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Capitolo 4 - Fenice Spa, l’applicazione del Modello
14.1. Panoramica azienda, prodotti, idee e mercati
Fenice Spa è un’azienda del settore metalmeccanico, produttrice di linee per il tissue converting, fondata a Lucca nel 2002. Si tratta di un’azienda di medio-grandi dimensioni in continua evolu-zione. Le dimensioni dell’azienda sono state valutate facendo riferimento al parametro quantita-tivo del numero dei dipendenti: Fenice, infatti, occupa circa 100 lavoratori e, qualora faccia ri-corso a dipendenti esterni si possono raggiungere le 200 unità.
Fenice Spa si occupa di disegnare, progettare, acquistare ed assemblare componenti di macchi-ne, sia a livello meccanico che elettronico, le quali una volta unite costituiscono linee tissue converting. Il tissue è un tipo di carta utilizzato per realizzare prodotti monouso per l’utilizzo, prevalentemente, domestico quali: carta igienica, carta casa, tovaglioli, fazzoletti e simili. Con
tissue converting s’intende il processo attraverso cui da due o più bobine di tissue, del diametro
di 2,5/3 metri, sono ottenuti prima i log poi i rotoli di asciugatutto o carta igienica che comune-mente conosciamo. Questo processo avviene attraverso l’utilizzo di una cosiddetta linea: un in-sieme di macchine, ciascuna con una funzione diversa, che lavorano simultaneamente e coordi-natamente.
Fenice Spa è un’azienda profondamente innovativa che vanta più di 80 brevetti depositati. Rile-va, inoltre, la sua attenzione per la sostenibilità ambientale. Tra i valori dell’azienda, infatti, tro-viamo innovazione, rispetto per le persone, la loro integrità fisica e culturale, l’ambiente, le leg-gi e le norme di tutti i Paesi in cui essa opera. Passione, fiducia, imprenditorialità e integrità, l’azienda si impegna nella trasparenza sia interna, sia verso i soggetti e le istituzioni esterne all’organizzazione. La mission dell’azienda è quella di rappresentare un punto di riferimento del settore, essere un leader.
In Fenice Spa, come sopra accennato, si disegnano e progettano parti di macchine. Tali compo-nenti sono costruite da fornitori esterni attentamente selezionati e successivamente sono assem-blate all’interno dell’impresa per la realizzazione delle macchine e quindi delle linee. L’azienda realizza due tipi di linea: consumer e professionali. Le macchine che compongono una linea possono essere in numero variabile a seconda del tipo di linea, delle esigenze del cliente e del prodotto da realizzare. I macchinari che possono comporre una linea sia consumer che
1 Ringrazio l’azienda Fenice Spa che mi ha dato la possibilità di avere questa esperienza e in particolar
modo il Dirigente Risorse Umane che ha accettato la mia proposta di stage presso la struttura, il Respon-sabile Risorse Umane e il ResponRespon-sabile del Servizio Prevenzione e Protezione, i quali mi hanno seguita e sostenuta durante il periodo di permanenza in azienda. Per la redazione del presente capitolo ho utilizzato le informazioni in mio possesso tratte dall’osservazione diretta del periodo trascorso in sede, dal sito web dell’azienda e dalle indicazioni fornitemi dalle figure professionali sopracitate.
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sionale sono: svolgitore, splicer2, stampa, goffratore, ribobinatrice, accumulatore anime, tubiera, svolgitore tubiera, polmone log, rifilatrice, troncatrice.
La differenza tra una linea professionale e una consumer consiste nella troncatrice poiché nel primo tipo di linea ne viene inserito un modello studiato appositamente. Lo svolgitore è una macchina che dispiega la bobina di carta. Di solito troviamo due svolgitori che srotolano una bobina ciascuno, la cui carta viene eventualmente giuntata dallo splicer posto tra i due. In que-sto modo si ottiene una carta a due veli, qualora si voglia ottenere una carta a quattro veli sono necessari quattro svolgitori e così via. La stampa è una macchina che colora la carta e realizza il disegno che il cliente intende appore sul prodotto finale. La macchina inserita nelle linee con-sente di stampare a quattro colori. Nella linea segue il goffratore, un macchinario che imprime tramite pressione una puntinatura o un disegno scelti dal cliente. La ribobinatrice avvolge la carta intorno all’anima in cartone del rotolo. A lato della linea è posto un sistema di tre macchi-ne: svolgitore tubiera, tubiera e accumulatore anime. Questo sistema consente, una volta realiz-zata l’anima in cartone, di passarla all’interno della linea perché vi sia avvolta la carta. La bobi-na di carta ottenuta è chiamata log ed ha un dimetro che va da 9 a 16 cm. I log sono accumulati nel polmone log che ha una capacità variabile di accumulo da 200 a 600 unità. Sono passati poi alla rifilatrice che opera una rifinitura dei margini del log e alla troncatrice che provvede al ta-glio in rotoli. Nel dettata-glio il macchinario consente di ottenere fino a 920 unità di rotoli igienici e 460 unità di rotoli cucina. È opportuno far presente che tutte le macchine realizzate all’interno di Fenice Spa sono conformi alla certificazione prevista nei Paesi di vendita, in particolare per Europa, Messico, Cina vale la Direttiva Macchine 2006/ 42 CE. Per gli Stati Uniti la OHSAS e per il Canada la CSA2.
L’ideazione delle macchine realizzate da Fenice Spa può avvenire seguendo due strade:
Partendo dalle idee;
Seguendo le indicazioni del commerciale previa consultazione del cliente.
Nel primo caso si parte da un’idea del fondatore riguardo a una macchina da creare. Di questa idea viene realizzato un prototipo ad opera dall’ufficio del reparto di Ricerca e Sviluppo che lo passa poi all’ufficio tecnico meccanico il quale ne realizza un disegno tecnico dettagliato. Del macchinario ideato sono acquistate e assemblate le componenti, quindi una volta realizzato vie-ne testato. In caso di esito positivo del collaudo l’ufficio marketing provvede a proporre il nuo-vo prodotto al cliente. La funzione Ricerca e Sviluppo in Fenice Spa rappresenta una compo-nente fondamentale dell’organizzazione.
Nel secondo caso, invece, si segue la strada opposta. In base alle informazioni raccolte attraver-so le ricerche di mercato effettuate dall’ufficio marketing e alle richieste dei clienti si incarica l’ufficio tecnico meccanico di fare un disegno test dell’idea. È stilato un preventivo con un
2 Splicer: macchina per giunte; si tratta di una macchina che effettua la cosiddetta “giuntura al volo” ossia
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prezzo di vendita, che sarà oggetto di contrattazione e, successivamente il cliente darà conferma per la realizzazione e quindi dell’acquisto.
Ad ogni macchina è assegnato un ingegnere tecnico, uno elettronico e un Product Manager che si occupa di gestire le relazioni con il cliente e segue tutta la progettazione e costruzione del macchinario.
Per quanto concerne i mercati di sbocco l’azienda serve un mercato molto ampio orientato a li-vello mondiale. Si rivolge alle imprese di più di trenta Paesi in tutto il mondo tra cui Europa, America sia del Nord sia del Sud, Messico e Australia. Negli ultimi due anni ha inoltre avviato collaborazioni commerciali con Cina e Giappone. Nel suo portfolio conta più di 50 clienti sparsi nei diversi continenti ma le principali aziende acquirenti sono americane e messicane. Riguardo il mercato Italia tra i clienti dell’azienda non figurano imprese italiane ma bensì multinazionali che hanno sede anche in Italia.
Si può perciò tranquillamente affermare che Fenice Spa opera in un mercato di nicchia in cui serve pochi clienti ma di alto livello, per i quali realizza le sue macchine innovative e altamente customizzate. Infine per quanto riguarda i competitors si osserva l’importante differenza tra Fe-nice Spa e i suoi concorrenti: la prima realizza macchinari personalizzati in base alle esigenze specifiche del cliente mentre le altre aziende producono macchine standard.
4.2. Il Modello amministrazione e Controllo in Fenice Spa
Il modello di governance scelto dalla società rispetta la normativa vigente in ambito societario. Il modello adottato è quello che in dottrina è identificato come “classico” o “tradizionale”, di-sciplinato nel Codice Civile agli articoli 2380 e seguenti3. Come si legge nella disciplina salvo diversa scelta statutaria si applica il modello classico che prevede la presenza di due organi: uno di controllo e uno di amministrazione, rispettivamente Collegio sindacale e Consiglio di ammi-nistrazione. Secondo la normativa una società non essendo quotata potrebbe affidare al Collegio sindacale anche il controllo contabile che altrimenti spetterebbe ad un revisore esterno o ad una società di revisione. Nel caso al Collegio sindacale spetti il controllo contabile tutti i sindaci de-vono essere iscritti nel Registro dei revisori contabili.
In Figura 9 si riporta una versione semplificata dell’organigramma aziendale valido nell’ambito della salute e sicurezza sul lavoro.
3 Art. 2380 “Sistemi di amministrazione e di controllo”: “Se lo statuto non dispone diversamente,
l'ammi-nistrazione e il controllo della società sono regolati dai successivi paragrafi 2, 3 e 4. Lo statuto può adot-tare per l'amministrazione e per il controllo della società il sistema di cui al paragrafo 5, oppure quello di cui al paragrafo 6; salvo che la deliberazione disponga altrimenti, la variazione di sistema ha effetto alla data dell'assemblea convocata per l'approvazione del bilancio relativo all'esercizio successivo. Salvo che sia diversamente stabilito, le disposizioni che fanno riferimento agli amministratori si applicano a seconda dei casi al consiglio di amministrazione o al consiglio di gestione”.
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Al vertice troviamo il presidente/ fondatore, i compiti ad esso spettanti sono quelli previsti dall’articolo 2381 del Codice Civile, ossia, di presiedere il Consiglio di amministrazione, con-vocarne le sedute e dirigerne lo svolgimento. Il presidente di Fenice Spa lavora a stretto contatto con l’unità organizzativa Ricerca e Sviluppo per l’ideazione e la realizzazione di nuovi progetti. Al Consiglio di amministrazione spetta la gestione della società. Essendo un organo collegiale non può direttamente occuparsi di tale compito, ragion per cui nomina il management il quale si occupa della gestione in modo diretto. Quindi il CdA nomina i manager di cui controlla l’operato, si occupa della loro remunerazione e effettua scelte di natura strategica e di natura non delegabile. I manager più rilevanti fanno parte del Consiglio di amministrazione e si distin-guono amministratori esecutivi (manager) e non esecutivi. Al CdA spetta anche il potere di rap-presentanza ossia quello di compiere nei confronti di terzi gli atti relativi alla gestione della so-cietà. L’Amministratore delegato è investito dei poteri spettanti al Consiglio di amministrazio-ne, rappresenta gli interessi della società, ha responsabilità gestionale completa e qualora sia ne-cessario si occupi di operazioni di gestione straordinaria è di volta in volta incaricato dal Consi-glio di Amministrazione tramite apposita delega. Organi di staff dell’Amministratore delegato sono tipicamente, oltre a quelli riportati in figura come staff del Delegato alla sicurezza, le fun-zioni Amministrazione, Finanza e Controllo di gestione, Marketing&Communication.
Compatibilmente con quanto stabilito dalla normativa il controllo spetta al Collegio sindacale il quale vigila sul rispetto della legge e dello Statuto nonché sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sulla corretta organizzazione interna sia dal punto di vista amministrativo sia
Presidente/Fondatore
Medico Competente Responsabile
servi-zio di prevenservi-zione e protezione
Sales & Procare Delegato alla sicurezza
Direzione indu-striale Risorse Umane
Ricerca e Svilup-po
Amministratore delegato/ CEO
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organizzativo4. Può essere inoltre investito del potere di controllo contabile qualora la società non debba redigere il bilancio consolidato. In Fenice è affidato ad una società di revisione ester-na incaricata dall’assemblea dei soci. I membri del Collegio sindacale devono essere dotati di specifici requisiti di competenza tecnica, preparazione professionale, onorabilità e indipendenza e questo fa si che a tale organo sia possibile affidare la funzione di vigilanza dell’Odv.
In Fenice Spa non è ancora presente una funzione di Internal auditing.
Funzioni di staff sono rivestite dai ruoli di Responsabile del servizio prevenzione e protezione (RSPP), Responsabile Risorse umane (HR), Medico Competente (MC). Gerarchicamente essi dipendono dal Delegato alla sicurezza il quale è a capo della macro area Produzione. Rappor-tando questa figura al Decreto 81/08 si può affermare che la funzione svolta è quella di un diri-gente5 e che quindi, in virtù di competenze professionali e poteri attribuitigli, attua le direttive del datore di lavoro e vigila sull’attività lavorativa. In azienda riveste un ruolo chiave per quanto riguarda la sicurezza, infatti, è colui che verifica le procedure6 relative a SSLL e le approva ap-ponendo la sua firma.
Il Responsabile del servizio prevenzione e protezione si occupa di tutto ciò che concerne la sicu-rezza: verifica che i lavoratori abbiano la necessaria formazione per svolgere la relativa attività lavorativa, organizza i corsi di formazione idonei per l’attività lavorativa svolta, verifica il ri-spetto delle procedure di sicurezza adottate, alla scelta dei DPI e DPC, alla pianificazione delle manutenzioni di impianti e attrezzature da lavoro, collabora alla redazione del DVR, provvede alla sua conservazione e aggiornamento nonché alla realizzazione delle procedure da adottare interamente all’azienda.
Il Responsabile Risorse umane si occupa del processo di gestione del personale ossia di tutte quelle attività che vanno dalla selezione, reclutamento e inserimento, alla pianificazione del per-sonale ossia valutazione delle competenze delle risorse presenti in azienda, valutazione delle prestazioni, job rotation, mobilità, stima del fabbisogno di personale. Per quanto riguarda la si-curezza il Responsabile HR si rapporta sia con il RSPP che con il MC al fine di organizzare la sorveglianza sanitaria.
Il Medico Competente ha il compito di collaborare con il datore di lavoro e il RSPP alla valuta-zione dei rischi, si occupa inoltre della sorveglianza sanitaria7, della predisposizione delle tutele per la salute, all’effettuazione delle visite mediche preventive, periodiche, al cambio di
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Articolo 2409-bis: “La revisione legale dei conti sulla società è esercitata da un revisore legale dei conti o da una società di revisione legale iscritti nell'apposito registro. Lo statuto delle società che non siano tenute alla redazione del bilancio consolidato può prevedere che la revisione legale dei conti sia esercitata dal collegio sindacale. In tal caso il collegio sindacale è costituito da revisori legali iscritti nell'apposito registro.”
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Il Delegato alla sicurezza è una figura dirigenziale, la cui definizione e le cui funzioni sono state esami-nate nel capitolo 2.
6 A tal proposito si rimanda al paragrafo 4.3 nel prosieguo del testo. 7
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ne e su richiesta del lavoratore. In relazione alle risultanze delle visite rilascia giudizi di idoneità o inidoneità.
La line operativa è costituita dalle seguenti funzioni con i relativi compiti: funzione “Ricerca e Sviluppo” che come già detto si occupa dell’innovazione e dello studio di nuovi progetti da rea-lizzare. Ha il compito di individuare nuove soluzioni tecnologiche e sperimentarle per poi tra-sferirle alla direzione industriale per la successiva realizzazione.
La funzione “Sales&Procare” ha il compito di ricercare nuovi clienti, proporre sia ai nuovi sia a quelli già presenti nel portfolio dell’azienda soluzioni tecnologicamente avanzate e sviluppare offerte in base ai capitolati tecnici definiti con i clienti. Inoltre si occupa di offrire contratti di “Service&Spare Parts”8
ed assicurare ai propri clienti il miglior servizio possibile. La funzione Service si occupa anche del collaudo dei macchinari sia presso gli stabilimenti della società sia presso le aziende clienti.
Infine la “Direzione industriale” si occupa di ricercare i fornitori, pianificare i ricarichi di ma-gazzino ed effettuare il montaggio dei macchinari. Partecipa al collaudo in azienda, effettua la spedizione del prodotto e provvede al montaggio dello stesso presso l’azienda cliente. Ha il compito di disegnare i macchinari e di realizzare sia la parte hardware che software degli stessi in base alle indicazioni fornite dalla funzione Ricerca e Sviluppo.
4.3. Il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo secondo il
Decre-to Legislativo 231/01 in Fenice Spa
Il Decreto Legislativo sulla responsabilità amministrativa dell’ente dispone, all’articolo 6, che una delle clausole per godere dell’esenzione da responsabilità è che l’ente abbia adottato ed ef-ficacemente attuato, prima del compimento del reato, un Modello organizzativo idoneo a preve-nire i reati del tipo di quello che si è verificato, che il compito di vigilare sul funzionamento del Modello e occuparsi del suo aggiornamento sia assegnato ad un organismo dotato di autonomi poteri di iniziativa e controllo, che le persone che hanno compiuto il reato abbiano agito eluden-do fraueluden-dolentemente il Modello e che non via sia stata adeguata vigilanza da parte dell’organismo sopracitato. L’adozione del MOGC231 non deve essere vista come un adempi-mento meramente formale ma anzi funzionale, nel senso che lo stesso deve rappresentare un elemento utile per l’azienda e adattarsi alla realtà del contesto operativo di questa.
Varie sono le ragioni che spingono il vertice di Fenice Spa verso l’implementazione del Model-lo di cui al Decreto 231. Innanzi tutto si punta ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse ossia a
8 Si fa riferimento a contratti in cui la funzione Sales&Procare si occupa di fornire ai propri clienti servizi
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gliorare la gestione delle risorse umane dell’azienda. In Fenice Spa tali risorse sono caratterizza-te da un elevato livello di conoscenze e compecaratterizza-tenze. La gestione fa riferimento all’incaratterizza-tero pro-cesso che va dalla ricerca e selezione, inserimento, formazione, valutazione, retribuzione e car-riera. Un secondo obiettivo che si intende perseguire è quello di perfezionare l’organizzazione interna dell’azienda. Il Modello, infatti, implica che le figure aziendali siano chiaramente defini-te e che siano attribuiti loro i relativi compiti rispettando il principio della separazione delle fun-zioni. Come si legge nelle Linee Guida relative all’implementazione del Modello 231 e alla pre-venzione dei reati in tema di salute e sicurezza nelle PMI, affinché il Modello sia efficace “uno
degli aspetti cruciali da considerare è la chiara definizione di ruoli e responsabilità all’interno della struttura organizzativa dell’ente, al fine di garantire lo svolgimento dell’attività preve-nendo il rischio di reato”. L’azienda mira a realizzare un’organizzazione formalizzata in cui
siano facilmente comprensibili l’attribuzione di ruoli e responsabilità e le linee di dipendenza gerarchica; in parole povere, che sia chiaro chi fa cosa e i collegamenti tra le funzioni aziendali. Per avere un’immediata immagine dell’organizzazione è stato redatto un organigramma in cui sono riportate le funzioni e i nomi di chi le ricopre. È stato inoltre elaborato un mansionario nel quale si elencano nel dettaglio i compiti spettanti a ciascun ruolo previsto. Un ulteriore motivo che ha spinto verso l’adesione alla normativa 231 è la volontà di migliorare i flussi informativi interni. Si intende sviluppare la comunicazione tra le funzioni per superare la precedente situa-zione in cui i soggetti operavano disgiuntamente e non dialogavano tra loro. Implementare il Modello comporta la realizzazione di procedure che disciplinano le modalità operative interne all’azienda, mettere nero su bianco le usuali pratiche aziendali. Trascrivere e formalizzare le prassi non rappresenta un passaggio immediato in quanto queste ormai fanno parte del modo di lavorare dei dipendenti che in certi casi possono essere date quasi per scontato. È necessario, a tal fine, esplicitare conoscenze interiorizzate e assodate da tempo.
Nella realizzazione del MOGC non sono state manifestate resistenze da parte né dei dirigenti né dei dipendenti che nemmeno si sono limitati ad accettare passivamente le disposizioni prove-nienti dall’alto. Fenice Spa è un’azienda giovane, con un’età media del personale bassa e, ciò ha favorito la realizzazione di quanto previsto dalla disciplina. Il personale ha dimostrato il suo commitment, rivelandosi collaborativo e volenteroso. Si ricorda che la disciplina del Decreto 231 non ha carattere cogente, contrariamente a quella prevista in tema di salute e sicurezza sul lavoro.
In seguito alla decisione del vertice aziendale di implementare il modello 231 per la sua concre-ta realizzazione l’azienda si è avvalsa della collaborazione di una società di consulenza specia-lizzata. Con la società in questione sono state fatte diverse riunioni per la pianificazione dei la-vori e la verifica dello stato di avanzamento. I consulenti hanno a disposizione un modello stan-dard, adattabile alle diverse realtà aziendali, per la cui messa a punto riprede le Linee Guida det-tate da Confindustria. Tuttavia va precisato che la realizzazione del modello per ogni singola
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azienda non è un lavoro immediato e di poco conto, ma anzi necessita di notevole impegno e dedizione da parte di tutti i soggetti coinvolti.
Il lavoro degli esperti è stato articolato nelle seguenti fasi:
Check-up aziendale (o process assesment): consistente nel reperimento di informazioni sull’azienda quali statuto, procedure, manuali e documenti strategici necessarie a pianifica-re le attività successive. In questa fase sono state svolte riunioni con la dipianifica-rezione aziendale e le principali figure coinvolte per spiegare loro in cosa consiste il Modello 231 e come si andrà ad operare nella sua messa a punto. I consulenti attraverso interviste e questionari sottoposti ai responsabili delle aree operative raccolgono tutte le informazioni di cui hanno bisogno con lo scopo di pervenire ad un quadro chiaro e il più possibile dettagliato della si-tuazione aziendale. Interviste e questionari variano in base all’area operativa del soggetto interrogato in funzione della diversità dei reati che può riguardare l’unità organizzativa in questione.
Risk assesment (individuazione delle aree di attività rilevanti): si tratta di una fase di analisi e diagnosi delle aree di rischio, mappatura delle stesse e studio delle procedure ope-rative attuate. In questa fase sono stati intervistati i dirigenti per la raccolta di informazioni sulla consapevolezza del livello di rischio esistente nelle diverse aree e per una loro succes-siva mappatura in base alla gravità del rischio in esse riscontrato. Questo step prevede la raccolta di informazioni circa la conoscenza di come si possano verificare i differenti reati nelle aree esistenti al fine di elaborare procedure per la prevenzione. Come suggerito dalle Linee Guida di Confindustria nello svolgimento di tale fase è necessario tenere conto di aspetti quali il passato dell’azienda, il settore in cui opera e gli altri operatori. I consulenti hanno proceduto poi all’elaborazione dei dati raccolti e alla mappatura delle attività consi-derate più rischiose. È stata redatta una relazione successivamente verificata dagli intervi-stati al fine di evitare fraintendimenti. La situazione aziendale può essere indicata con il termine “As is” che indica appunto una sintesi del contesto in cui l’azienda opera compresi i rischi più rilevanti. Gli esperti hanno redatto una “gap analysis” ossia un documento in cui per tutte le aree a rischio sono stati individuati gli ambiti di miglioramento su cui lavorare. L’analisi è stata presentata in occasione di più riunioni con lo scopo di far presenti i campi su cui concentrare il lavoro e nelle successive verificare lo stato di avanzamento dei lavori.
Risk management (progettazione): in questa fase sono stati individuati gli strumenti uti-lizzati per il controllo interno dei rischi e verificata la loro idoneità. È stata fatta un’approfondita analisi delle procedure utilizzate in azienda per la gestione delle aree di ri-schio con lo scopo di evidenziarne gli aspetti critici e completare la gap analysis per mi-gliorare le procedure già esistenti e realizzare quelle mancanti. Lo scopo di questa fase è ot-tenere un quadro di insieme sugli interventi necessari da effettuare al fine di colmare il gap appunto tra la situazione dell’azienda e la situazione ottimale prevista dalla disciplina
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nita come “to be”, “come deve essere”. La gap analysis è un documento contenente delle raccomandazioni aventi il fine di perfezionare lo stato in cui si trova l’azienda al fine di es-sere conformi a quanto previsto dalla disciplina del Decreto 231.
Predisposizione degli strumenti organizzativi per il Modello: questo step prevede la de-finizione di strumenti quali norme etiche e disciplinari, in particolare regole di condotta e l’istituzione dell’Organismo di vigilanza con i relativi poteri. A tal proposito è stato redatto il Codice etico e nominato l’Organismo di vigilanza dell’azienda. Tale organo è costituito da tre membri, due interni all’azienda e un presidente esterno.
Aggiornamenti e modifiche al sistema di controllo preventivo: in questa fase si adotta il Modello e si provvede a integrarlo delle componenti necessarie per il suo corretto funzio-namento. In tal senso si è provveduto ad aggiornare il Codice etico, ad includere in esso la parte relativa al sistema disciplinare e alle norme di comportamento. È stato redatto il rego-lamento dell’Organismo di vigilanza e disciplinati i flussi informativi verso tale organo ed un insieme di procedure volto a normare l’operatività dell’azienda. Su questo punto è utile soffermarsi e specificare che tali procedure, relative a diverse aree operative dell’azienda, hanno lo scopo di regolare lo svolgimento di determinate attività al fine di prevenire il veri-ficarsi dei reati cosiddetti presupposto previsti dal Decreto Legislativo 231 e di creare la cultura del rispetto delle leggi e delle normative. I soggetti di competenza hanno provvedu-to ad elaborare tali documenti in cui si vanno a descrivere le modalità operative da seguire per lo svolgimento delle attività a rischio di reato e far si che il tale rischio rientri nel limite del rischio accettabile, in altre parole hanno esplicitato e messo per iscritto le normali pras-si aziendali normalmente seguite nella quotidianità operativa. Tale compito può sembrare immediato e di facile svolgimento ma così non è, gli addetti hanno ormai interiorizzato e metabolizzato le pratiche aziendali che fanno parte delle loro conoscenze tacite e renderle esplicite non è così banale perché si rischia di dare per scontato alcuni aspetti fondamentali che in realtà è necessario riportare per regolare correttamente l’attività. Per quanto riguarda le procedure relative alle attività che comportano rischi per la salute e la sicurezza queste hanno lo scopo di disciplinare le attività nel cui ambito possono verificarsi reati di omicidio colposo e lesioni gravi o gravissime di cui all’articolo 25- septies del Decreto Legislativo 231 del 2001 e agli articoli 589 e 590 del Codice penale. Per prevenire il rischio che si compiano tali reati l’azienda si deve attivare per predisporre tutte le misure necessarie in materia di salute e sicurezza come disciplinato dal Testo Unico 81/08. Come spiegato nel capitolo 2 del presente lavoro esistono numerosi punti di contatto tra le due discipline tanto che l’ambito salute e sicurezza costituisce uno dei molteplici aspetti toccati dalla normativa sulla responsabilità amministrativa degli enti e il modello di prevenzione che è regolato nel Decreto Legislativo del 9 aprile 2008 numero 81, articolo 30 “Modelli di organizzazione e di gestione” è considerato idoneo per l’esenzione da responsabilità anche se solo nei limiti
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della prevenzione antinfortunistica. Sempre riguardo alle procedure in materia di salute e sicurezza il compito di redigerle è stato affidato al Responsabile del servizio prevenzione e protezione (RSPP) che talvolta ha fatto ricorso all’aiuto di un esperto esterno con funzioni di consulenza. La procedura una volta ultimata è verificata dal Delegato alla sicurezza che può approvarla apponendo la sua firma o suggerire delle modifiche. Per tutti i tipi di proce-dure è prevista la possibilità di un futuro aggiornamento per cui le revisioni successive de-vono essere riportate sulla procedura e datate. Una volta approvate dede-vono essere oggetto di informazione e formazione nei confronti dei dipendenti e affinché essi ne possano pren-dere visione, ogni qualvolta sia necessario, sono pubblicate sulla rete intranet aziendale mentre il cartaceo è conservato ad opera del RSPP.
Sempre in questa fase rientrano la definizione dei piani di formazione e comunicazione e la redazione del Modello integrato per la successiva formazione del personale. L’attività di formazione è molto rilevante in quanto consente al Modello di divenire efficace e quindi ta-le da consentire l’esenzione dalla responsabilità amministrativa. La formazione ha lo scopo di garantire una adeguata conoscenza del Modello da parte di dirigenti e dipendenti e non sono fatte distinzioni nell’attività di formazione a seconda dei soggetti a cui si rivolge. I piani di formazione prevedono gli obiettivi da conseguire, i destinatari, le tempistiche e le modalità di svolgimento della formazione. Tale attività deve essere monitorata e verificata nel tempo. Per quanto riguarda la società questa ha previsto al fine di portare a conoscenza del personale il Modello di pubblicarne una copia sul sito intranet integrata del Codice eti-co e di intraprendere pereti-corsi di informazione e formazione nei eti-confronti dei responsabili delle aree sensibili.
4.1. Gli elementi del Modello 231 in Fenice Spa: Codice etico, regole di
condotta, sistema disciplinare
Come detto nel paragrafo relativo alle componenti del MOGC231 queste sono molteplici9. Relativamente al Codice etico, una volta approvato il Modello, ne è stata pubblicata online e sulla rete intranet aziendale una versione aggiornata approvata dal Consiglio di Amministrazio-ne. Il Codice si rivolge a tutti i soggetti che operano nell’azienda a qualsiasi livello gerarchico ma anche soggetti esterni quali consulenti, partner commerciali, investitori, azionisti e finanzia-tori. Esso contiene le linee guida di comportamento che tutti i soggetti destinatari devono segui-re nei rapporti tra di loro ed anche verso l’esterno con le Pubbliche Amministrazioni, i clienti, i fornitori e le istituzioni private. Nel Codice sono riportati i principi generali e i valori su cui si fonda l’azienda quali:
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Legalità: la società si impegna a rispettare e a far rispettare le leggi e i regolamenti dei Pae-si in cui essa opera. I Destinatari sono inoltre chiamati a rispettare procedure e regolamenti aziendali;
Trasparenza: è importante per Fenice Spa che le informazioni nei confronti dei soggetti che si rapportano ad essa siano improntate alla veridicità, alla chiarezza e alla trasparenza al fi-ne di instaurare rapporti basati sulla fiducia;
Equità: per quanto attiene all’esercizio dell’autorità la società garantisce che ciò avvenga nel rispetto delle persone e che non siano esercitati abusi di potere. L’equità è un principio che regola anche i rapporti contrattuali;
Tutela dell’ambiente: la società opera nel rispetto delle ambiente e delle norme a tutela di esso;
Riservatezza: la società si impegna a non divulgare informazioni sensibili né a ricercarle se ciò esula dalla normale attività. I Destinatari sono tenuti a non divulgare informazioni ri-servate se non per lo svolgimento del loro lavoro;
Risorse umane: questo fattore è considerato una variabile critica del successo aziendale, è per tale motivo che si mira alla valorizzazione delle risorse;
Integrità: Fenice Spa si obbliga a garantire ai propri dipendenti condizioni di lavoro digni-tose e a rispettare età, sesso, razza e religione degli stessi, condannando ogni forma di di-scriminazione;
Qualità: la società mira alla completa soddisfazione del cliente e per questo motivo uno de-gli obiettivi perseguiti è quello della qualità massima dei propri servizi e prodotti;
Concorrenza leale: la società no intende abusare di eventuali posizioni di vantaggio sul mercato né di agire violando le regole della concorrenza;
Approccio ai conflitti di interesse: Fenice Spa si adopera affinché nello svolgimento della sua attività non si verifichino situazioni di conflitto di interesse. I Destinatari sono chiamati a prendere ogni decisione nell’interesse della società.
Nel Codice sono inoltre presenti le regole di condotta che i destinatari sono chiamati a rispetta-re, sono disciplinati i rapporti con i dipendenti, i clienti, i fornitori e la collettività. È altresì pre-vista una sezione relativa al sistema sanzionatorio dell’azienda nell’ipotesi di violazione delle norme contenute nel Codice, alla attività di comunicazione e formazione riguardo alle norme stesse, all’Organismo deputato a vigilare sul modello di organizzazione e gestione e alle infor-mazioni ad esso destinate. Il Codice etico regola i diritti, i doveri e le responsabilità che la socie-tà si assume nel portare avanti la sua attivisocie-tà nei confronti di tutti i soggetti o enti con cui essa si rapporta. Allo stesso tempo da esso si apprendono i comportamenti che sono accettati e quelli che sono vietati quindi disincentivati ed eventualmente puniti dalla società, in conformità a
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quanto previsto dalla normativa civilistica agli articoli 2104 e 210510 nonché alla contrattazione collettiva.
Le regole di condotta riguardano il trattamento delle informazioni le quali devono essere gestite nel rispetto del principio di riservatezza, della privacy e della legge in generale, le comunicazio-ni verso l’esterno della società realizzate nel rispetto della legalità, con chiarezza e tempestività, salvaguardando le informazioni sensibili. Le regole di cui sopra, infine, riguardano altresì le di-sposizioni in merito a omaggi e benefici i quali sono vietati nella misura in cui il loro valore sia eccessivo e possa costituire un modo per ottenere trattamenti di favore, questo sia nel caso di regali offerti che ricevuti. Qualora si verifichi l’ipotesi di ricezione di omaggi non previsti se ne deve dare comunicazione all’Organismo di vigilanza che ne valuterà l’adeguatezza e prenderà le misure necessarie. Il Codice contiene anche le regole da seguire nei rapporti con dipendenti, clienti, fornitori e collettività. Nel rapporto di lavoro Fenice Spa si impegna ad offrire possibilità di lavoro senza fare discriminazioni in base al sesso, alla razza, alla religione, o all’età. L’accesso ai diversi ruoli è assegnato in base alle competenze e alle capacità dell’individuo inoltre, si scoraggia ogni forma di favoritismo. In tema di salute e sicurezza sul lavoro la società favorisce lo sviluppo di una cultura della sicurezza attraverso adeguate attività di informazione, formazione e addestramento. Si impegna a rispettare le leggi vigenti in materia. Ogni dipenden-te è responsabile della sicurezza propria e degli altri. L’azienda inoltre garantisce la sicurezza dei macchinari che essa realizza e vende.
Nel Codice è prevista una serie di obblighi a carico dei dipendenti quali il rispetto delle clausole del contratto di lavoro, l’osservanza della politica aziendale in tema di riservatezza e trattamento delle informazioni, il prevenire situazioni di conflitto di interesse impegnandosi ad operare a vantaggio della società e non nel proprio e riferire all’organo preposto alla vigilanza se si ri-scontrano eventuali situazioni di conflitto, lavorare diligentemente e utilizzare in modo consono informazioni e risorse di cui il lavoratore dispone quali strumenti informatici o attrezzature ma anche risorse finanziarie.
Riguardo ai rapporti con i clienti e i fornitori la società si impegna a non compiere discrimina-zioni e basa i contratti sulla buona fede e il rispetto delle obbligadiscrimina-zioni. I dipendenti e i collabo-ratori esterni sono tenuti a rapportarsi con diponibilità, cortesia, lealtà e professionalità. Nei rapporti con la Pubblica Amministrazione è fatto divieto ai Destinatari di influenzare le decisio-ni della controparte e di chi ne fa le veci. I rapporti devono essere improntati sulla correttezza e sulla trasparenza. È fatto divieto di versare somme o fare regali nell’interesse della società
10 Articolo 2104 del Codice civile “Diligenza del prestatore di lavoro”: “Il prestatore di lavoro deve usare
la diligenza richiesta dalla natura della prestazione dovuta, dall'interesse dell'impresa e da quello superio-re della produzione nazionale. Deve inoltsuperio-re osservasuperio-re le disposizioni per l'esecuzione e per la disciplina del lavoro impartite dall'imprenditore e dai collaboratori di questo dai quali gerarchicamente dipende”. Articolo 2105 “Obbligo di fedeltà”: “Il prestatore di lavoro non deve trattare affari, per conto proprio o di terzi, in concorrenza con l'imprenditore, né divulgare notizie attinenti all'organizzazione e ai metodi di produzione dell'impresa, o farne uso in modo da poter recare ad essa pregiudizio”.
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che sotto pressione di altri soggetti come altresì di proporre assunzioni a favore di dipendenti pubblici, assumere ex impiegati della Pubblica Amministrazione o parenti stretti che abbiano partecipato a trattative o appalti ed infine offrire omaggi senza aver sentito il parere dell’Odv ed ottenere informazioni o fare pressioni a tale scopo violando quanto previsto dalla legge. Per la scelta dei fornitori la società si impegna al rispetto di quanto previsto nel Codice etico e di agire senza precludere a nessuno la possibilità di competere.
Fenice Spa dichiara di non abusare delle proprie posizioni creditizie per ottenere altri tipi di vantaggi. La Società è convinta della necessità di instaurare rapporti con gli organi e le autorità che svolgono attività di controllo e vigilanza sull’attività, improntati alla lealtà, al rispetto della legge e alla reciproca collaborazione per garantire il corretto svolgimento delle attività di con-trollo e revisione. A tal fi ne, è vietato ai Destinatari di nascondere documenti o informazioni, fornire false informazioni o documenti contraffatti oppure utilizzare altri mezzi idonei per im-pedire o ostacolare lo svolgimento delle attività di controllo, revisione e/o vigilanza da parte de-gli organi sociali o delle autorità competenti.
Riguardo alle modalità di attuazione delle regole contenute all’interno del Codice etico e alle sanzioni previste in caso di violazione delle stesse si fa presente che il Codice è portato a cono-scenza di tutti i Destinatari i quali sono tenuti a prendere visione. Ne è consegnata una copia a tutti i soggetti interessati ed è pubblicato online sul sito aziendale e sul sistema intranet della so-cietà. Tramite una circolare si informano i Destinatari del carattere vincolante dello stesso e nei contratti è apposta una clausola risolutoria qualora venga meno il rispetto delle norme in esso contenute.
Il contenuto del Codice sarà oggetto di attività di comunicazione e formazione nei confronti di nuovi dipendenti e collaboratori. Tutti i Destinatari sono chiamati a segnalare direttamente ogni violazione o sospetto di violazione del Codice Etico al Consiglio di Amministrazione, che prov-vede a verificare sulla segnalazione, ascoltandone eventualmente l’autore ed il responsabile del-la presunta viodel-lazione. La Società affida al Consiglio di Amministrazione il compito di vigidel-lare sul funzionamento e sull’osservanza del presente Codice nonché di curarne l’aggiornamento an-che sulla base delle segnalazioni eventualmente pervenutegli.
La violazione dei principi fissati nel Codice Etico e nelle procedure previste dai protocolli inter-ni compromette il rapporto fiduciario con la Società. Tali violaziointer-ni saranno dunque perseguite dalla Società attraverso provvedimenti disciplinari adeguati e proporzionati. Per quanto riguarda eventuali modifiche del Modello organizzativo queste verranno sottoposte alla valutazione e ap-provazione del Consiglio di amministrazione, esso delibererà riguardo alla revisione delle parti speciali esistenti e all’introduzione di eventuali nuove parti nonché relativamente ai cambiamen-ti organizzacambiamen-tivi che comporcambiamen-tino un cambiamento della mappa delle aree a rischio.
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4.2. Organismo di vigilanza e flussi informativi in Fenice Spa
Un elemento costitutivo del Modello 231 è l’Organismo di vigilanza e di particolare importanza sono i flussi informativi rivolti a tale organo. La realizzazione di un sistema di comunicazione verso l’Odv è una delle condizioni affinché il Modello sia efficace così come stabilito all’articolo 6 comma 2 lettera d): “prevedere obblighi di informazione nei confronti
dell'organi-smo deputato a vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli”. Il Modello 231 deve
prevedere dei flussi informativi nei confronti dell’Organismo di vigilanza relativi alle attività sensibili, ad eventuali anomalie o violazioni del Modello.
L’organismo preposto alla vigilanza ha il compito di verificare che il Modello sia rispettato ed attuato. L’Odv della società è composto da due membri interni e da uno esterno, il Presidente. Dell’Odv è redatto un Atto costitutivo e uno Statuto in cui rispettivamente si dichiara di fondare tale organo e se ne disciplina l’attività. È stato redatto inoltre un Regolamento al fine di stabilire modalità operative e strumenti a supporto.
I flussi informativi non sono rivolti esclusivamente all’Organismo di vigilanza ma anche da questo vi saranno informazioni rivolte agli organi di controllo e amministrazione. I flussi infor-mativi possono essere distinti in flussi generali e in flussi specifici, i primi riguardano i soggetti che operano in nome e per conto di Fenice Spa come Amministratori, Sindaci, Dirigenti ma an-che dipendenti e collaboratori mentre i secondi sono relativi esclusivamente a soggetti respon-sabili di una funzione aziendale che può essere sia di line sia di staff. I flussi informativi genera-li possono ricomprendere informazioni relative a problematiche relative ai reati di cui al Decreto 231/01, al Modello di organizzazione, al sistema organizzativo o al sistema di controllo. Tali in-formazioni devono essere trasmesse tempestivamente all’Odv. I flussi informativi specifici han-no una periodicità diversa, sohan-no comunicazioni inviate trimestralmente dai responsabili di fun-zione anche qualora non vi sia nessuna informafun-zione da segnalare all’Organismo di vigilanza. L’azienda dispone di moduli predefiniti per trasmettere informazioni. Le segnalazioni possono essere anche in forma anonima per tutelare coloro che le effettuano contro eventuali forme di ritorsione. I flussi informativi generali comprendono informazioni relative a comportamenti o azioni non conformi al Modello231 o al Codice etico, situazioni di illegalità o scorrettezza etica da cui può originare un reato, reati compiuti da parte di soggetti apicali o sottoposti, notizie pro-venienti dalla autorità giudiziaria relative allo svolgimento di indagini, richieste di assistenza legale inviate da soggetti apicali o sottoposti per procedimenti per i reati di cui al Decreto 231, commissioni di inchiesta relative ai reati presupposto, mancanze riscontrate nelle procedure che disciplinano attività sensibili ed infine notizie relative all’attuazione del Modello. Per quanto ri-guarda i flussi informativi specifici inviati dai responsabili di funzione all’Odv questi ricom-prendono informazioni relative a decisioni di richieste e utilizzo di finanziamenti pubblici,
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tecipazione a gare di appalto indette da Pubbliche Amministrazioni, relazioni di vario tipo in-trattenute con le Pubbliche Amministrazioni, variazioni apportate all’organigramma, a deleghe o a procedure, omaggi a soggetti della Pubblica Amministrazione, assunzioni effettuate, infor-mazioni su eventi sensibili relativi al sistema informatico aziendale ed infine procedimenti giu-diziari civili o penali.
L’Organismo di vigilanza in base alle segnalazioni ricevute decide se approfondire o meno con ispezioni approfondite. Le comunicazioni ricevute sono analizzate per decidere se approfondire le indagini e intervenire.
Va osservato che la realizzazione di questo sistema di comunicazione nei confronti dell’Organismo di vigilanza è tutt’altro che semplice e immediato. I responsabili delle funzioni aziendali devono essere coinvolti sin da subito nelle fasi di progettazione e realizzazione del si-stema dei flussi informativi questo affinché apprendano immediatamente le modalità di comuni-cazione e l’importanza della trasmissione delle informazioni all’Odv sia per la concreta realiz-zazione della stessa sia per l’utilità che questa ha nel rendere effettivo il Modello.
4.3. Conclusioni
L’introduzione nell’ordinamento italiano della disciplina contenuta nel Decreto Legislativo dell’8 giugno 2001 numero 231 relativa alla responsabilità degli enti ha segnato una profonda novità. Il Decreto 231 scaturisce dalla Legge di ratifica 300 del 2000 la quale riprende una serie di atti internazionali quali Convezione di Bruxelles del 26/7/1995, Convenzione di Bruxelles del 25/5/1997 e Convenzione OCSE del 17/12/1997. Con tale Decreto è stata inserita nel nostro or-dinamento la cosiddetta responsabilità amministrativa degli enti anche privi di personalità giuri-dica, ossia un nuovo genere di responsabilità che comprende tratti sia di quella civile sia di quel-la penale ma, cosa più importante, è prevista quel-la responsabilità a carico di tali enti.
Si tratta di un sistema di responsabilità autonomo con presupposti e conseguenze distinti rispetto a quelli della responsabilità penale previsti per i soggetti, persone fisiche, autori dell’illecito. La disciplina si rivolge principalmente alle imprese e alle associazioni. Si supera il principio se-condo il quale “societas delinquere non potest” e anche per i soggetti dotati di personalità giuri-dica è prevista una responsabilità penale che va a sommarsi a quella dei soggetti che commetto-no il reato. I soggetti autori possocommetto-no essere soggetti apicali o subordinati che abbiacommetto-no agito nell’interesse o a vantaggio della società, eludendo fraudolentemente il sistema di controllo po-sto in essere dalla stessa. Le conseguenze per l’ente in caso sia dichiarato colpevole sono san-zioni sia di tipo pecuniario che interdittivo e in taluni casi è prevista la confisca e la pubblica-zione della sentenza. La lista dei reati, detti presupposto, è stata ampliata nel corso del tempo, la
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legge delega comprendeva già un sostanzioso numero di reati ma nel Decreto 231 sono stati ag-giunti col passare degli anni. Si tratta di reati in tema di truffa ai danni dello Stato, delitti infor-matici e di criminalità organizzata, reati societari, contro l’industria e il commercio, contro la personalità individuale, reati di ricettazione e riciclaggio ed altri di non minore importanza. Un occhio di riguardo va dedicato ai reati in tema di salute e sicurezza sul lavoro che costitui-scono una casistica particolare in quanto in tali casi non si tratta di reati dolosi ma colposi, ossia viene meno la volontà di compiere reati quali omicidio colposo e lesioni anche gravi di cui agli articoli 589 e 590 del codice penale.
La scelta di un’azienda di aderire a tale normativa, dal carattere facoltativo, può essere dettata da varie ragioni come la possibilità di ridurre i rischi di commissione dei reati, di contenere il rischio di reato entro la soglia del limite del rischio accettabile e di adottare misure che consen-tano di svolgere l’attività aziendale nel rispetto della legge. Abbiamo ampiamente descritto co-me l’azienda possa agire per realizzare quello che la normativa indica coco-me Modello di organiz-zazione, gestione e controllo idoneo a garantire l’esenzione dalla responsabilità. Come abbiamo indicato nei paragrafi che precedono gli step da seguire per l’implementazione del modello so-no: check-up aziendale tramite cui si raccolgono informazioni sull’azienda tramite interviste, questionari e osservazione diretta al fine di pervenire ad un quadro sulla situazione aziendale attuale che è possibile definire come “as is”; risk assesment in cui si realizza una mappatura del-le aree di attività sensibili, si individuano e studiano del-le procedure adottate con lo scopo di pre-venire il verificarsi di reati e si sonda il livello di consapevolezza dei responsabili delle aree a rischio sul concetto di rischio di reato e sulla possibilità che se ne verifichi nelle attività di loro competenza. L’output di questa fase oltre alla mappa delle aree sensibili e una “gap analysis” con la quale si vanno ad indicare gli ambiti su cui intervenire per il miglioramento della situa-zione corrente. La gap analysis pone a confronto l’ “as is” con il “to be” ossia la condisitua-zione cor-rente dell’azienda con lo stato dell’arte e sottolinea le carenze della prima che devono essere colmate. La terza fase è quella del risk management nella quale si verificano gli strumenti di controllo adoperati e le procedure in essere con l’obiettivo di migliorare la situazione corrente. Si ha poi la fase di predisposizione degli strumenti operativi per la realizzazione del modello come Codice etico, sistema disciplinare, regole etiche e di condotta, istituzione dell’Organismo di vigilanza e definizione dei flussi informativi verso tale organo. Infine, si ha la fase di aggior-namento e modifiche al modello in cui viene effettivamente adottato il Modello231, si provvede ad aggiornare il Codice etico, a regolamentare l’Organismo di vigilanza e le comunicazioni ad esso rivolte e si adempie alle attività di comunicazione e formazione nei confronti dei soggetti coinvolti nell’attività aziendale.
Per quanto riguarda la materia antinfortunistica si precisa che l’adesione alla normativa di tutela della salute e sicurezza sul lavoro è obbligatoria per un’azienda di qualsiasi dimensione. I mec-canismi posti in essere a scopo preventivo si vanno ad intersecare con il sistema di controllo che
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scaturisce dall’adozione del Modello ed anzi ne costituiscono parte integrante, tanto è vero che il sistema preventivo in tema di SSLL ha efficacia esimente per la responsabilità dell’ente qua-lora si verifichino reati ti natura colposa.
La realizzazione di un Modello di organizzazione gestione e controllo è un processo di non semplice realizzazione. Associazioni come Confindustria hanno redatto delle Linee Guida per aiutare le imprese ad aderire alla normativa indicando gli step da seguire e le attività da intra-prendere per pervenire ad un Modello efficace.
Ciò che preme sottolineare è che alla base dell’implementazione del Modello è necessario sia presente una cultura del controllo ovvero che all’interno dell’ente il controllo sia accettato e condiviso a tutti i livelli gerarchici. Non deve essere visto come un mero adempimento formale ma come un mezzo con il quale governare l’attività dell’azienda e favorire il perseguimento de-gli obiettivi che ci si pone, siano essi strategici, operativi, di reporting e di conformità. Il con-trollo non deve essere solo di tipo top down cioè esercitato dall’alto verso il basso ma deve esse-re diffuso all’interno dell’intera organizzazione, esse-reciproco tra i soggetti e le funzioni. Da qui la correlazione tra la disciplina del Decreto 231 e i meccanismi di governance delle società e i si-stemi di controllo interno che le imprese realizzano. L’impegno di una società nel realizzare un sistema di controlli preventivo è notevole e vi devono collaborare tutti i livelli gerarchici. In base all’esperienza avuta in Fenice Spa posso affermare che il personale tutto si è dimostrato volenteroso e disponibile nel seguire le indicazioni fornite dalla società di consulenza per la rea-lizzazione del Modello 231. Anche se si è trattato di una decisione presa dai vertici della società i responsabili delle diverse funzioni aziendali non si sono tirati indietro di fronte al lavoro che è stato loro proposto.
Durante alcune riunioni è stato illustrato ai soggetti interessati in cosa consistesse il MOGC231 e quali fossero le fasi del processo di implementazione del Modello. In particolare riguardo alla attività di prevenzione e protezione è stata analizzata la situazione esistente al momento della decisione di aderire alla normativa così detta “as is”.
Il RSPP e il Delegato alla scurezza si sono interfacciati con il consulente esperto in materia per descrivere quali fossero le procedure adottate in azienda in materia di salute e sicurezza. È stata fornita loro una “gap analysis” con le indicazioni relative alle procedure da migliorare o realiz-zare qualora fossero assenti affinché il Modello fosse completo. Come accennato in precedenza nonostante si tratti di una decisone presa dagli alti livelli della società non si è trattato di un’imposizione a cui il personale e i responsabili si sono adattati passivamente ma anzi hanno agito attivamente alla realizzazione delle misure necessarie senza resistenze o opposizioni. È stato chiaro fin da subito che nonostante la mole di lavoro richiesta, i provvedimenti da prendere fossero necessari per ottenere un livello di sicurezza accettabile e per conseguire un sistema di controlli che tutelasse non solo la società ma tutti coloro che per essa lavorano.
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A mio parere una situazione di vantaggio riscontrata è stata l’età media del personale contenuta, aspetto che ha favorito il cambiamento e fatto si che si agisse in tale direzione senza particolari problemi. Le risorse umane dell’azienda si contraddistinguono per elevate capacità e competen-ze e ciò ha fatto si che non si verificassero resistencompeten-ze ma anzi si sia tenuto un comportamento proattivo. Altro punto di forza è stato senza dubbio il clima organizzativo con il quale si intende la percezione relativa alla struttura aziendale, al rapporto di lavoro e allo stile di gestione. No-nostante si tratti di una realtà di medio grandi dimensioni con possibilità di sviluppo e una strut-tura gerarchica ben definita il clima interno è molto buono. Si ha collaborazione tra il personale delle diverse funzioni e di fronte ad indicazioni di cambiamento non si sono manifestati atteg-giamenti di opposizione. I rapporti tra colleghi sono di tipo informale ma ciò non fa si che non si rispettino le linee di dipendenza gerarchica. Le persone sono considerate tali e non semplici funzioni aziendali. Il management guida l’azienda assumendo uno stile di leadership “democra-tico” ossia coinvolgendo i collaboratori nelle decisioni.
Per quanto riguarda la comunicazione e la formazione si tratta di due aspetti molto importanti sia per quanto riguarda la realizzazione del modello sia per il ruolo che di per sé assumono all’interno dell’azienda. L’attività di formazione e comunicazione è da sempre considerata in Fenice Spa un fattore di rilievo. Particolare attenzione è stata data alla formazione e all’addestramento sia del personale operativo sia dei responsabili. Come riportato nel capitolo 2 relativo alla salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, nel rispetto della normativa vigente, sono state intraprese attività periodiche di formazione e addestramento per i lavoratori in genere, per quelli che nello svolgimento del loro lavoro devono utilizzare attrezzature per le quali è neces-saria una formazione specifica, per il Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione e altre figure dirigenziali. Inizialmente la comunicazione avveniva tramite mail ma in seguito alla deci-sione di adottare il Modello231 si è provveduto alla sua formalizzazione, realizzando un sistema di intranet aziendale: una bacheca virtuale in cui caricare procedure adottate, Codice etico e altri tipi di comunicazioni nei confronti del personale. Relativamente alla comunicazione verso sog-getti esterni, ad esempio relativa al rispetto delle norme contenute nel Codice etico, questa av-viene tramite l’inserimento di clausole risolutive all’interno dei contratti di fornitura o collabo-razione in cui si sottolinea l’impegno volto ad agire in conformità di quanto in esso stabilito. La combinazione di questi fattori con un management attento ai cambiamenti intervenuti nello scenario legislativo e alle opportunità da essi scaturenti ha consentito che la realizzazione del Modello 231 in azienda sia stato un processo si impegnativo ma possibile.
