Strategia di gruppo e strategia di business
1 TASSO DI PROFITTO
SUPERIORE AL COSTO DEL CAPITALE
Come facciamo i soldi?
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE In quali settori dobbiamo
operare? VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere? Strategia di Gruppo Strategia di Business L’ANALISI DI SETTORE 2
• L’analisi di settore è rilevante a livello di: • strategia di gruppo (potenziale reddituale = per
decidere in che settori è profittevole operare). • strategia di business (individuazione delle fonti generali
di vantaggio competitivo = ricerca dei fattori critici di successo per il raggiungimento del vantaggio competitivo all’interno di un determinato settore).
• L’analisi ambientale
• L’ambiente di una impresa è composto da tutte quelle variabili ambientali che ne influenzano decisioni e risultati.
• Distinguere fra ciò che è vitale e ciò che è importante • Le influenze ambientali possono essere classificate in
base:
• alla fonte (politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ecc.). • al grado di prossimità (microambiente e macroambiente).
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• Per una corretta analisi ambientale è importante focalizzarsi, inoltre, sulla struttura e le relazioni che intercorrono con 3 gruppi di attori:
1. clienti 2. fornitori 3. concorrenti 5 6 Economia nazionale e internazionale Attori istituzionali Tecnologia Ambiente Naturale
Assetto della Società Struttura Demografica SETTORE in cui opera un’impresa • Fornitori • Concorrenti • Clienti
Se la strategia deve identificare fonti di profitto punto di partenza Cosa determina la redditività di un settore
• La redditività del settore
• L’impresa mira a creare valore attraverso la produzione o il commercio.
• La distribuzione dell’eccedenza del valore sul costo viene distribuita tra clienti e produttori:
• maggiore concorrenza tra i produttori determina maggiore rendita al consumatore;
• maggiore concorrenza tra i clienti determina maggiore rendita al produttore (detta anche rendita economica).
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• I profitti delle imprese in un settore sono pertanto determinati da:
1. valore del prodotto per i clienti; 2. intensità della concorrenza;
3. potere contrattuale relativo dei diversi livelli della catena produttiva.
• L’analisi di settore prende in considerazione questi fattori in un unico schema analitico.
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• L’attrattività dei settori
• Il livello di redditività è determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore.
• A diversi settori d’impresa corrispondono livelli di redditività differenti.
• Lo studio della redditività si rifà alla teoria economica e ha come punti di riferimento le situazioni di:
• monopolio • concorrenza perfetta • oligopolio
•Lo spettro delle strutture di settore Concorrenza
perfetta Oligopolio Duopolio Monopolio Concentrazione Molte
imprese impreseAlcune Due imprese Un’impresa
Barriere all’entrata e
all’uscita
Nessuna
barriera significativeBarriere
Barriere forti
Differenziazione di prodotto omogeneo Prodotto
(commodity)
Potenziale per la differenziazione del prodotto
Informazione Perfetta Imperfetta
10 11 Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore? Quanto sono forti le forze competitive? Quali forze guidano il cambiamento all’interno del settore? Quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? Quali sono i fattori principali per un successo competitivo futuro? Quanto è attrattivo un settore dal punto di vista del profitto? Domande chiave per l’analisi di settore
12 • Dimensione del mercato e tasso di crescita
• Numero di concorrenti • Ampiezza della concorrenza • Numero di acquirenti
• Grado di differenziazione del prodotto • Innovazione del prodotto • Rapporto domanda/offerta • Ritmo del cambiamento tecnologico • Integrazione verticale
• Economie di scale
• Effetti della curva di esperienza o di apprendimento Domanda 1: Quali sono le caratteristiche economiche
13 Variabili da considerare nella individuazione delle caratteristiche economiche dominanti
• Lo schema delle cinque forze competitive di Michael Porter • Indica la redditività del settore come tasso di rendimento del capitale
rispetto al costo del capitale. • Presenta la competizione di 5 forze, di cui: • 3 forze orizzontali
• potenziali entranti • concorrenti del settore • prodotti sostitutivi • 2 forze verticali • fornitori • acquirenti
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Domanda 2: Quali tipologie di forze competitive affrontano le imprese operanti nel settore e qual è l’intensità di ciascuna?
POTENZIALI ENTRANTI
CONCORRENTI DEL SETTORE
Rivalità tra le imprese esistenti FORNITORI
ACQUIRENTI
PRODOTTI SOSTITUTITVI
Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Minaccia di nuove entrate
Fattori strutturali della concorrenza e della redditività
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La rivalità tra concorrenti affermati
• La concorrenza influenza la situazione competitiva e il livello di redditività settoriale.
• Vi sono alcuni fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza:
• Concentrazione (indice di) collusione=concorrenza di prezzo ridotta • diversità dei concorrenti (in termini di obiettivi, costi e strategie)
aumenta concorrenza di prezzo
• differenziazione del prodotto: commodity (m.p., benzina, ecc., concorrenza di prezzo), differenziati (qualità, marchio, servizio) • capacità in eccesso e barriere all’uscita riduzione prezzi • condizioni di costo: economie di scala e rapporto costi fissi / costi variabili
= Margine di contribuzione; Break even massa critica
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• La minaccia di nuove entrate
• Un rendimento di capitale superiore al costo del capitale all’interno di un settore ha un effetto di attrazione su imprese esterne.
• Se non esistono barriere all’entrata, scende il tasso di profittabilità all’interno del settore.
• Un settore senza barriere all’entrata e all’uscita è detto contendibile. La contendibilità dipende dall’assenza di costi fissi non recuperabili.
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20 • La credibilità della minaccia di entrata dipende da:
– Numero dei potenziali entranti e risorse a loro disposizione
– Reazione delle imprese esistenti
• La valutazione della minaccia di nuovi entranti attiene – L’entità delle barriere all’entrata per ogni potenziale
entrante
– Prospettive di crescita dei profitti
Esistono vari tipi di barriere all’entrata:
• fabbisogni di capitale elevati scoraggiati tutti tranne «big» • economie di scala funzione dei costi R&S Airbus 400 aerei no
domanda per 2 competitor
• vantaggi assoluti di costo accesso alle materie prime meno costose, econ. di apprendimento (intel)
• differenziazione di prodotto riconoscibilità marchio • accesso a canali distributivi
• barriere istituzionali e legali
• Ritorsione riduzione prezzi, + pubblicità/promozione (aggiramento attraverso entrata in segmenti meno visibili)
• efficacia delle barriere all’entrata funzione delle risorse degli entranti potenziali
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Fattori che influenzano la minaccia di nuovi entranti
23 La concorrenza dei prodotti sostitutivi:
è la propensione degli acquirenti alla sostituzione di prodotti alternativi. Determina la variazione di prezzi e profitti.
Allo stesso modo la propensione degli acquirenti alla sostituzione di prodotti alternativi dipende dalle caratteristiche di prezzo e prestazione. In altri termini:
24 Caratteristiche di prezzo e prestazione
propensione degli acquirenti alla sostituzione di prodotti alternativi.
variazione di prezzi e profitti. Quanto più sono complessi i bisogni soddisfatti da
un prodotto, e quanto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi sulla base delle differenze nei prezzi.
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Fattori che influenzano la concorrenza da parte dei prodotti sostitutivi
• Il potere contrattuale degli acquirenti/clienti
• Dipende da 2 fattori:
1. sensibilità al prezzo degli acquirenti, dipendente da: importanza del componente rispetto al costo totale; differenziazione dei prodotti dei fornitori; concorrenza degli acquirenti;
importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio. 2. potere contrattuale relativo, dipende da:
dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; informazioni degli acquirenti;
capacità di integrazione verticale.
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E in definitiva funzione del potenziale rifiuto a concludere la transazione con la controparte
Credibilità ed efficacia della minaccia a rifiutare la transazione
Costo relativo sostenuto se la controparte si ritira dalla transazione +
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Fattori che influenzano il potere contrattuale degli acquirenti
• Il potere contrattuale dei fornitori
• Dipende dalla unicità del servizio / prodotto offerto. • Spesso i fornitori di commodity cercano di aumentare il
loro potere contrattuale creando posizioni di cartello.
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• L’analisi di settore per la previsione della
redditività
• Analisi del settore Analisi della sua struttura e di come essa influisce sul livello di concorrenza il livello di concorrenza determina la redditività del settore
• Possiamo applicare l’analisi del settore per prevedere la redditività futura del settore
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Identificazione della struttura del settore
• Individuare gli attori principali (produttori, clienti, fornitori, produttori di prodotti sostitutivi) • Esaminare le caratteristiche strutturali di ognuno
Tali caratteristiche determineranno livello di concorrenza e potere contrattuale
In taluni casi (servizi) identificare la struttura pone il problema della definizione dei confini del settore
Domanda 3: Quali fattori guidano il cambiamento all’interno del settore e quale sarà il loro impatto futuro?
• Ogni settore e le relative forze competitive cambiano nel tempo per effetto di una serie di forze, che esercitano pressione su determinati attori (concorrenti, clienti o fornitori) che apportino modifiche al loro modo di agire • Driving forcessono i fattori che incidono maggiormente
sulla ridefinizione del panorama di mercato e sul cambiamento delle condizioni competitive
• Queste determinanti si originano: – Nell’anello esterno del macroambiente
34 FASE 1:Identificazione delle driving forces
– Di solito, non più di 3 - 4 fattori si qualificano come determinanti reali del cambiamento
FASE 2: Valutazione dell’impatto
– Nell’insieme le driving forces stanno causando un aumento o una diminuzione della domanda?
– Per effetto di tali forze la concorrenza sta diventando più debole o più intensa?
– L’effetto combinato delle driving forces determinerà un aumento o una diminuzione della redditività dell’intero settore?
FASE 3:Definizione dei cambiamenti strategici necessari a prepararsi all’impatto di tali forze sul mercato
Analisi delle driving forces: tre fasi
35 Le driving forces più comuni
Domanda 6:
• Per prevedere la redditività futura del settore: 1. esaminare l’influenza della redditività e della concorrenza sulla
struttura del settore; 2. individuare le tendenze del settore;
3. individuare come questi cambiamenti influiscono sulle 5 forze della concorrenza.
• N.B. Raramente i cambiamenti strutturali hanno un impatto univoco sulla concorrenza: alcuni ne determinano un aumento, altri un’attenuazione.
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L’uso dell’analisi del settore per la formulazione strategica
1. Sviluppare strategie che influenzino la struttura del settore per affievolire la competizione
2. Posizionare l’impresa per metterla al riparo dagli effetti della competizione
Le strategie per mutare la struttura del settore (quando possibile) – 1 di 2
1. identificare caratteristiche strutturali responsabili della flessione della redditività
2. Identificare quali tra queste caratteristiche sono modificabili attraverso adeguate iniziative strategiche
Esempi:
1. scambi bilaterali di impianti 2. fidelizzazione del cliente 3. fusioni e alleanze 4. creazione di barriere all’entrata
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Le strategie per mutare la struttura del settore (quando possibile) – 2 di 2 – Il vantaggio architetturale • Tutti hanno la possibilità di influenzare la struttura
del settore per volgerla a proprio vantaggio e conseguire il «vantaggio architetturale». • Il vantaggio architetturale deriva da tre fonti: 1. Creazione del proprio collo di bottiglia (Itunes) 2. Attenuazione dei colli di bottiglia in altre parti della
catena del valore (Google Android) 3. Ridefinizione dei ruoli nel settore (Ikea)
• Il posizionamento di un’impresa
• Conoscere le pressioni competitive che un’impresa deve fronteggiare all’interno del proprio settore consente ai manager di collocare l’azienda nella posizione in cui queste pressioni sono più deboli (industria discografica).
• Un posizionamento efficace richiede che l’impresa anticipi i mutamenti delle pressioni concorrenziali che caratterizzano il settore, nel presente e nel futuro (librerie).
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• I confini dei settori
• Settore: insieme di imprese che rifornisce un mercato (insieme molto ampio).
• L’analisi del settore (5 forze) fa riferimento alla redditività del settore come risultante dal gioco concorrenziale in due mercati: quello di output e input
• Mercato: fa riferimento a uno specifico prodotto. • Quindi: per definire un settore è importante individuare il
mercato di riferimento.
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• Definizione di mercato
• Il confine del mercato viene definito dalla sua sostituibilità.
• Le dimensioni della sostituibilità sono 2 (lato domanda e lato offerta)
• Se le differenze di prezzo per lo stesso prodotto in luoghi diversi, tendono a essere erose dalla sostituzione del lato della domanda e dell’offerta, tali localizzazioni si collocano all’interno di un unico mercato.
Domanda 5
• I fattori critici di successo nel settore – 1 di 2
Ovvero i fattori che influenzano la capacità di un’impresa di ottenere risultati migliori dei propri rivali
1. Che cosa desiderano i nostri clienti?
2. Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza?
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• Cosa desiderano i nostri clienti? Ovvero fornire
loro ciò che desiderano acquistare
1. Chi sono i nostri clienti? 2. Quali sono i loro bisogni? 3. Come scelgono fra offerte alternative?
Questo significa identificare la struttura delle preferenze dei clienti. Identificata la struttura delle preferenze dei clienti, si identificano per conseguenza i fattori critici di successo
• Cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla
concorrenza? Ovvero qual è la natura della concorrenza
1. Quanto è intensa la concorrenza? 2. Quali sono le sue dimensioni principali?
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• Fattori critici di successo per l’impresa – 2 di 2 • Possono essere identificati attraverso un modello di
generazione della redditività.
• E’ possibile disaggregare la redditività del capitale investito negli indici che lo compongono individuando le determinanti di una redditività elevata
• P. Ghemawat evidenzia come non esiste un modello universale per una strategia di successo, e non esiste una “strategia generica” che abbracci i singoli settori. • Ogni impresa è un insieme unico di risorse e competenze:
pertanto ogni impresa sceglierà una propria strategia distintiva per il raggiungimento del successo nel mercato.
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49 Tipologie di fattori di successo più comuni 50 Cosa vogliono i clienti?
(analisi della domanda)
Come sopravvivono le imprese alla concorrenza? (analisi della concorrenza) Fattori critici di successo Abbigliamento alla moda • Ampia varietà di preferenze per capi di vestiario, tipo, stile, qualità, colore. • Propensione a pagare un prezzo elevato per la marca, lo stile, l’esclusività e la qualità. • Mercato di massa molto sensibile al prezzo. • Le basse barriere all’entrata e all’uscita, la bassa concentrazione dei rivenditori e il potere contrattuale delle catene al dettaglio implicano un’intensa concorrenza. • La differenziazione può consentire un considerevole vantaggio di prezzo, ma l’imitazione è rapida. • Combinare un’efficace differenziazione di costi. • La differenziazione richiede velocità di risposta ai cambiamenti nell’alta moda, nello stile, nella reputazione e nella qualità. • L’efficienza di costo richiede che la produzione sia effettuata in paesi a basso costo del lavoro.
Cosa vogliono i clienti? (analisi della domanda)
Come sopravvivono le imprese alla concorrenza?
Fattori critici di successo Supermercati • Bassi prezzi.
• Ubicazioni comode. • Ampia gamma di prodotti adattata alle preferenze locali. • Prodotti freschi e di qualità; buon servizio; facilità di parcheggio; ambiente gradevole.
• L’intensità della competizione sui prezzi dipende dal numero e dalla vicinanza di concorrenti. • Il potere contrattuale è una determinante fondamentale del costo delle merci acquistate.
• Bassi costi di gestione richiedono efficienza operativa, punti di vendita con volumi elevati, acquisti aggregati per grandi quantità al fine di massimizzare il potere contrattuale, bassi costi del lavoro. • La differenziazione richiede grandi spazi (per consentire un’ampia gamma di prodotti), un’ubicazione comoda,
