“combinazione prodotto/mercato”.

Conclusioni

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Conclusioni

L’intento di questo lavoro era il mettere in evidenza come per individuare l’assetto strategico di un’impresa sia necessario l’impiego di due concetti fondamentali: il concetto di “area strategica d’affari” e il concetto di

“combinazione prodotto/mercato”.

La questione più importante da risolvere era quella di appurare l’esistenza o meno di impianti e tecnologie comuni a diverse produzioni, di prodotti congiunti, di canali distributivi e organizzazioni di vendita comuni o specializzati, in modo da adottare una strategia di diversificazione ed evidenziando come sia uno dei metodi più utilizzati dalle grandi imprese per creare valore.

Da quanto individuato, le aziende diversificano soprattutto in modo “offensivo”

per cercare di sfruttare appieno le proprie risorse e quindi creare maggior valore rispetto a quanto ne avrebbero generato rimanendo legate al proprio core business.

Naturalmente intraprendere una strategia di diversificazione non è assolutamente semplice, richiede, infatti, un’attenta analisi riguardo possibilità e rischi che l’ingresso nel nuovo settore potrebbe comportare, come dimostrano nel nostro caso studio le esperienze nel settore dei collant, in quello dei profumi e dei telefonini, nonostante si trattasse del Gruppo BIC con più di 60 anni di operato.

Questa operazione comporta rischi, ma anche vantaggi, infatti, si potrebbe

disorientare il consumatore, ma si riescono anche a spalmare, quindi attutire,

alcuni costi fissi; si potrebbe compromettere la personalità del brand e diminuire

la credibilità, ma al contempo se l’operazione è gestita bene si può aumentare la

brand awareness; ci si ritrova a fronteggiare nuovi competitors, ma ovviamente

si attirano anche nuovi consumatori.

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In generale è importante che un’azienda orientata verso una strategia di espansione diversificata cerchi di entrare in quei settori che, oltre a essere altamente redditizi, le consentano di utilizzare le proprie risorse per il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Un manager che dimentichi questa regola fondamentale si troverà quasi sicuramente a pagarne le conseguenze nel lungo periodo. Nei tardi anni Sessanta, per esempio, molte conglomerate tentarono di inserirsi in settori ad alto rendimento, pur non disponendo delle risorse necessarie per operarvi. Il risultato fu che il rapporto tra i rendimenti dell’azienda e quelli del settore, normalmente a vantaggio dell’azienda, si rilevò in questo caso sfavorevole, poiché i redditi medi delle imprese interessate diminuirono mentre aumentarono quelli del settore. Ci si rese conto, quindi, che queste aziende avrebbero avuto vantaggi maggiori se fossero rimaste all’interno di settori mediamente meno redditizi ma decisamente più adatti alla relativa mediocrità delle loro risorse.

In generale, nella storia industriale è possibile riscontrare un andamento alterno nell’atteggiamento delle aziende rispetto alla diversificazione, con periodi caratterizzati da una visione positiva e favorevole seguiti da periodi in cui le scelte migliori sono la rifocalizzazione e il ritorno al core business.

Come appare evidente, la storia non ci tramanda un messaggio univoco ed

inequivocabile; il vero problema sta nel cercare di individuare le condizioni che

rendono la diversificazione un’opportunità per l’impresa e quelle invece che

possono trasformarla in un fattore di indebolimento.