce in Ungheria, successivamente la produzione si sposta in una ditta esterna (700) di classe B, che è un domiciliante, va nello stabilimento di Valdarno per poi uscire e andare ad una ditta esterna di classe A (376) per poi tornare definitivamente in Valdarno
38510110500
Il percorso di questo prodotto è molto semplice e lineare e coinvolge solamente una ditta esterna (domiciliante).
38520110400
La realizzazione di questo prodotto nasce in Ungheria, successivamente la produzione si sposta da un domiciliante (700-B), di li la produzione si sposta sia nello stabilimento di Valdarno che alla ditta esterna di classe A (376) per poi tornare definitivamente in Valdarno.
La realizzazione di questo prodotto nasce in Ungheria, successivamente la produzione si sposta da un domiciliante 700 (B) , va nello stabilimento di Valdarno per poi andare ad una ditta esterna 376 (A); successivamente, confluiscono in Valdarno la produzione dalla ditta 376 (A) che dalla 632 (A).
Il prodotto nasce in Ungheria e dal domiciliante 700 (B) per poi completare la produzione in Valdarno.
La produzione di questo prodotto, è quello che ha notevoli punti critici, e coinvolge un numero rilevante di ditte esterne di tutte e tre le categorie (A,B,C).
Si possono evidenziare, due ditte esterne (354-A e 304-A) che fungono da raccoglitori per tutte le altre ditte esterne, successivamente i prodotti che escono dalle ditte sopraccitate, si spostano nello stabilimento di Valdarno dove poi, viene completata la produzione.
La produzione nasce in tre luoghi diversi (Ungheria, 700-B, 041-A) per poi completare il processo in Valdarno.
La produzione nasce in tre luoghi diversi (Ungheria, 700-B, 632-A) per poi completare il processo in Valdarno.
3B070110000
Il prodotto nasce in Ungheria e da una ditta esterna che effettua un palleggiamento conlo stabilimento di Valdarno prima del completamento della produzione.
La produzione di questo prodotto ha un andamento molto lineare iniziando da un domiciliante (709B) per poi passare ad un altro domiciliante (700-B) prima di andare nello stabilimento di Valdarno.
3C170210000
Il prodotto nasce in Ungheria, la produzione si sposta ad un domiciliante (700-B) per poi terminare la produzione in Valdarno dove arriva un prodotto da una ditta di Arezzo (325-B).
3C910610000
Il prodotto nasce da una ditta esterna e di qui i prodotti realizzati si spostano sia da un domiciliante (700-B) che in Valdarno dove poi giunge il prodotto che esce dal domiciliante per le ultime fasi prima della realizzazione del prodotto finito.
Il percorso di questo prodotto è simile a quello precedente ed il prodotto nasce da una ditta esterna e di qui i prodotti realizzati si spostano sia da un domiciliante (700-B) che in Valdarno dove poi giunge il prodotto che esce dal domiciliante per le ultime fasi prima della realizzazione del prodotto finito.
Il passo successivo è stato quello di vedere tutti i passaggi che caratterizzano i prodotti del cliente “Alcatel” all’interno dell’area Viola e schematicamente, si vede che
Le relazioni critiche fra le varie ditte esterne e lo stabilimento di Valdarno dove ha termine la produzione, sono quelle che hanno più di un passaggio:
♦ il passaggio 331 700 , 331 Valdarno , 632 Valdarno interessano 2 prodotti; ♦ il passaggio 376 Valdarno , Valdarno 376 interessano 3 prodotti;
♦ il passaggio Ungheria 700 , Ungheria Valdarno interessano 5 prodotti; ♦ il passaggio 700 Valdarno interessano 12 prodotti.
Il tipo di lavorazione effettuate dalle singole ditte esterne è riportato nella successiva tabella
2LE
001 FI Sbassatura ferriti
041 AR Montaggio dissipatori
054 AR Assiemaggio schede – fustellatura mylar
304 AR Montaggio dissipatori
311 FI Componenti avvolti (in chiusura)
314 AR Assiemaggio cablaggi
325 AR Montaggio componenti avvolti
331 AR Sbassatura ferrite – montaggio dissipatori
346 AR Componenti avvolti
354 PS Assiemaggio schede
368 MI Assiemaggio componenti avvolti
376 RI Assiemaggio schede
380 AR Assiemaggio componenti avvolti
toroidi
385 PE Assiemaggio componenti avvolti
632 AR Domiciliante
699 AR Domiciliante
700 AR Domiciliante
709 AR Domiciliante
748 AR Domiciliante
5.4.2 Il cliente “Siemens”
Analizzando l’unico prodotto del cliente Siemens si vede che
Le lavorazioni effettuate dalle singole ditte esterne è riportato nella tabella successiva
2LE
026 AR CHIUSA
041 AR Montaggio dissipatori
042 PS Assiemaggio schede – montaggio SMD
054 AR Assiemaggio schede – fustellatura mylar
300 PS Montaggio dissipatori
304 AR Assiemaggio dissipatori
314 AR Assiemaggio cablaggi
346 AR Componenti avvolti
372 AR Cablaggi
380 AR Assiemaggio componenti avvolti
toroidi
699 AR Domiciliante
709 AR Domiciliante
714 AR Domiciliante
741 AR Domiciliante
748 AR Domiciliante
5.4.3 Il cliente “Motorola”
Analizzando i prodotti del cliente Motorola si vede che:
39457510000
La realizzazione di questo prodotto è caratterizzato dal fatto che c’è una ditta esterna (354-A) che riceve prodotti da ben 11 altre ditte esterne
3C240510200
3C419510100
Questo prodotto è caratterizzato dal fatto che c’è una ditta esterna che fa da punto di raccolta da altre 7 ditte esterne di semilavorati prima di completare la produzione in Valdarno.
Il passo successivo è stato quello di vedere tutti i passaggi che caratterizzano i prodotti del cliente “Motorola” all’interno dell’area Viola e schematicamente, si vede che
Dalla figura si può vedere che i passaggi fra le ditte riguardano un solo passaggio tranne che per i seguenti tragitti dove i passaggi sono 2:
054 042 351 346 325 VA VA 042 042 VA
Le lavorazioni effettuate dalle singole ditte esterne è riportato nella tabella successiva
![[658] Calcolare il determinante del prodotto di matrici 1 5 −1 3](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAICRAEAOw==)