Cap. 2 Internet al servizio delle risorse umane: l’e-recruitment

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Cap. 2 Internet al servizio delle risorse umane: l’e-recruitment

1. L’evoluzione della selezione: dal metodo classico a quello moderno

1.1 Il processo di recruitment tradizionale

Le risorse umane sono uno dei tasselli fondamentali per il successo di un’organizzazione. Saper gestire al meglio le persone che operano all’interno dell’azienda è necessario per aumentare l’efficienza e la produttività della stessa; una attenta amministrazione permette di attrarre, mantenere e conservare i talenti migliori nell’impresa.

Alla base di tutto vi è un’attenta selezione che permette di avere la persona giusta per il posto giusto; la qualità del personale consentirà all’organizzazione di crescere e far maturare i propri dipendenti all’interno per affrontare al meglio le sfide che il mercato porrà davanti. All’interno dell’azienda il dipartimento che si occupa della gestione delle risorse umane (HRM) ha l’obiettivo di rendere l’impresa efficiente ed efficace in questa funzione specifica; tale attività è fondamentale nell’evoluzione dell’organizzazione nel corso del tempo.

Per far sì che i potenziali impiegati siano inseriti al momento e al posto giusto all’interno dell’impresa si devono osservare alcuni passaggi fondamentali. La funzione HRM deve conoscere le qualità e le caratteristiche degli individui che l’azienda deve ricercare, dove e come andare a cercarle, a seconda delle qualifiche e delle mansioni previste dalla posizione.

L’attività che incarna tali passaggi è il recruitment; si tratta di quelle pratiche e funzioni portate avanti dall’organizzazione con lo scopo principale di identificare e attrarre potenziali impiegati (Breaugh e Starke 2000 cit. in Dhamija 2012, p. 34). Tale processo permette l’incontro tra chi sta cercando un impiego e il datore di lavoro. Quest’ultimo è interessato a coprire un posto lasciato vacante e allo stesso tempo cercare di attrarre il maggior numero di candidati per migliorare il processo di selezione. Questa funzione risulta estremamente importante per il successo dell’impresa e deve essere preparata al meglio.

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Inizialmente l’azienda deve elaborare un piano di recruitment costruito secondo i suoi bisogni e il tipo di profilo da ricercare; tale strategia può essere suddivisa in tre tipi (Girard e Fallery 2011):

1. Strategia del profitto: è usata nelle organizzazioni attive da lungo tempo, aventi obiettivi di vendita e di riduzione dei costi. Inoltre vi si trovano molte procedure di controllo e regole amministrative. In queste imprese il processo di recruitment è standardizzato e si ricercano le persone strettamente necessarie per il corretto funzionamento dell’attività. Le offerte di lavoro sono descritte nel dettaglio e riguardano abilità e competenze ben identificate. La selezione avviene quindi per profilo;

2. Strategia della crescita dinamica: viene usata nelle aziende in forte crescita. Il processo di recruitment non è formalizzato ed è rivolto ad attrarre i migliori talenti per facilitare il rapido sviluppo dell’organizzazione. La selezione si rivolge a candidati con alto potenziale e buone prospettive di carriera, per questo avviene per competenze;

3. Strategia manageriale d’innovazione: utilizzata nelle imprese che stanno avviando la propria attività o sviluppandone una nuova. Il processo di selezione è aperto e non totalmente formalizzato; si ricercano candidati giovani con qualità in funzioni chiave. Il recruitment è per competenze ma favorisce candidati con alto potenziale in giovane età.

La scelta della strategia dell’azienda verterà su quella che si adatta meglio alle caratteristiche della stessa e che permetteranno una selezione efficiente ed efficace. Una gestione delle risorse umane ottimale deve saper identificare il cambiamento e scegliere la strategia che permetterà di attrarre quei candidati che porteranno l’organizzazione al successo.

Tale politica di selezione può mutare nel corso del tempo a seconda del momento di sviluppo dell’impresa e delle necessità che vanno di pari passo con l’evoluzione del mercato. Quest’ultimo si compone di attori che vi operano e i cui interessi si intersecano per soddisfare i propri bisogni (Dhamija 2012).

Nel mercato si trovano gli individui in cerca di lavoro, queste persone possono essere distinte tra attive e passive. Le prime cercano frequentemente nuove offerte di lavoro

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per vari motivi, usano tutti i tipi di strumenti per cercare posizioni che possano interessare loro e non aspettano che sia l’azienda a contattarli. Le seconde sono quelle che stanno lavorando, ma che occasionalmente ricercano possibili offerte per un lavoro che possa dare più soddisfazioni in termini di stipendio e avanzamento di carriera. Dalla parte opposta operano le imprese, sempre alla ricerca di nuovi talenti da attirare a sé con politiche di Employer Branding. Il mercato del recruitment, di cui candidati e aziende fanno parte, riguarda la vasta gamma di strumenti (offline e online) che consentono a questi due soggetti di incontrarsi attraverso l’offerta di lavoro pubblicata dalle organizzazioni.

L’azienda, prima di buttarsi nel mercato alla ricerca di nuove persone da selezionare, deve tenere conto delle competenze specialistiche e delle qualifiche richieste per la posizione; queste vengono descritte in modo accurato nella job description che conterrà (Ghazzawi e Accoumeh 2014):

- Lo scopo del lavoro: è il senso dell’attività da svolgere, ciò che le dà importanza e che la fa essere essenziale per il corretto funzionamento dell’impresa;

- I principali compiti e responsabilità: devono essere specificate le mansioni e i doveri che la persona dovrà rispettare nel momento in cui accetterà tale incarico. In questo ambito dovranno essere indicate le posizioni a cui dovrà rispondere e quelle su cui avrà potere decisionale;

- Le condizioni in cui si svolge il lavoro: importante è precisare i modi in cui si dovrà portare avanti la funzione per quanto riguarda metodi, strumenti, orari, stipendio e posto di lavoro.

Elaborare una job description dettagliata, realistica e funzionale è il primo passo per la riuscita di una strategia di recruitment. Tutte le parti che la compongono devono essere mirate alla posizione da ricoprire per soddisfare il bisogno dell’impresa.

Dopo aver determinato la forma e i contenuti della job description l’impresa può attuare il processo di recruiting che, nella sua accezione tradizionale, si compone di quattro fasi (Peretti 2004 cit. in Girard e Fallery 2011, pp. 144-145). La prima è quella della preparazione in cui si decide in quale posizione si vuole assumere, la seconda è la ricerca con la pubblicazione dell’offerta di lavoro, nella terza si attua la selezione tra i candidati e nell’ultima si ha l’integrazione con l’inserimento della persona in azienda.

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Tale sequenza è descritta in modo dettagliato da Lee (2005) che ne approfondisce tutte le componenti per far risaltare la catena di attività di cui è costituito il processo di selezione:

- Identificazione delle esigenze di assunzione;

- Presentazione dei requisiti per la job e approvazione; - Pubblicazione dell’offerta di lavoro;

- Raccogliere le domande di lavoro ottenute; - Screening dei curricula dei candidati; - Interviste;

- Screening pre-assunzione;

- Offerta di lavoro e stipula del contratto.

Il processo di recruiting tradizionale è svolto, come si può facilmente intuire, step-by-step; una fase è consequenziale all’altra e non può esistere senza che prima venga completata la precedente. Essendo un’attività prettamente sequenziale soffre di alcuni problemi non facilmente risolvibile come ritardi nei compiti, problemi di comunicazione, tempi lunghi di selezione e costi elevati.

Tale modalità di fare selezione è obbligata ad affrontare sfide impegnative per rimanere efficace e funzionale ai bisogni dell’azienda; il lavoro è sempre più basato sulle conoscenze e richiede impiegati con competenze specialistiche. I mutamenti a livello demografico, sociale e culturale creano un deficit nel numero di candidati qualificati e la forza lavoro si differenzia sempre di più.

Tutti questi cambiamenti portano le imprese a cercare di assicurarsi i talenti migliori; identificando le posizioni critiche, le conoscenze e le abilità richieste per una data job, cercando di attrarre e mantenere i candidati che corrispondono al profilo ricercato. Si assiste a quello che alcuni definiscono «la guerra per i talenti» (Chambers et al. cit. in Girard e Fallery 2011, p. 144).

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1.2 L’avvento di Internet nella selezione: l’e-recruitment

Con l’introduzione delle tecnologie del web anche la gestione delle risorse umane subisce un cambiamento, adattandosi e trasformandosi in e-HRM. Questa nuova tendenza può essere vista come «un modo di implementare le pratiche, le politiche e le strategie HR nelle organizzazioni attraverso un supporto diretto e consapevole nonché del pieno utilizzo di canali basati sulla tecnologia del web» (Ruël et al. cit. in Ghazzawi e Accoumeh 2014, p. 160). Tali nuovi strumenti permettono di gestire al meglio le persone che operano all’interno dell’organizzazione in ogni aspetto che le riguarda, in questo modo se ne migliora il benessere e le performance.

La selezione attraverso l’uso di internet, definita e-recruitment, può essere considerata come una parte dell’e-HRM e riguarda l’implementazione alle attività di selezione di soluzioni web aventi gli stessi obiettivi del recruitment tradizionale. Questi nuovi metodi vengono realizzati per facilitare il processo di ricerca di nuovi potenziali candidati aumentando l’attrattività dell’azienda.

I mutamenti apportati dall’introduzione di strumenti basati su Internet per la selezione del personale possono avere una portata diversa; tali trasformazioni saranno influenzate dal settore dell’impresa, dal paese in cui opera, dal tipo di posizione da ricercare e dal tipo di organizzazione. In tutti i casi si tratta di un cambiamento inevitabile con cui l’azienda deve fare i conti, preparandosi e apportando le giuste modifiche per continuare a inserire potenziali talenti nel suo organico.

I metodi tradizionali di recruitment non devono essere accantonati ma rivisti e affiancati alle nuove tecniche. I computer infatti venivano usati anche prima dell’avvento dell’e-recruitment; le applicazioni erano limitate all’automazione dei processi interni piuttosto che alla razionalizzazione dell’intero processo. Non solo quindi l’impresa deve ottenere gli strumenti giusti per fare selezione su Internet, ma deve modificare il modo di approcciarsi alla tecnologia per ottenere il massimo da essa e rendere la selezione il più efficace ed efficiente possibile.

L’evoluzione di nuovi metodi basati sul web per il recruitment viene distinta prendendo spunto dalla terminologia utilizzata per distinguere le fasi di comunicazioni che si sono succedute su Internet; Wozniak (2014) identifica quindi quattro stage che vanno dal Web 1.0 a quello 4.0.

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Inizialmente la rete serve per pubblicare annunci di offerte lavorative come accade nella carta stampata, la differenza rispetto a quest’ultima è che i candidati possono cercare un nuovo impiego in siti che operano come agenzie di collocamento (a esempio Monster.com). Questo primo sviluppo si identifica con la fase Web 1.0 in cui le aziende cominciano a utilizzare le potenzialità che Internet può offrire loro per un vero servizio di e-recruitment.

La successiva trasformazione, in Web 2.0, si riferisce al fatto che la selezione integra l’uso di materiale creato in modo spontaneo dalle persone facenti parte di comunità online come forum o blog. La selezione si trasforma, l’azienda si attiva per ricercare notizie e dati pubblicati da possibili candidati su siti Internet; questi possono essere social network privati come Facebook, di stampo professionale come LinkedIn o piattaforme video a esempio Youtube. Tali strumenti vengono utilizzati nella fase di pre-selezione del processo di recruitment per la ricerca di informazioni che possono essere impiegati per contattare la persona e trarne giudizi a riguardo. La comunicazione è unilaterale in quanto è l’impresa sola che si attiva inserendosi tra i potenziali candidati per cercare quello giusto.

Nel Web 3.0 ciò che cambia è proprio il modo di comunicare; si creano comunità su internet di potenziali impiegati e datori di lavoro in cui poter interagire per creare connessioni da usare nell’ambito del recruitment. La comunicazione diventa bilaterale o multilaterale, le possibilità per i candidati di trovare un nuovo lavoro aumentano e dall’altra parte le aziende possono attuare una politica di Employer Branding più mirata e focalizzata; gli addetti alla selezione spronano le persone a ricercare informazioni sull’azienda, a inviare i curricula e a scambiarsi informazioni.

L’ultimo stage, definito Web 4.0, si riferisce al fatto che molti compiti che prima erano affidati ai professionisti della selezione vengono delegati ai candidati; questi attraverso attività di pre-selezione, test e software permettono un processo di recruitment più snello ed efficace poiché i candidati che l’azienda andrà a scegliere saranno coerenti per esperienze, competenze e aspettative. Per ottimizzare tale dinamica è necessario che l’impresa si attivi in modo da mantenere contatti nella rete che permettono di incrementare l’immagine, la reputazione e l’attrattività della stessa.

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Il passaggio da un sistema basato su metodi tradizionali a uno fondato sull’utilizzo di internet porta alcuni vantaggi, questi riguardano aspetti diversi ma correlati tra loro nell’ambito dell’e-recruitment (Faiyyaz 2014):

- Efficienza dei costi: gli annunci pubblicati sul web sono più economici di quelli su giornali e riviste. Inserire offerte di lavoro nel sito dell’azienda permette un risparmio notevole se comparato con altri metodi;

- Pubblico più vasto: la fonte da cui attingere nuovi impiegati si è allargata e ha superato i confini nazionali. I giovani, sempre connessi e alla ricerca di nuove occasioni, sono potenziali candidati potendo accedere alla rete ovunque siano e in qualsiasi momento;

- Riduzione dell’uso di carta: nella selezione attraverso il web il lavoro è svolto elettronicamente, l’utilizzo di carta è quindi limitato consentendo un risparmio anche in questo ambito;

- Maggiori possibilità di trovare il candidato ideale e con maggiore efficacia: l’e-recruitment permette di selezionare da ogni dove senza limiti e questo aumenta le chances di trovare la persona giusta per il posto giusto;

- Processo più veloce: l’uso di strumenti online permette alle imprese di risparmiare molto tempo nella selezione, questo potrà essere usato in altre attività per migliorare le altre fasi di gestione delle risorse umane. I metodi convenzionali di recruitment presupponevano una durata molto dilatata a causa delle limitazioni presenti;

- Servizio 24/7: utilizzando Internet non ci sono freni per quanto riguarda orari di pubblicazione di offerte di lavoro per le organizzazioni o di domande da parte dei candidati. Tale situazione porta vantaggi a entrambi i soggetti permettendo di incontrarsi, virtualmente, nel minor tempo possibile e in qualunque orario della giornata;

- Più opportunità per le piccole imprese: i benefici derivanti dall’utilizzo dell’e-recruitment, in termini di costi, tempo ed efficienza, possono essere raccolti maggiormente dalle aziende di piccole dimensioni. Queste, non avendo enormi disponibilità economiche, possono ottenere numerosi vantaggi.

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Tali aspetti positivi vanno di pari passo con le sfide che i vari attori del mercato di e-recruitment devono affrontare per ricavare i migliori benefici dall’utilizzo di tecnologie del web per la selezione del personale; ogni soggetto coinvolto dovrà affrontare le dinamiche che incontrerà durante il processo e superarle con gli stessi strumenti che adopera nelle attività quotidiane (Shahila e Vijayalakshmi 2013).

Dal punto di vista dell’azienda riuscire ad attrarre i migliori talenti è difficile e, a causa di un mercato estremamente competitivo, riuscire a trattenerli all’interno non è un’impresa semplice. Spesso il processo di selezione, per vari motivi, non riesce a distinguere completamente i candidati qualificati da quelli con meno capacità. Le referenze, spesso utilizzate nel corso del processo di selezione, hanno perso di importanza poiché difficilmente si traducono in feedback negativi. Inoltre non c’è corrispondenza tra offerta di lavoro e domanda per quanto riguarda potenziali nuovi impiegati; questi ultimi risultano sempre in numero estremamente maggiore rispetto alle possibilità concesse dalle aziende.

Per quanto riguarda i candidati le difficoltà che possono incontrare sono altrettanto limitanti. La maggior parte di loro non è preparata alla fase di negoziazione del contratto; per questo di fronte all’esperienza del datore di lavoro parte svantaggiata nel riuscire a contrattare al meglio le condizioni lavorative offerte. Tendono ad accontentarsi e a non cercare di entrare nell’organizzazione che gli interessa maggiormente per quanto riguarda stipendio e aspettative di carriera, tale percorso risulta troppo impervio e preferiscono rinunciare. Il processo di selezione, se non ben gestito, risulta a loro poco trasparente e la comunicazione debole; questo comporta frustrazione e senso di abbandono. Molte di queste complicazioni possono essere affrontate attraverso un uso strutturato dell’e-recruitment.

Le persone alla ricerca di un impiego non sono tutte uguali e l’impresa deve fare i conti con le specifiche necessità degli individui che compongono la domanda di lavoro nel mercato. L’uso di portali online è influenzato dalle differenze etniche, di età e di genere; candidati giovani tenderanno a usare spesso il web per cercare lavoro. Persone con età avanzata saranno meno propense a usare tali strumenti e quindi l’organizzazione dovrà venire incontro a tali soggetti utilizzando i canali tradizionali e/o spingere ad adoperare Internet. Il grado di educazione e l’estrazione sociale sono altri due fattori che l’azienda dovrà tenere di conto se vorrà considerare tutti i possibili candidati per la posizione che ricerca. Queste considerazioni trasmettono l’idea che la selezione online possa non adattarsi a tutti i generi di persone; l’obiettivo dell’impresa sarà quello di

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riuscire ad attrarre anche questi soggetti e se possibile convincerli nell’uso del web per facilitare il processo di recruitment per entrambi.

La selezione attraverso l’uso di Internet, e-recruitment, passa attraverso alcune fasi che ripercorrono quelle già attuate nel metodo tradizionale e che l’organizzazione deve seguire per ottenere il risultato più soddisfacente. Queste fasi possono essere dettagliate per meglio far risaltare le singole mansioni che vengono svolte all’interno del processo di selezione online (Lee 2005):

- Individuazione dei bisogni di assunzione;

- Presentazione dei requisiti per la posizione e approvazione della job description;

- Pubblicazione dell’offerta di lavoro online;

- Prescreening online e autovalutazione da parte dei candidati interessati all’offerta;

- Presentazione delle domande da parte dei candidati all’interno di un database dell’impresa;

- Estrarre domande di lavoro ottenute dal database online; - Screening online dei curricula dei candidati;

- Interviste;

- Screening online di pre-assunzione; - Offerta di lavoro e stipula del contratto.

Tale processo continuo, avvenendo online, non risulta sequenziale; le attività possono essere svolte simultaneamente permettendo di aumentare l’efficacia e l’efficienza nonché facendo risparmiare tempo e soldi all’organizzazione.

L’e-recruitment, strutturato nelle fasi appena descritte, permette all’azienda di perseguire certi obiettivi. Innanzitutto l’efficienza dei processi, questa presuppone sia la qualità degli stessi sia la riduzione dei costi da sostenere. Altra esigenza da prefiggere di raggiungere è una migliore gestione delle relazioni con i candidati; la tecnologia, grazie ai social network, permette di sviluppare rapporti più stretti e a lungo termine. Le

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imprese, per poter attrarre i migliori talenti, devono costantemente puntare a migliorare la reputazione e l’Employer Branding; la strategia e la comunicazione all’interno della selezione online possono accrescere la qualità dei rapporti lavorativi costituendo il primo biglietto da visita da presentare ai candidati.

Nonostante il processo di selezione online debba seguire certi passaggi può essere suddiviso in tre modelli principali (Girard e Fallery 2011). Il primo tipo, operativo, concerne un tipo di e-recruitment basilare in cui le relazioni con i candidati sono di breve periodo, le comunicazioni sono generalizzate e i processi automatizzati. Il secondo viene definito relazionale e punta a stabilire relazioni durature con i potenziali nuovi impiegati; i feedback vengono migliorati, i messaggi indirizzati ai candidati sono personalizzati e si usano i social network per migliorare la trasmissione di informazioni. L’ultimo tipo si basa su una gestione strategica dei talenti e per questo viene identificato come trasformazionale; consiste nell’identificare le posizioni critiche per il successo dell’organizzazione e di conseguenza attrarre le persone con conoscenze e abilità che permettono di raggiungere gli obiettivi prefissati.

La scelta del modello e dei risultati che più si adattano ai bisogni dell’impresa porta l’e-recruitment a esiti diversi. Il processo di selezione, se strutturato adeguatamente, comporta l’aumento per i dipendenti della motivazione, della soddisfazione e del benessere verso i dirigenti e i cambiamenti organizzativi che intraprenderanno. Inoltre, se fin dall’inizio l’organizzazione riconoscerà le giuste abilità e competenze, i candidati che andrà a ricercare avranno minori difficoltà di apprendere i compiti e le mansioni specifiche del ruolo che andranno a ricoprire all’interno dell’azienda. Una selezione accurata, con livelli salariali competitivi, migliora le performance e la soddisfazione degli impiegati diminuendo il turnover e le possibilità di sciopero; questo si traduce in minor costi e maggiore efficacia degli stessi per l’impresa.

L’azienda, dopo aver scelto il modo di condurre la selezione online, si deve orientare sugli strumenti da adoperare per portare a termine con successo l’e-recruitment (Lee 2005):

- Siti generalisti di offerte di lavoro: tale soluzione permette a una grande massa di imprese e candidati di incontrarsi. Le persone alla ricerca di un nuovo impiego potranno individuare offerte filtrate per categoria, esperienza, educazione, luogo e ogni altro attributo che potrà aiutarli nel loro scopo. Per quanto riguarda i recruiter la selezione potrà essere basata sul tipo di abilità, esperienze, salario, preferenze lavorative e ogni altro genere di informazione

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per poter ricercare i candidati più qualificati. Fanno parte di tale tipologia siti come Monster, Infojobs e Biancolavoro;

- Siti di nicchia di offerte lavorative: questi sono utilizzati maggiormente per la ricerca di profili altamente specializzati in particolati professioni. Il vantaggio di tali strumenti è uno screening mirato a certi tipi di persone con qualità ed esperienze non facilmente rintracciabili. Possibili esempi possono essere Fashionjobs, che riguarda solo il settore moda e Venditori.it, specializzato nella ricerca di agenti di commercio e rappresentanti;

- Applicazioni per l’e-recruitment: il mercato di questi servizi si compone di software specializzati nella selezione, nella gestione del processo di recruitment e nella formazione. Tali programmi vengono venduti alle aziende le quali li utilizzano nei propri siti internet per sviluppare velocemente queste opportunità. Tra i software utilizzati in Italia ci sono Arkivium Recruiting, Altamira Recruiting e H1 Sel;

- Applicazioni per il recruitment ibride: i servizi di questo genere si sviluppano sia online che offline. Vengono offerti dai media tradizionali; i giornali rappresentano l’esempio più eclatante, questi pubblicano offerte di lavoro sia su formato cartaceo sia sul proprio sito internet. Tale politica viene svolta poiché le aziende sono sempre meno propense a spendere denaro per comprare spazio nei quotidiani. Questi ultimi hanno cercato di abbassare i costi e hanno implementato il servizio con la controparte online creando un ponte che li differenzia dal resto del mercato di riferimento. Giornali che offrono questo servizio sono La Repubblica con Miojob, il Corriere della Sera con Trovolavoro e Il Sole 24 Ore con Job24;

- Sito web aziendale: la possibilità per l’azienda di sviluppare al suo interno uno strumento per gestire totalmente il processo di e-recruitment può essere visto come una naturale estensione del servizio. L’impresa, attirando i candidati nel proprio sito, può incrementare l’attrattività verso di sé e la posizione che sta ricercando inserendo informazioni sulla propria storia, cultura e filosofia.

Questi strumenti rappresentano i modi con cui l’e-recruitment viene praticato dalle aziende per la ricerca di potenziali candidati; l’impresa può scegliere di utilizzare un mix o solo una tra le possibilità presenti. In entrambi i casi è compito dell’HRM

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elaborare una scelta consapevole e rivolta agli interessi specifici dell’azienda per non incorrere in problemi organizzativi; la comunicazione a tutti i livelli risulta essenziale per far comprendere gli strumenti adoperati e una formazione rivolta agli addetti ai lavori permetterà di renderli accessibili a chi dovrà occuparsi del processo di recruitment. Le ultime tendenze in ambito di selezione online riguardano la possibilità per le organizzazioni di decentralizzare il processo di recruitment, affidandosi al servizio di agenzie specializzate per profili altamente qualificati e con particolari abilità. Queste società utilizzano le più moderne tecnologie del web che possano facilitare la ricerca, adoperando strumenti come i social network (Facebook, LinkedIn). Tali servizi di outsourcing rappresentano una possibilità allettante per le organizzazioni; queste affidano a esperti del settore attività che per i dirigenti aziendali possono essere difficili da implementare nelle mansioni quotidiane di selezione e comportare cospicue perdite in termini economici e di reputazione.

Altra evoluzione per le imprese è la capacità delle stesse di riuscire a trasformare l’e-recruitment; questo sta assumendo connotati relazionali grazie proprio all’introduzione dei social media nelle attività quotidiane di selezione. Tali strumenti permettono di aumentare il capitale sociale dell’azienda, stabilire nuove relazioni con possibili candidati e sviluppare al meglio l’Employer Branding. All’interno dell’organizzazione è necessaria una cultura sensibile alle risorse umane e alla loro attenta selezione, in questo modo si faciliterà il cambiamento che risulta critico per il successo dell’impresa. Per i selezionatori queste novità permettono di ottenere un ruolo sempre più strategico all’interno delle dinamiche organizzative; una politica di recruitment efficace e una forte reputazione consentono all’impresa di ottenere vantaggi competitivi attraverso un capitale intellettuale fortemente sviluppato. Questi nuovi recruiter devono possedere abilità tecnologiche, comunicative e di negoziazione, solo così riusciranno a selezionare i candidati migliori instaurando relazioni produttive per tutti gli attori in gioco; a questo proposito risultano indispensabili competenze in ambito social media.

2. I nuovi criteri di selezione: l’uso dei social media

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L’avvento dei social media e dei social networking sites (SNS) ha modificato nel profondo i modi di comunicare sia nella sfera privata che in quella pubblica. Considerati i mutamenti in corso le aziende si sono dovute adattare e modificare il loro business includendo servizi e strumenti presenti nel web; tale attività, definita Corporate social media, riguarda l’implementazione nelle pratiche lavorative dell’organizzazione dei social media.

La comunicazione che passa attraverso piattaforme online o siti web permette alle persone e alle aziende di entrare in relazione instaurando rapporti che presuppongono una forma di interazione particolare; questa è basata sullo scambio di informazioni in tempo reale tra due o più persone che usano computer o altri dispositivi i quali permettono l’accesso a internet.

I social media e i social networking sites rappresentano i protagonisti di questa rivoluzione della comunicazione; risulta quindi essenziale definirli per meglio comprendere le loro funzioni e le loro caratteristiche (Broughton et al., 2013):

- Social media: un insieme di applicazioni basate su internet, che hanno permesso l’avvento del Web 2.0 in cui ha luogo la creazione e lo scambio di contenuti creati dagli utenti che popolano la rete;

- Social networking sites: servizi basati sul web che consentono alle persone di costruire un profilo (pubblico o semi-pubblico), creare una lista di altri utenti con cui connettersi e poter condividere informazioni e vedere le persone con cui si è in collegamento.

Il successo ottenuto da questi strumenti tra le persone ha spinto le organizzazioni a intraprendere politiche di inserimento; queste presuppongono la presenza attiva e costante delle imprese all’interno di questi spazi virtuali, con lo scopo di beneficiare di tutti i vantaggi a essi collegati.

I social networking sites non sono tutti uguali, l’azienda deve conoscerli per poter decidere quali e in che modo usarli al fine di perseguire i propri obiettivi. Questi servizi possono essere distinti in due categorie; da una parte i siti orientati al business, dall’altra quelli orientati al sociale (Masa’d 2015). I primi permettono agli utenti e quindi anche ai candidati di interagire l’uno con l’altro attraverso informazioni, notizie e rapporti di natura prettamente lavorativa. I secondi si basano su dati personali dei

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membri che partecipano a tale sito e che contribuiscono a far crescere le relazioni online; questi profili possono contenere indicazioni riguardanti la religione, l’orientamento sessuale e lo stato civile.

Nell’ambito del web si assiste alla presenza di vari attori che si inseriscono nella cornice dei SNS, alcuni esempi sono (Broughton et al., 2013):

- Blog: un sito di informazione o discussione costituito da post visualizzati in ordine cronologico inverso in cui il più recente appare per primo. All’inizio costituivano il pensiero di un solo individuo che pubblicava le sue considerazioni online, in seguito si sono sviluppati in blog multi-autore e hanno assunto carattere professionale riguardo agli argomenti trattati;

- Facebook: il sito orientato al sociale per eccellenza; gli utenti creano profili personali, aggiungono altre persone ai loro amici, si scambiano messaggi e ogni aggiornamento che pubblicano. Inoltre tali utenti possono aggregarsi in gruppi nei quali poter condividere un comune interesse o caratteristiche personali, per esempio il posto di lavoro;

- LinkedIn: si tratta del sito con orientamento al lavoro e al business che conta più iscritti ed è usato essenzialmente a scopi professionali. Gli utenti possiedono una lista di contatti con cui godono di un certo grado di relazione, questi rapporti sono chiamati connessioni. Grazie a tali collegamenti si possono costruire una rete di contatti per seguire aziende, cercare lavoro e opportunità professionali;

- Twitter: un sito di microblogging molto popolare che permette alle persone di inviare e leggere messaggi pubblici. Questi post, chiamati tweets, hanno però un limite di 140 caratteri;

- Youtube: si tratta di un sito per la condivisione di video creati, caricati e condivisi dagli utenti stessi che fanno parte della community. Le aziende hanno cominciato a usare tale servizio per trasmettere informazioni sull’organizzazione e sulle offerte lavorative.

Le imprese possono scegliere di usare un mix tra questi strumenti per incrementare la loro efficacia ed efficienza in attività specifiche come il marketing, l’Employer Branding e la selezione. I social media non possono più essere ignorati dai dirigenti aziendali

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che, se non sapranno implementarli all’interno, perderanno opportunità e lasceranno spazio ai concorrenti di inserirsi in tali dinamiche.

Le difficoltà per le organizzazioni di aggiornarsi alle nuove tecnologie possono essere causate da una cultura e filosofia interna avversa a tali strumenti e scettica sulle reali possibilità di guadagno sia economico, d’immagine o di acquisizione di talenti. Per poter creare le condizioni più vantaggiose è necessario lavorare all’interno al livello comunicazionale; in questo caso l’ufficio HR può svolgere una funzione altamente strategica, può farsi portavoce del cambiamento e condividere le possibilità che si possono prospettare per l’azienda se questa adoperasse gli strumenti del web.

Sempre più aziende oggi giorno entrano nel mondo digitale creando una pagina Facebook, un profilo LinkedIn o un account Twitter; il loro scopo è raggiungere il maggior numero di persone rendendo la propria impresa riconoscibile tra le altre presenti in questi siti. Riuscire a distinguersi è un passo importante per il successo dell’organizzazione, anche in termini di recruiting, in modo da attrarre i candidati migliori.

Proprio quest’ultima considerazione rappresenta uno dei motivi per cui le aziende decidono di affidarsi ai social media per specifiche attività. Questi strumenti di ultima generazione permettono di affrontare nel migliore dei modi la guerra per i talenti, di cui parlano Girard et al. (2013), che imperversa soprattutto su social networking sites di stampo professionale. La possibilità di creare network consente all’organizzazione di entrare in contatto più facilmente con persone attratte dal brand aziendale, così da riuscire ad assicurarsi i candidati con le più alte qualifiche ed esperienze da poter inserire nell’organico. A tale scopo la comunicazione sia interna che esterna all’impresa deve adattarsi ai nuovi comportamenti messi in atto dagli utenti dei social media; questi sono sempre più attivi, creatori di contenuti, sviluppatori di un proprio personal branding ed esperti di tali strumenti.

Quando l’azienda si trova nella situazione di dover decidere quale social network scegliere per il proprio business è tenuta a considerare certe qualità e caratteristiche, sia dello strumento sia dell’organizzazione stessa.

La dimensione dell’impresa è uno dei fattori che possono influenzare tale scelta; aziende di piccole e medie dimensioni, che assumono a un ritmo non costante, possono trovare troppo costoso in termini economici e di risorse dover creare processi e politiche specifiche per l’uso dei social media nel recruiting. Il tipo di attività è un altro

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importante elemento; in alcune industrie come quelle tecnologiche, di ingegneria e finanziarie l’uso del web per la selezione è considerato un comportamento ordinario e le aziende tendono a rispettarlo. Le imprese giovani in crescita tenderanno invece a usare con più facilità tali mezzi, questo perché permettono vantaggi cospicui in termini di risparmio di tempi e costi.

Per quanto riguarda gli strumenti questi possiedono proprietà che l’organizzazione è interessata a tenere di conto in quanto determinanti per la scelta tra un SNS e un altro (Masa’d 2015):

- Qualità dell’informazione: concerne la veridicità e autenticità delle notizie divulgate all’interno del social media, la completezza delle stesse, il fatto che siano in continuo aggiornamento, facili da capire e comprensibili così da poter essere riutilizzate per vari scopi;

- Popolarità tra i candidati: è il grado di successo che ha tra le persone che rappresentano il target dell’azienda per la selezione. Tale fattore è valutato a seconda dell’ammontare degli utenti registrati e della reputazione di cui nutre il social media tra le persone;

- Ambito e scopo del social media: riguarda la forma dei social nerwork e quindi il tipo di connessioni presenti, relazioni sociali o professionali, che ne definiscono il modello;

- Facilità di navigazione: si riferisce alla presenza di funzioni che semplificano la vita agli utenti presenti in modo da poter ricavare velocemente le informazioni necessarie e raggiungere i propri scopi senza difficoltà;

- Sicurezza e privacy: è il grado di sicurezza del social media nei confronti delle informazioni personali condivise dagli utenti all’interno del sito. I dati sensibili devono essere protetti e ne deve essere garantita la non divulgazione a terze parti senza il consenso della persona;

- Efficacia della selezione: la scelta dell’azienda sarà orientata anche dal grado di utilizzo dello strumento per il recruiting. Le variabili che entrano in gioco in questo ambito sono la diversità dei candidati, la loro qualità, il costo del servizio e il tempo necessario per individuare e selezionare una persona.

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Dopo aver selezionato il social media più compatibile con l’impresa questa può cominciare a utilizzarlo per svariate funzioni. Per quanto riguarda la selezione i siti di social network presentano una mole enorme di informazioni disponibili in ogni momento; questi dati possono entrare a far parte del processo di screening in quanto costituiscono notizie più o meno utili per la decisione finale di assunzione del candidato in questione. La pratica di ricercare il nome della persona attraverso vari social media non è ancora così diffusa, le aziende spesso non sono convinte dell’utilità di tale attività e ciò che trovano pubblicato potrebbe interferire con la valutazione delle competenze e delle esperienze richieste per un dato lavoro.

Le organizzazioni che usano i SNS durante la fase di screening del processo di selezione possono decidere di rifiutare certi candidati; questa scelta è motivata da comportamenti tenuti dagli utenti nei social media che si collegano strettamente all’uso personale dello strumento (Sameen e Cornelius 2013). Attività che possono portare l’azienda a tale decisione possono essere: aver pubblicato foto inappropriate relative a uso di droghe o alcol, aver denigrato in passato datori di lavoro o colleghi pubblicamente, aver espresso commenti discriminatori riguardanti religione, genere, razza o orientamento sessuale, aver scritto qualificazioni e competenze non veritiere. Nonostante siano comportamenti riprovevoli riguardano lo spazio virtuale personale di un utente; le informazioni presenti possono influenzare il giudizio generale sul candidato ma non costituire unico elemento per la decisione di rifiutare tale candidatura.

Dall’altra parte esistono comportamenti e informazioni che al contrario possono spingere il datore di lavoro a valutare con più attenzione la persona (ivi). Tali caratteristiche prese in esame durante lo screening possono riguardare: l’adattamento del candidato alla cultura aziendale, la corrispondenza delle informazioni presenti con le qualifiche professionali, espresso interesse verso il lavoro o l’impresa stessa. Anche in questo caso le considerazioni ricavate dai profili personali possono inserirsi in una valutazione totale del candidato, non possono però sovrastare i requisiti per l’offerta di lavoro rappresentati nella job description.

Le aziende possono adoperare questi strumenti in vario modo e i vantaggi, se attentamente ponderati, si faranno sentire sull’intero processo; utilizzare i social network per attrarre e selezionare candidati permette alle imprese di effettuare le loro strategie di recruiting a un costo più basso rispetto ai metodi tradizionali. Inoltre la

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quantità di informazioni accessibili permette al processo di essere più efficiente, consentendo di spendere risorse su altre attività riguardanti la selezione.

Nonostante tali aspetti positivi molte aziende restano riluttanti nell’usare i social network ai fini dello screening dei candidati (Melanthiou et al., 2015). La scelta di non adoperare queste tecnologie può essere causata da mancanza di competenze riguardo a tali strumenti, poca dimestichezza e paura dei costi coinvolti nell’adottare tali metodi. Inoltre lo sfruttamento di dati personali presenti su siti di social network può causare beghe legali all’organizzazione per quanto riguarda la privacy; tale problema determinerebbe perdita di denaro e di immagine nel web. Altro aspetto negativo riguarda l’eventualità per l’azienda di prendere decisioni riguardanti una persona sulla base di informazioni che possono essere false, inaccurate o semplicemente datate; la conseguenza diretta di questo comportamento è la perdita di un possibile talento. Al fine di combattere i possibili svantaggi e sfruttare al massimo gli aspetti positivi della selezione tramite SNS risulta necessaria per l’impresa una strategia; questa deve regolamentare l’uso dei social media all’interno dell’organizzazione riguardo a pratiche di screening e recruiting. Solamente attraverso un’adeguata politica collegata a tali ambiti l’azienda potrà rendere questi processi efficienti ed efficaci, nonché assicurarsi i talenti migliori durante la ricerca dei candidati. Un attento studio dei vari strumenti presenti online, la scelta consapevole rispetto agli obiettivi da perseguire e un utilizzo attento e coordinato da persone competenti permette di raggiungere il mix vincente per la singola azienda.

La strategia sull’uso dei social network per la selezione rimane un punto fondamentale nella buona riuscita del processo; vi sono però altri aspetti che l’organizzazione non deve dimenticare di considerare quando si appresta a utilizzare tali strumenti (Broughton et al., 2013):

- Considerare i potenziali problemi che circondano l’uso dei social media: questi riguardano come già accennato la privacy, l’uso di dati sensibili e la loro divulgazione;

- Cercare sempre di verificare le informazioni trovate sul candidato: utilizzare quindi altri strumenti per il confronto o chiedere delucidazioni direttamente all’interessato;

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- Non esagerare nell’investimento sui social media: questi strumenti non potranno mai sostituire il contatto diretto con il candidato durante il processo di selezione;

- Usare i SNS come parte di una strategia di recruiting più ampia: i social network devono essere utilizzati in sinergia con altre attività tradizionali;

- Assicurarsi che la presenza sui social media sia costante e aggiornata: l’azienda deve assicurarsi di mantenere una partecipazione regolare all’interno dei siti web che utilizza per sfruttare appieno il loro potenziale;

- Istruire attraverso corsi di formazione le persone addette alla selezione sull’uso dei SNS: dipendenti ben addestrati consentiranno di utilizzare al meglio le tecnologie ed essere sempre aggiornati sulle ultime novità.

Un’organizzazione che riuscirà a seguire con diligenza tali raccomandazioni potrà usufruire al massimo dei vantaggi derivanti dall’uso dei social media per la selezione. Il primo dei rapporti che trarrà benefici da questo sarà quello che intercorre tra recruiter e candidato; la relazione tra questi due soggetti potrà così nascere ed evolvere su basi solide.

2.2 Candidati e selezionatori a confronto: il social recruiting

La ricerca di lavoro è diventata una delle ragioni principali per cui le persone si iscrivono ai social network; in misura maggiore a quei siti che permettono un uso professionale come LinkedIn. L’uso dei social media per possibilità d’impiego rappresenta un processo non semplice per i candidati, presuppone tempi lunghi per ricercare offerte compatibili con le proprie esperienze, informazioni riguardo all’incarico e all’azienda stessa. Per riuscire nell’impresa si richiede alla persona intensità e sforzo; la prima è la frequenza con cui l’individuo ricerca un lavoro, la seconda rispecchia la perseveranza e l’energia che l’individuo mostra nel periodo in cui si attiva nella selezione.

I comportamenti che le persone mettono in atto durante questo periodo possono essere classificati in formali e informali (Nikolaou 2014). I primi riguardano strumenti

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come le agenzie di collocamento, annunci su media tradizionali (televisione, radio, giornali), job day ed eventi correlati per il recruiting. I secondi presuppongono l’utilizzo della rete di contatti di cui si è in possesso; un collega, un amico o un parente che lavora in una data impresa nella quale è possibile essere assunti. Tale strumento rimane uno dei più efficaci nella ricerca di un nuovo impiego sia in termini di tempo impiegato sia per quanto riguarda i costi.

Con l’avvento dei social networking sites questa rete di contatti si è trasferita nel web, le attività che prima venivano eseguite solo offline adesso sono intraprese anche online. I social media hanno elevato esponenzialmente le possibilità di utilizzo di tale strumento, permettendo alle persone di gestire una grande mole di contatti e avere così più possibilità di trovare il lavoro desiderato. Il comportamento delle persone è mutato, queste sono più attive e prendono molte volte per prime l’iniziativa; questo può semplificare il lavoro delle aziende che si vedono venire contro candidati, in modo spontaneo e senza alcun sforzo.

Le informazioni che i candidati possono ricavare riguardo alle organizzazioni sui social media sono notevoli, le più ricercate sono (Walters 2013):

- Informazioni sull’impresa, la sua storia e struttura; - Approfondimenti sulla cultura aziendale;

- Offerte di lavoro;

- Profili degli impiegati sui social media;

- Intuire quale immagine l’organizzazione vuole trasmettere di sé; - Importanza che ha sul mercato;

- Presenza sui social media attraverso aggiornamenti costanti, foto ecc.; - Informazioni sui recruiter, le persone che poi li selezioneranno.

Come si può intuire la raccolta di questi dati funge da auto-selezione per la persona che per prima si attiva, cercando corrispondenza sia con l’azienda stessa che con una sua possibile offerta lavorativa; in questo modo il candidato acquista maggior consapevolezza e non subisce il processo di selezione ma ne diventa parte integrante e fattore per un inserimento efficace.

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Alcuni social media permettono agli utenti di iscriversi a gruppi di contatti in relazione ad alcuni settori lavorativi specifici o interessi; tali strumenti possono facilitare per il candidato avanzamenti di carriera. Esistono poi altre motivazioni per cui le persone si iscrivono a queste reti (ivi):

- Aumentare la propria conoscenza del mercato generale del lavoro; - Ricercare le ultime opportunità lavorative o tendenze di recruitment;

- Discutere con altre persone di offerte o notizie riguardanti il proprio settore di interesse;

- Cercare altri utenti appartenenti alla propria rete.

Questo modo di utilizzare i SNS rappresenta un’evoluzione in quanto non solo i candidati possono trovare l’offerta di lavoro adeguata per loro, ma tali network arricchiscono l’esperienza e le competenze delle persone permettendo di trovare un impiego migliore, con maggiori prospettive per quanto riguarda la carriera e lo stipendio. Gli utenti possono così sfruttare appieno tutte le potenzialità di questi strumenti permettendo una fruizione maggiore per tutti e incentivando la creazione di gruppi con carattere professionale; i vantaggi che si ricavano sono notevoli sia per i candidati che per i selezionatori.

Le persone che si occupano della selezione all’interno delle organizzazioni devono essere consapevoli dei vari strumenti presenti nei social media che hanno a disposizione. Accanto ai siti più popolari come LinkedIn, Facebook e Twitter si trovano attività in egual modo importanti per la riuscita del processo; i recruiter si devono adoperare in pratiche di blogging, invio di messaggi, creazione di video sul web, invio di e-mail. Una strategia di social recruiting deve considerare e implementare anche tali mansioni, così da costituire una costante che crea le basi per tutte le funzioni correlate integrando i SNS in un unico processo.

I social media presentano quindi un doppio utilizzo all’interno delle dinamiche lavorative: sono uno strumento di marketing per chi cerca un impiego, le persone usano tali strumenti per pubblicizzarsi nei riguardi delle aziende all’interno dei siti web; rappresentano inoltre uno dei passaggi nel processo di selezione, lo screening dei candidati, in cui vengono impiegati dai recruiter per ottenere informazioni aggiuntive nei riguardi di un possibile nuovo dipendente.

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I professionisti della selezione adoperano i social networking sites essenzialmente per tre motivi (Sameen e Cornelius 2013):

1. Pubblicare un’offerta di lavoro; 2. Cercare potenziali candidati;

3. Revisionare le candidature ottenute.

In ognuno di questi passaggi il web ricopre un ruolo fondamentale mettendo a disposizione una vasta varietà di strumenti utili; in questo modo i selezionatori possono portare avanti il processo con maggior efficacia. Tali politiche vengono eseguite in modo aggressivo, questo termine si riferisce al fatto che i recruiter cercano in tutti i modi di raggiungere i candidati passivi nei loro spazi virtuali; l’inoperosità di queste persone presenti sui social media è data dal fatto che sono impiegate già in un lavoro, ma disponibili a cambiarlo se le condizioni di un futuro impiego si presenteranno migliori. Un pubblico del genere sarebbe stato difficile da rintracciare con l’ausilio dei tradizionali metodi di selezione, riuscire a trasformare la passività in attività permette a chi di dovere di poter scegliere tra molti più candidati e selezionare quello più qualificato e adatto al lavoro.

I selezionatori utilizzano i SNS per vari motivi; gli permettono di ottenere informazioni sulla persona in un piccolo lasso di tempo e con il minor sforzo possibile, possono procurarsi dati che non potrebbero mai assicurarsi se usassero solo il curriculum o la lettera di presentazione, hanno la possibilità di verificare le notizie riportate in questi documenti confrontandoli con i profili online e valutare se il candidato può adattarsi all’organizzazione in termini di cultura e valori. Allo stesso modo vi sono professionisti che non sono molto propensi nell’utilizzare questi strumenti per lo screening; in questo caso le motivazioni sono da riportare ai limiti di legalità di utilizzo di informazioni sensibili, la paura di non essere in grado di verificare i dati ottenuti e la possibile invasione di privacy nei confronti dei candidati. Quest’ultimo aspetto preoccupa molto gli addetti ai lavori che, se non gestiscono nel migliore dei modi tale pratica, possono incorrere in problemi legali; compito di chi si occupa della selezione è quindi riuscire a distinguere tra informazioni utili e private (Melanthiou et al., 2015).

Anche nel caso in cui i recruiter non utilizzassero i social networking sites per lo screening possono adoperarli in tutte le altre fasi della selezione in modo da arricchire

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la consapevolezza su quel singolo individuo. Per riuscire in questo dovranno tenere conto di alcuni fattori (Madia 2011):

- Posizionamento del candidato: si riferisce a come la persona si colloca nel mercato di riferimento, potrebbe presentarsi da esperto del settore o da novizio. Inoltre si valuta se condivide contenuti che possono sottolineare la sua esperienza e competenza in quella data mansione;

- Impegno attivo: il selezionatore deve osservare le attività svolte dal candidato nei social media, analizzando in che modo partecipa ai gruppi e interagisce con gli altri utenti;

- Profilo del candidato: si deve tenere di conto se è completo in ogni SNS e quindi, esaminandone uno a uno, scovare quelli incompleti cercando di capire le motivazioni di tale condotta;

- Informazioni coerenti: il recruiter deve approfondire ogni social network andando a confrontare le informazioni presenti per cercare incoerenze o discrepanze nei dati, sia tra i vari siti internet sia rispetto al curriculum presentato.

Tale strutturazione permette una raccolta di notizie più organica e una comparazione funzionale ai fini della selezione, evitando di perdersi in informazioni inutili per la corretta valutazione del candidato. Quest’ultimo si aspetta di essere scelto secondo le proprie esperienze e competenze, compito del selezionatore è mantenere la professionalità assicurando un processo oggettivo e trasparente.

Da una parte quindi queste nuove tecnologie possono spingere a una maggiore internalizzazione del recruitment, attraverso lo sviluppo di una stretegia HR dei social media e il coinvolgimento di altri impiegati al processo di selezione. Dall’altra si assiste sempre di più alla scelta di esternalizzare tali attività ad agenzie specializzate con competenze specifiche nell’uso di strumenti di selezione all’avanguardia.

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3. L’uso di Internet nell’iter di selezione: il caso Profili Toscana

3.1 Metodi innovativi e tradizionali nel recruiting

L’utilizzo di strumenti tecnologici ha influenzato anche il lavoro delle società di ricerca e selezione del personale; queste si sono dovute adattare alle ultime tendenze potendo così mantenere la competitività nei confronti di un mercato maggiormente affollato. Riuscire a emergere non è facile e questi soggetti hanno bisogno di persone qualificate e aggiornate sugli ultimi metodi e strumenti presenti nel web.

Accanto a questi nuovi modi di fare recruiting sopravvivono quelli più datati che, se efficacemente implementati, possono mantenere un ruolo principale nella selezione. L’importanza di queste tecniche si fa sentire nel lavoro quotidiano e rappresenta una costante insostituibile per tutti i professionisti del settore. Il contatto umano è alla base di questi strumenti e ne valorizza l’uso nonostante il ruolo crescente del virtuale e dell’online nelle attività quotidiane.

Il successo di queste società è influenzato dalla capacità di amalgamare vecchi e nuovi strumenti in un mix capace di assicurare il miglior servizio alle aziende e ai candidati; gli uni non dovranno prevalere sugli altri, ma si dovranno compensare, creando un unico sistema che permetta di beneficiare dei vantaggi presenti nei due modi di condurre il recruiting. Questa strategia dovrà essere portata avanti in ogni passaggio dell’iter di selezione scegliendo accuratamente quali metodi usare e in che modo per ottimizzare al meglio ciascuna fase del processo.

Dopo aver concluso il contratto con l’organizzazione e assunto l’incarico di ricercare personale per suo conto la società deve decidere dove e come pubblicare l’annuncio; la scelta dipenderà da alcuni fattori:

- Budget: a seconda dell’accordo stabilito con l’impresa la società sceglierà un certo ammontare di denaro da stanziare nella pubblicazione dell’offerta lavorativa, tale somma influenzerà gli strumenti da prediligere per la ricerca e dovrà essere proporzionata a ciò che guadagnerà a processo completato. L’acconto iniziale corrisposto dall’azienda servirà proprio a coprire l’attività iniziale;

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- Target: la decisione di utilizzare un metodo rispetto a un altro dipenderà anche dal tipo di persone da dover selezionare, alcuni strumenti potranno essere usati per profili di livello basso mentre altri saranno dedicati a posizioni dirigenziali e altamente qualificate. Saper distinguere la fascia di mercato da colpire è essenziale per la riuscita del processo di selezione;

- Job: in questo caso la job description la fa da padrona, la società deve avere ben chiaro il tipo di profilo da ricercare. Competenze, qualifiche ed esperienze dovranno essere la guida per districarsi nella mole di strumenti da poter utilizzare. Per riuscire a scovare la persona giusta per il posto giusto i requisiti accordati con l’organizzazione dovranno sempre guidare la ricerca della società.

Ognuno di questi fattori è determinante nella scelta e se gestito nella maniera sbagliata potrà costituire il fallimento della ricerca. Al fine di evitare tale esito è importante chiarire fin da subito il piano d’azione; quali metodi adoperare, quali siti web scegliere e come utilizzarli. Le piattaforme online presenti e che permettono la pubblicazione di offerte di lavoro sono numerose e si distinguono per caratteristiche specifiche; conoscerle tutte non è facile ma risulta importante in modo da determinare che forme impiegare per ogni singola ricerca.

La società può utilizzare essenzialmente due tipi di strumenti online; quelli gratuiti, per cui non deve corrispondere nessuna somma per la pubblicazione di un annuncio e quelli a pagamento, che mettono a disposizioni funzioni aggiuntive che facilitano la ricerca e che quindi richiedono un compenso per tale servizio.

Per quanto riguarda Profili Toscana impiega tutti e due i tipi di siti web, tra quelli gratuiti i più utilizzati sono:

- Biancolavoro; - Infojobs.

Tali portali online permettono di pubblicare offerte senza limiti e conseguentemente si riferiscono a un target particolare. In questi si possono ricercare posizioni medio-basse che non necessitano di particolari qualifiche o competenze tecniche. Inoltre se il budget

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a disposizione è scarso si può puntare al loro utilizzo per avere il massimo risultato con il minimo dispendio economico. Compito della società è determinare, anche insieme all’azienda cliente, se la posizione da ricercare si può allineare all’uso di tali siti web; proporzionare adeguatamente questi aspetti è importante anche per trasmettere un certo tipo di immagine per quanto riguarda l’impresa e la ricerca effettuata.

Dall’altra parte si hanno i siti a pagamento, tra i più adoperati si hanno: - Monster;

- Fashionjobs; - Trovolavoro; - Venditori.it; - LinkedIn.

La superiorità numerica di questi rispetto agli altri è conseguenza diretta delle caratteristiche di tali portali e della politica della società per la selezione. Questi siti permettono una ricerca avanzata con criteri e filtri da poter utilizzare per scegliere il candidato giusto, hanno però dei limiti dettati dal tipo di servizio che viene acquistato; come per esempio il numero degli annunci o le visualizzazioni di curricula disponibili. La società deve saper gestire al meglio tali attività per ottimizzare le ricerche da effettuare per le imprese clienti e soddisfarle con risultati adeguati. Inoltre la particolarità di tali portali è data dal target di riferimento; la società può utilizzarli per selezionare candidati di livello medio-alto e quindi per job che richiedono esperienze altamente qualificate e competenze in determinati ambiti. Alcuni possono essere specializzati per settore come avviene in Fashionjobs, altri puntano sulla quantità e qualità di curricula presenti che allettano le aziende e le società di ricerca e selezione a entrarvi, è questo il caso di Monster.

Altro aspetto da considerare è l’idea che ha Profili Toscana sul tipo di recruiting da portare avanti; la sua attività si distingue per la specializzazione in profili alti che presuppongono qualifiche e conoscenze mirate, scegliere siti web che si adattano a tale ricerca è fondamentale per trasmettere un’immagine altamente professionale e aggiudicarsi una nicchia ristretta di mercato.

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Il passaggio successivo dell’iter di selezione è l’archiviazione dei curricula che vengono inviati in risposta all’annuncio pubblicato dalla società; tutti sono convogliati dai vari siti, inviati per e-mail ai consulenti interni e per finire catalogati nel programma gestionale, Arkivium Recruiting. Questo strumento tecnologico è fondamentale per l’attività di selezione in quanto semplifica enormemente il processo; se un tale lavoro dovesse essere svolto in ogni sito su cui è avvenuta la pubblicazione i tempi diventerebbero molto lunghi, l’efficacia e l’efficienza della ricerca ne risentirebbe e il servizio risulterebbe di qualità minore.

L’architettura del gestionale consente alla società di avere il pieno controllo sulle attività svolte:

- Creare, modificare e aggiornare le pagine dedicate alle aziende: in queste sezioni vengono archiviate le imprese con cui la società è in relazione. Viene creato uno spazio apposito in cui sono contenute le informazioni essenziali tra cui denominazione, settore, luogo d’attività, referenti, numeri telefonici, indirizzi e-mail e cronologia delle comunicazioni effettuate con l’organizzazione stessa; - Realizzare, cambiare e migliorare le pagine riservate ai candidati: qui vengono

inseriti tutti i dati relativi a una persona partendo dal curriculum. Inoltre vengono registrate le comunicazioni inviate o ricevute così da sapere in ogni momento lo stato della relazione con il candidato;

- Gestire i progetti aperti con le imprese: queste sezioni sono dedicate alla raccolta degli incarichi presi in consegna dalle aziende per la ricerca di personale, si trovano informazioni sulla job e vengono incanalate tutte le candidature che si riferiscono a quella posizione.

Le funzioni appena descritte permettono di effettuare uno screening più efficiente in quanto la società deve badare a un solo strumento tecnologico. Questo però può portare ad alcuni problemi, se il programma non funziona correttamente le conseguenze possono essere disastrose. Una delle complicazioni più frequenti è il ritardo nel trasporto delle candidature dai siti web; una tale anomalia può comportare il fallimento della selezione in quanto la società può perdere validi candidati lungo la strada. Importante è quindi verificare periodicamente la funzionalità del gestionale per evitare sorprese inaspettate che possono causare perdita di clienti, soldi e credibilità.

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Dopo aver selezionato le persone che possono rispettare i parametri richiesti dall’azienda cliente i consulenti di Profili Toscana si apprestano ad avere il primo vero contatto con il candidato. La strategia di recruiting prevede una prima telefonata volta a sondare il vero interesse della persona per la job ricercata, cercando di indagare sulle motivazioni che spingono il candidato verso quel lavoro.

L’uso del telefono fa parte di quei metodi tradizionali che però risultano ancora importanti ai fini di un corretto processo di recruitment; presuppone velocità e immediatezza della comunicazione, fornisce i primi indizi per comprendere meglio la persona che abbiamo dall’altra parte e decidere subito se approfondire la conoscenza. Nonostante non ci sia la presenza fisica il tono della voce, la cadenza e il modo di parlare possono trasmette informazioni essenziali; le domande da effettuare devono essere mirate e specifiche, sono volte a confermare supposizioni e dissipare dubbi in modo da proporre un incontro di persona in tempi brevi.

Uno degli aspetti che vengono verificati durante la prima intervista telefonica riguarda la RAL (retribuzione annua lorda) del candidato. Questa prassi stona rispetto alle pratiche attuate dalle altre società, ma risulta importante sia per la persona che per l’azienda. L’interesse a conoscere il guadagno nell’arco dell’anno è requisito per l’organizzazione, il candidato dovrà essere allineato con le aspettative dell’impresa anche per quanto riguarda lo stipendio; trattandosi per lo più di posizioni medio-alte tale aspetto acquista infatti di valore. Una retribuzione conforme a quella prevista da contratto creerà meno problemi all’organizzazione in fase di trattativa con la persona. D’altra parte i recruiter di Profili Toscana chiedono tale informazione al candidato per suo interesse in quanto non specificherà la differenza esistente tra lo stipendio guadagnato e quello previsto; potrà però far presente alla persona se tale somma si colloca al di sotto o sopra il valore previsto. La continuazione del rapporto sarà influenzata dall’opinione del candidato verso questo dato, è quindi dovere del selezionatore avvisare la persona sul livello retributivo; si tende a portare avanti la relazione se questo risulta simile a quello finora percepito, se non addirittura migliorativo.

Nel caso in cui la telefonata abbia successo viene accordato un colloquio da tenere via Skype o presso l’ufficio della società. L’utilizzo del programma di videochiamate è funzionale ai fini della selezione per vari motivi; innanzitutto rappresenta un risparmio in termini di tempo in quanto sia il selezionatore che il candidato possono restare comodamente davanti ai loro computer ed effettuare il colloquio. Inoltre in alcuni casi

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viene preferito all’incontro faccia a faccia se la distanza da percorrere per la persona è notevole, per questa evenienza la società preferisce che il candidato risparmi tempo e denaro e lo dedichi a un eventuale colloquio in azienda.

Skype rappresenta una via di mezzo tra la telefonata e l’incontro diretto in quanto presuppone indizi ulteriori per il selezionatore; oltre al tono di voce si possono individuare il modo di muoversi, di vestirsi e di approcciarsi all’interlocutore. Dall’esperienza presso Profili Toscana emerge uno schema standard tenuto dai consulenti interni alla società per intraprendere il colloquio via Skype. La scaletta da seguire per l’intervista segue alcuni punti essenziali che rendono la videochiamata efficace sia per il candidato che per il recruiter:

- Presentarsi e presentare la società;

- Specificare per quale posizione è stato contattato;

- Chiedere esperienze professionali e attuale lavoro se ancora impiegato;

- Invitare a dare tre aggettivi che caratterizzano la persona e tre aspetti che invece devono essere migliorati;

- Cercare precisazioni e dettagli su alcune cose non chiare riguardo al curriculum;

- Invitare il candidato a fare domande per avere chiarimenti e chiedere se c’è quindi interesse per la posizione ricercata;

- Spiegare l’iter e i tempi della selezione;

- Ringraziare per la disponibilità e chiudere la chiamata.

Seguendo questi punti, con la giusta elasticità, si possono ricavare le informazioni necessarie per comprendere appieno se la persona appena colloquiata sia quella giusta per la posizione ricercata. La videochiamata aiuta molto in questo ma rimane limitante per vari aspetti che solo un incontro faccia a faccia può offrire.

Il colloquio di persona resta lo strumento più efficace e accurato per selezionare al meglio un candidato; consente di studiare la persona da ogni sfaccettatura e capire come questa si relaziona nella formalità di un’intervista per un lavoro. Quando è possibile effettuarla senza problemi viene preferita a Skype, il dettaglio delle

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informazioni richieste e fornite aumenta e con esso accresce la qualità del colloquio. Inoltre rappresenta il primo vero rapporto con la persona che, anche se non sarà adatta alla posizione ricercata, rappresenterà una risorsa da conservare per una futura job; per far questo è necessario stabilire le basi di un rapporto fatto di fiducia e condivisione d’intenti.

Il canovaccio di un colloquio individuale è ricco e può spaziare su molti fronti, compito del selezionatore è mantenere l’elasticità mentale per guidare l’intervista verso gli intenti preposti, cioè raccogliere il maggior numero di informazioni utili per effettuare una corretta selezione. I passaggi che tendenzialmente vengono seguiti dai recruiter in Profili Toscana sono:

- Ringraziare la persona per la disponibilità del suo tempo e a recarsi in ufficio per il colloquio;

- Presentare la società e cosa fa il recruiter all’interno;

- Sottolineare la riservatezza verso l’azienda cliente e il contratto offerto;

- Chiedere direttamente al candidato da cosa vuole cominciare per dare avvio al colloquio;

- Approfondire vari aspetti partendo dagli argomenti introdotti dalla persona; - Chiedere quale aspetto di sé potrebbe migliorare e quale sarebbe la sua

azienda ideale dove lavorare;

- Se attualmente impiegato domandare dettagli riguardo al lavoro, compiti e responsabilità;

- A questo punto viene fornita qualche notizia in più sull’impresa e la job;

- Vengono forniti chiarimenti sull’iter di selezione riguardo alle tempistiche e ai feedback;

- Invitare il candidato a fare domande e ringraziare di nuovo per la disponibilità.

Il colloquio così strutturato e smorzato dalla giusta flessibilità permette al selezionatore di ottenere il quadro più chiaro possibile sulle capacità e le intenzioni della persona. La ricchezza dei dettagli di un colloquio individuale permette di scavare a fondo, soprattutto per quanto riguarda le motivazioni che stanno alla base di una persona che