I
INTRODUZIONE
La filosofia Lean e i suoi principi sono argomenti abbastanza noti in letteratura, dato che le idee introdotte si sono estese nel tempo anche ad aziende di diversa natura rispetto a quelle automobilistiche e manifatturiere.
Tutte le imprese infatti, indipendentemente dai servizi che erogano sono accumunate da una grande pressione competitiva, da una rapidissima innovazione tecnologica e da ingenti tagli di finanziamenti. Inoltre, le esigenze dei clienti sono sempre più difficili da soddisfare e richiedono servizi di grande qualità. È quindi scopo di tutte le aziende, raggiungere e mantenere un livello di competitività e flessibilità tale da garantirne la sopravvivenza, eliminando tutte le attività che creano spreco e producendo in modo “snello”.
Lean Thinking è la filosofia di organizzare il lavoro per tutte quelle imprese che vogliono essere competitive ed avere veloci tempi di risposta al cliente e praticamente, consiste in un sistema di eliminazione degli sprechi al fine ultimo di rispondere alle aspettative del cliente.
La prima applicazione dei principi Lean in Sanità risale alla fine degli anni Ottanta. Fu Steven Spear a sistematizzare e diffondere tali idee, rendendo noti i vantaggi che tale tecnica avrebbe potuto apportare all’interno del Sistema Sanitario Americano. La spinta ad intraprendere un percorso di cambiamento Lean in queste organizzazioni è nata principalmente dalla necessità di far fronte a deficit finanziari, problemi di liste di attesa e un generale malessere organizzativo.
In Europa, le prime applicazioni di questa tecnica si hanno in Inghilterra dalla fine degli anni ’90, dove ospedali, come il Birmingham Heartlands Hospital e il Boston Hospitals NHS Trust, applicando tali principi, hanno apportato significativi miglioramenti nelle loro performance.
II
In Italia, molte aziende si sono mosse con l’inserimento dei principi Lean. Tra queste, l’Ospedale Maggiore di Milano, nel Gennaio 2006, ha iniziato a utilizzare tecniche Lean all’interno del Pronto Soccorso. Nel 2012, l’Istituto Clinico Humanitas di Rozzano (MI) ha istituito una “unità Lean e miglioramento continuo” con l’obiettivo di migliorare la gestione dei percorsi diagnostico-terapeutici. L’ente ospedaliero “Ospedali di Galliera” a Genova ha avviato un progetto pluriennale di sviluppo delle logiche Lean per agevolare l’organizzazione ospedaliera. A partire dal 2007, l’Azienda Sanitaria di Firenze ha sperimentato il Lean Thinking con il progetto OLA (Organizzazione Lean dell’Assistenza) con l’obiettivo di facilitare il percorso ospedaliero del paziente, dall’arrivo fino alla dimissione, riducendo le attese e ponendo il paziente al centro delle cure.
Nel 2012, anche l’Azienda Sanitaria Senese ha deciso di lanciare un programma strategico ispirato alle logiche Lean, coinvolgendo tutti i processi produttivi (sanitarie e amministrativi) e tutti gli operatori, con la formazione e l’adozione delle logiche del miglioramento continuo. L’obiettivo è stato quello di ottenere un ambiente di lavoro efficiente e coinvolgente ma soprattutto pronto a migliorarsi continuamente.
Questo elaborato si propone, di introdurre concetti pratici di miglioramento di un servizio territoriale di Neuropsichiatria Infantile attraverso l’approccio Lean, al fine di minimizzare gli sprechi ed aumentare la qualità offerta.
Il Servizio è una struttura a carattere interdisciplinare che svolge funzioni di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione nel campo di patologie neurologiche, neuropsicologiche, psicopatologiche e di tutti i disordini dello sviluppo, per l’infanzia e l’adolescenza, quindi per un’età compresa tra gli 0- 17 anni. All’interno del Servizio NPI operano diverse figure professionali coinvolte nel processo assistenziale e che collaborano tra loro: il medico
III
Neuropsichiatra Infantile, il Foniatra, il Fisiatra, lo Psicologo, la logopedista, la terapista delle neuro e psicomotricità dell’età evolutiva e l’assistente sociale. Analizzando la realtà quotidiana di questo servizio, sono state individuate delle criticità organizzative e logistiche che sono state affrontate, al fine di una loro riorganizzazione, mediante gli strumenti operativi chiave della filosofia Lean, come l’A3, la Spaghetti Chart e la “tecnica dei 5 perché”.
Queste tecniche devono essere condivise e fatte proprie dal personale operativo che entra nel meccanismo del cambiamento verso il miglioramento, mediante piani di coinvolgimento progressivo. L’obiettivo deve essere per tutti quello di ridurre spazi, percorsi, sforzi, scorte e tempi nell’erogazione delle attività rivolte al paziente.
