Azienda USL Toscana nord ovest
PIANO DELLA PERFORMANCE 20202022
Aggiornamento ottobre 2020
Indice
1. INTRODUZIONE...3
2. INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER...3
2.1. CHI SIAMO...3
2.2. COSA FACCIAMO...5
2.3. COME OPERIAMO...5
2.4. ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ED ESTERNO...6
2.4.1. L’amministrazione "in cifre"...6
2.4.2. Il contesto interno...9
2.4.3. ll contesto esterno...11
2.4.4. Analisi della performance: Bersaglio 2019 della Ausl Toscana Nord Ovest...12
3. AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI...14
3.1. L’ALBERO DELLA PERFORMANCE...14
3.2. GLI OBIETTIVI STRATEGICI TRIENNALI 20202022...15
4. IL PROCESSO DI GESTIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE...17
4.1. GLI INDIRIZZI REGIONALI PER L’ANNO 2020...17
4.2. DAGLI INDIRIZZI REGIONALI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI AZIENDALI: IL BUDGET...18
4.3. LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE...21
4.4. INTEGRAZIONE CON GLI ALTRI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE AZIENDALI...23
4.4.1. Il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e Trasparenza...23
4.4.2. Il Piano della Qualità e Sicurezza e della Formazione...26
11 INTRODUZIONE
L’art. 10 comma 1 del d.lgs 150/2009 "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni." ha disposto che al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance aziendale è necessario predisporre un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance tramite il quale presentare gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi dell’Azienda USL. Trattasi di uno strumento di “trasparenza” dell’ente in grado di esplicitare le strategie aziendali, gli obiettivi del sistema e la capacità di raggiungere i traguardi prefissati, in coerenza a quanto previsto dal D.Lgs 150/2009, dal DPR 105/2016 e dal D.Lgs 74/2017. Il Piano viene redatto di concerto con gli altri atti di programmazione quali il Bilancio di Previsione annuale e pluriennale e il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e Trasparenza. Questo Piano della Performance è un atto di programmazione triennale con pianificazione delle attività per l’anno 2020.
Aggiornamento del Piano alla luce dell’emergenza Covid19
Alla luce dell’emergenza Covid2019 il Piano della Performance 20202022 è stato in parte rimodulato, per la grave situazione che l’Azienda sta attraversando e che impatta in modo significativo sulle strategie aziendali e sulle nuove priorità emergenti.
Nell’allegato 2A è riportata la Delibera 1412020 contenente gli obiettivi regionali assegnati alle aziende sanitarie all’inizio dell’anno. Nell’ambito di questo nuovo scenario di grave crisi e difficoltà, che ad oggi non può considerarsi superato, alcuni degli obiettivi e indicatori che erano stati identificati a inizio anno, potranno essere rimodulati, per trovare una maggiore sinergia anche con le molteplici azioni che sono state portate avanti nel corso dell’anno, nel rispetto
formulazione degli obiettivi delle strutture andrà rimodulata tenendo in considerazione il periodo emergenziale purtroppo ancora in corso.
Allo scopo di far comprendere il nuovo contesto in cui l’azienda si sta muovendo per rispondere all’emergenza, si allega una sintesi delle principali azioni messe in atto nel corso di questi mesi, che possono essere ricondotte sostanzialmente a tre ambiti (riportati nell’allegato 2B “Sintesi principali azioni messe in atto per l’emergenza Covid 19”):
1. Modello di rete ospedaliera 2. Prevenzione e Sanità Pubblica
3. Percorsi integrati e modello di gestione territoriale
11 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER
1111 Chi siamo
L’Azienda Usl Toscana nord ovest è stata costituita il 01/01/2016 dalla fusione delle 5 Asl della costa nord ovest della Toscana, ovvero quelle di Livorno, Pisa, Viareggio, Lucca e Massa, come previsto dalla Legge Regionale n 84 del 28 dicembre 2015, “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del sistema sanitario regionale. Modifiche alla l.r. 40 /2005”
L’azienda assume denominazione “Azienda Unità sanitaria Locale Toscana nord ovest”, ha sede in Pisa, in Via Cocchi 7/9, ed è costituita con personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale.
La Mission dell’Azienda è quella di tutelare, migliorare e promuovere la salute dei cittadini in coerenza con le politiche regionali e gli atti di programmazione nazionale e regionale.
Sono Organi dell’Azienda USL Toscana nord ovest il Direttore Generale, il Collegio di Direzione
In qualità di organo di vertice dell’Azienda, coadiuvato dai Direttori Sanitario, Amministrativo e dei Servizi Sociali, esercita le funzioni di indirizzo politicoamministrativo definendo gli obiettivi ed i programmi da attuare, adotta gli altri atti rientranti nello svolgimento di tali funzioni e verifica e controlla la rispondenza dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione agli indirizzi impartiti.
Il Direttore Generale, il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo, il Direttore dei Servizi Sociali, i Direttori di ZonaDistretto, il Direttore di Rete Ospedaliera compongono la Direzione Aziendale.
La Direzione Aziendale è titolare della funzione di pianificazione strategica e ha il compito di assistere il Direttore Generale nello svolgimento delle proprie funzioni. Definisce in particolare la politica aziendale, la programmazione, gli obiettivi generali e le strategie per il loro conseguimento. Inoltre, controlla l’andamento generale delle attività e verifica la congruità delle metodologie adottate per il conseguimento degli obiettivi.
La Direzione aziendale come responsabile della pianificazione strategica, in coerenza con quanto previsto dal Piano di Area Vasta e dalla pianificazione regionale in ambito sociosanitario, definisce gli obiettivi generali dell'azienda sanitaria, le strategie per il loro raggiungimento, l'allocazione delle risorse, lo sviluppo dei servizi ospedalieri in rete e l'assetto organizzativo dell'azienda.
L’Azienda, per una costante verifica e monitoraggio della propria attività complessiva, si dota di idonei strumenti di controllo avvalendosi allo scopo delle strutture organizzative di staff, attraverso la definizione di apposite procedure di verifica del raggiungimento degli obiettivi strategici anche in termini di servizi erogati e del corretto utilizzo delle risorse.
Il Sistema di budget e Controllo di Gestione è deputato alla verifica dell'attuazione della programmazione operativa di breve periodo ed annuale e dell'efficacia, efficienza ed economicità della gestione al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto
fornisce le informazioni di base necessarie ai Dirigenti responsabili per valutare la compatibilità e congruenza tra piani di attività finalizzati agli obiettivi di salute e risorse richieste, al fine di permettere interventi di correzione.
1111 Cosa facciamo
Le funzioni fondamentali svolte da ASL Toscana Nord Ovest si articolano in 3 Livelli di Assistenza: Prevenzione, Territoriale ed Ospedaliero.
I tre livelli sono gestiti dal punto di vista delle Performance attraverso la declinazione delle Aree strategiche, degli obiettivi ed indicatori, assegnati nel budget annuale, attraverso i quali l’azienda punta a perseguire le strategie individuate nell’arco del triennio di riferimento. Per i dettagli su dati e attività svolta si rimanda alla relazione sanitaria, scaricabile al seguente link:
https://www.uslnordovest.toscana.it/attachments/article/96/relazione%20sanitaria%202018.pdf
1111 Come operiamo
L’organizzazione aziendale è fondata sulla multidisciplinarietà, la multiprofessionalità, il confronto continuo, l'esercizio delle autonomie nel rispetto delle reciproche competenze e mira alla crescita delle competenze professionali, tecnicoscientifiche e gestionali.
L’organizzazione interna si articola in modo funzionale e professionale.
L'organizzazione funzionale è articolata in:
Zonedistretto (SdS)
Rete ospedaliera e presidi ospedalieri
Dipartimenti assistenziali, tecnicoamministrativi, di staff e professionali Aree omogenee
Unità funzionali territoriali
Strutture Operative Semplici, anche autonome (dipartimentali)
Sezioni ed Uffici, rispettivamente per le attività sanitarie e per quelle tecnicoamministrative e professionali
Incarichi professionali dirigenziali
incarichi funzionali gestionali e professionali del personale del comparto
1111 Analisi del Contesto interno ed esterno
111111 L’amministrazione "in cifre"
La Azienda USL Toscana nord ovest opera su un territorio coincidente con le provincie di Massa Carrara, Lucca, Pisa e Livorno, con una popolazione residente di 1.271.181 abitanti (popolazione residente anno 2019, fonte ARS Toscana.
Il territorio è organizzato in 10 zone distretto (a seguito dell’unificazione avvenuta dal 2018 delle Zone Alta val di Cecina – Val d’Era e Bassa Val di Cecina – Val di Cornia).
Popolazione per zona distretto
31.952 53.406 55.628
138.363 139.545 141.472 163.356 168.892 174.952 201.935
0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
Elba
Lunigiana
Valle del Serchio
Bassa Val di Cecina Val d...
Alta Val di Cecina Val d'Era
Apuane
Versilia
Piana di Lucca Livornese
Pisana
Sul territorio aziendale sono presenti 25 Case della Salute, così distribuite nelle varie zone:
Zonadistretto
Aulla Villa Franca Bagnone Pontremoli Carrara c Montignoso Massa c Campo di Marte Marlia
Valle del Serchio 1 P.zza al Serchio
Rosa Pontedera Volterra Pomarance
Livornese 1 Stagno
Donoratico Guardistallo S. Vincenzo
Elba 1 Rio
Torre del Lago Tabarracci Pietrasanta Forte dei Marmi Querceta Seravezza
TOT. ATNO
Casa della Salute
25
Versilia 6
Lunigiana 4
Apuane 3
Alta Val di Cecina e Val d'Era
Valli Etrusche 3
2 2
Piana di Lucca 2
Nell’Azienda USL Toscana nord ovest insistono 13 stabilimenti ospedali (10 presìdi), oltre a 7 strutture private convenzionate. Sul territorio inoltre, nella zona Pisana, insiste l’Azienda
OspedalieroUniversitaria Pisana. Di seguito si rappresenta una sintesi dei principali indicatori di attività riferiti al 2018 e 2019.
STABILIMENTO ANNO PP.LL HSP12
RIC.
CHIR.
RIC.
MED.
RIC.
TOT.
DEG.
MEDIA PP. LL.
DH + DS DH CHIR.
DH MED.
RIC.
TOT.
2018 322 5.417 9.397 14.814 6,23 26 1.903 356 2.259 2019 322 5.458 9.179 14.637 6,41 26 1.959 281 2.240
SCOST. 0 41 -218 -177 0,18 0 56 -75 -19
2018 0 0 0 0 0,00 12 311 587 898
2019 0 0 0 0 0,00 12 378 655 1.033
SCOST. 0 0 0 0 0,00 0 67 68 135
2018 48 737 1.110 1.847 6,74 4 237 106 343
2019 48 734 1.115 1.849 6,81 4 199 109 308
SCOST. 0 -3 5 2 0,07 0 -38 3 -35
2018 54 201 996 1.197 11,33 4 267 109 376
2019 54 160 878 1.038 11,62 4 346 101 447
SCOST. 0 -41 -118 -159 0,29 0 79 -8 71
2018 331 4.385 8.752 13.137 7,15 56 2.160 1.110 3.270 2019 331 4.221 8.387 12.608 7,54 56 2.100 1.114 3.214
SCOST. 0 -164 -365 -529 0,38 0 -60 4 -56
2018 54 903 1.058 1.961 7,38 12 336 103 439
2019 54 906 1.136 2.042 7,10 12 292 112 404
SCOST. 0 3 78 81 -0,28 0 -44 9 -35
2018 90 219 1.877 2.096 9,63 4 146 10 156
2019 90 177 1.932 2.109 9,37 4 169 13 182
SCOST. 0 -42 55 13 -0,26 0 23 3 26
2018 255 3.337 6.067 9.404 6,52 19 1.015 574 1.589
2019 255 3.432 6.212 9.644 6,43 19 766 586 1.352
SCOST. 0 95 145 240 -0,09 0 -249 12 -237
2018 51 469 1.100 1.569 6,07 7 502 119 621
2019 51 469 1.116 1.585 5,96 7 452 119 571
SCOST. 0 0 16 16 -0,11 0 -50 0 -50
2018 93 0 946 946 32,43 3 0 25 25
2019 93 0 902 902 32,21 2 0 29 29
SCOST. 0 0 -44 -44 -0,22 -1 0 4 4
2018 12 0 302 302 13,58 0 0 0 0
2019 12 0 422 422 10,01 0 0 0 0
SCOST. 0 0 120 120 -3,57 0 0 0 0
2018 374 6.405 9.421 15.826 6,82 55 1.958 1.341 3.299 2019 377 6.582 9.009 15.591 7,13 55 2.060 1.314 3.374
SCOST. 3 177 -412 -235 0,31 0 102 -27 75
2018 140 1.614 3.345 4.959 6,45 17 795 376 1.171
2019 140 1.613 3.627 5.240 6,60 17 706 377 1.083
SCOST. 0 -1 282 281 0,15 0 -89 1 -88
2018 120 1.414 2.755 4.169 6,40 16 644 424 1.068
2019 120 1.270 2.395 3.665 6,79 16 580 307 887
SCOST. 0 -144 -360 -504 0,39 0 -64 -117 -181
2018 65 397 1.944 2.341 5,66 10 274 189 463
2019 65 359 1.989 2.348 5,81 10 289 154 443
SCOST. 0 -38 45 7 0,15 0 15 -35 -20
2018 379 5.830 8.420 14.250 6,74 55 1.986 1.017 3.003 2019 379 5.847 8.588 14.435 6,75 55 2.238 1.054 3.292
SCOST. 0 17 168 185 0,01 0 252 37 289
2018 2.388 31.328 57.490 88.818 7,07 299 12.534 6.446 18.980 2019 2.391 31.228 56.887 88.115 7,20 299 12.534 6.325 18.859
SCOST. 3 -100 -603 -703 0,12 0 0 -121 -121
TOTALE ATNO Ospedale Civile Cecina
Piombino/Villa Marina
Civile Elbano Portoferraio (LI)
Ospedale Unico
"Versilia"
Riuniti Livorno F.Lotti Pontedera (PI)
S. Maria Maddalena Volterra (PI)
Apuane
Presidio di riabilitazione cardiologica
Spdc aziendale ex Usl 5
S. Antonio Abate Pontremoli (MS)
Ospedale San Luca
S. Croce Castelnuovo Garf. (LU)
S. Francesco Barga (LU) S. Antonio Abate
Fivizzano (MS) Civile Carrara (MS)
R I C O V E R I O R D I N A R I R I C O V E R I D H
111111 Il contesto interno
Nell’ottica del Piano delle Performance fondamentale è la dimensione "organizzazione" che comprende l’organigramma, cioè l’individuazione dei centri di responsabilità a cui attribuire e declinare gli obiettivi per l’attuazione degli indirizzi strategici individuati nel triennio di riferimento.
Come già riportato al precedente paragrafo 2.3, l'Azienda garantisce lo svolgimento dei suoi compiti istituzionali attraverso strutture organizzative professionali e funzionali individuate tenendo presente le norme generali di organizzazione e del necessario collegamento tra assistenza ospedaliera e territoriale, tra assistenza sanitaria e sociale.
La Azienda USL Toscana nord ovest ha adottato il seguente modello organizzativo: nell’ambito dei dipartimenti assistenziali sono stati costituiti otto dipartimenti ospedalieri (emergenza ed urgenza, area critica e blocco operatorio; specialità chirurgiche; specialità mediche; materno infantile; riabilitazione; oncologico; diagnostiche), tre dipartimenti territoriali (servizio sociale, non autosufficienza e disabilità; salute mentale e dipendenze; sanità territoriale), a cui si aggiungono il dipartimento della prevenzione, il dipartimento del farmaco, il dipartimento di medicina generale, i dipartimenti delle professioni (infermieristiche ostetriche; tecnico sanitarie, della riabilitazione e della prevenzione). I suddetti dipartimenti hanno carattere tecnico – professionale in materia clinico organizzativa e gestionale in ordine alla razionale e corretta programmazione ed utilizzo delle risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti con il compito di sviluppare il governo clinico nei percorsi assistenziali in sinergia fra quelli ospedalieri e territoriali.
Tutte le altre strutture, sia quelle di consulenza e di supporto alla direzione, sia quelle per lo svolgimento delle funzioni amministrative e tecniche, sono state riorganizzate nelle seguenti strutture funzionali unificate di livello apicale: Staff della Direzione Generale; Staff della Direzione Sanitaria; Dipartimento Affari Legali; Dipartimento Economico; Dipartimento Risorse Umane, Dipartimento Servizi Generali; Dipartimento Tecnico e del Patrimonio.
Nella pagina seguente si rappresenta l’ organigramma dell’Azienda aggiornato a maggio 2020.
111111 ll contesto esterno
La programmazione in materia sanitaria e sociale della Regione Toscana, in coerenza con gli strumenti della programmazione nazionale, è articolata su due livelli, regionale e locale.
Sono strumenti della programmazione regionale:
• il piano sanitario e sociale integrato regionale ed i relativi strumenti di attuazione (PSSIR);
• gli atti di programmazione di area vasta;
• gli atti della programmazione della rete pediatrica regionale;
• l’atto regionale di definizione delle linee annuali di programmazione e individuazione degli obiettivi.
Sono strumenti della programmazione locale:
• i piani integrati di salute (PIS);
• i piani attuativi delle aziende unità sanitarie locali (PAL)
• i piani attuativi delle aziende ospedaliero – universitarie (PAO);
• i piani di inclusione zonale (PIZ)
• le intese e gli accordi stipulati in attuazione degli strumenti;
• il sistema annuale di budget aziendale, in linea con gli obiettivi definiti con l’atto regionale e gli altri documenti di programmazione.
111111 Analisi della performance: Bersaglio 2019 della Ausl Toscana nord ovest
Per l’anno 2019 i risultati del Sistema di Valutazione della performance delle Aziende Sanitarie Toscane mostrano che l’Azienda ha tenuto e in molti casi migliorato la performance.
Bersaglio MeS anno 2019 ASL Toscana nord ovest_fonte MeS
Fonte Mes: dati aggiornati a giugno2020
La figura mostra il Bersaglio con i primi dati relativi all'anno 2019 della Ausl Toscana nord ovest, contenente le valutazioni del Laboratorio MeS sui principali indicatori di sintesi. La valutazione è espressa con un punteggio da 0 (fascia rossa) a 5 (fascia verde scuro), in cui 0 rappresenta un punto di debolezza e 5 una performance ottima. Il Bersaglio mostra una performance positiva per l'azienda nel suo complesso, con la maggior parte degli indicatori concentrati nelle
differenza nel bisogno della popolazione ma è espressione di fenomeni legati alla diversità dell'offerta, permette di individuare ambiti di potenziale inappropriatezza e potenziali aree di miglioramento su cui intervenire.
Di seguito è rappresentato il quadro degli indicatori di sintesi, con le relative valutazioni:
Indicatore Descrizione Valutazione
B16 Comunicazione e partecipazione del cittadino 3.594
B2 Promozione stili di vita sani (PASSI) 2.446
B24A Sanità digitale 3.374
B26 Sanità di Iniziativa 3.202
B28 Assistenza Domiciliare e Residenziale 3.453
B40 Programmazione della formazione 3.5
B5 Estensione ed adesione agli screening oncologici 2.822
B6 Donazioni 2.291
C1 Capacità di governo della domanda 4.916
C10 Soglie chirurgia oncologica/Performance Trattamenti Oncologici 2.861
C10C Tempi di attesa per la chirurgia oncologica 4.052
C11A Efficacia assistenziale territoriale 3.05
C13 Appropriatezza Diagnostica/Appropriatezza Prescrittiva Diagnostica 1.563
C14 Appropriatezza medica 3.336
C15 Salute mentale 2.461
C16 Pronto Soccorso/Percorso Emergenza Urgenza 2.473
C16C Sistema 118 3.438
C17 Riabilitazione 3.359
C2 Efficienza attività di ricovero 2.129
C21 Appropriatezza d'uso (aderenza farmaceutica) 2.589
C22 Terapie Intensive 3.087
C28 Cure Palliative 3.083
C4 Appropriatezza chirurgica 3.985
C5 Qualità clinica/Qualità di processo 3.478
C5E Ricoveri ripetuti 2.961
C6 Rischio clinico 2.648
C7B MaternoInfantile assistenza al parto 2.899
C7C MaternoInfantile assistenza territoriale 3.147
C7D Pediatria 3.16
C8A Integrazione ospedale territorio 2.059
C9 Appropriatezza prescrittiva farmaceutica 2.074
D17 Valutazione utenti Materno Infantile 2.392
D18A Dimissioni volontarie 2.876
D19 Valutazione degli utenti del Ricovero ospedaliero ordinario 2.671
D20 PROMs 1.844
D20B Estensione ed adesione PREMs 3.912
E2 Percentuale di assenza 4.556
F1 Equilibrio economico reddituale 3.41
F11 Indice di compensazione 1.26
F12A Efficienza prescrittiva farmaceutica 4.458
F15 Efficienza ed Efficacia nei Servizi di Prevenzione Igiene e Sicurezza nei Luoghi di Lavoro (PISLL)
3.689
11 AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI
1111 L’albero della performance
L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami fra mandato istituzionale, missione, aree strategiche e obiettivi strategici nell’ottica della trasversalità delle funzioni. Fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della performance aziendale. Le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome perseguiti dall’azienda, che spesso si rivelano trasversali rispetto alle articolazioni organizzative.
Le funzioni fondamentali svolte dalla Azienda USL Toscana nord ovest si articolano in 4 Aree Strategiche di intervento che costituiscono la base sulla quale poggia la performance aziendale:
L’albero della Performance:
creare valore
MISSION: tutelare e promuovere la salute, con politiche integrate e
prestazioni qualitativamente elevate,
nel rispetto dei vincoli economici e dei valori
dell’etica
Area Strategica 1
“LE QUANTITA’:
MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA
DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”
Area Strategica 2
“Le RISORSE:
MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL
LORO UTILIZZO”
Area Strategica 3
“I PROGETTI:
MIGLIORARE I PERCORSI ORGANIZZATIVI ED
ASSISTENZIALI”
Area Strategica 4
“La QUALITA’:
SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”
MISSION: tutelare e promuovere la salute, con politiche integrate e
prestazioni qualitativamente elevate,
nel rispetto dei vincoli economici e dei valori
dell’etica
Area Strategica 1
“LE QUANTITA’:
MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA
DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”
Area Strategica 2
“Le RISORSE:
MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL
LORO UTILIZZO”
Area Strategica 3
“I PROGETTI:
MIGLIORARE I PERCORSI ORGANIZZATIVI ED
ASSISTENZIALI”
Area Strategica 4
“La QUALITA’:
SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”
Outcome Outcome Outcome
Appropriatezza delle attività erogate Domanda di assistenza
di base soddisfatta
Equilibrio Economico Equilibrio Finanziario Migliore Produttività
del lavoro Esiti soddisfacenti
Percorsi organizzativi innovati
Clima Interno soddisfacente Soddisfazione del cittadino Outcome
Percorsi assistenziali innovati
Trasparenza
rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della perfomance dell’amministrazione.
Attraverso la declinazione delle aree strategiche in indicatori specifici assegnati nel
budget annuale, l’azienda punta a realizzare gli obiettivi individuati nell’arco del triennio di riferimento.
Le misure annuali di tali obiettivi sono definite nel budget e saranno rendicontate nell’ambito della Relazione sulla Performance, consultabile sul sito aziendale al seguente indirizzo
https://www.uslnordovest.toscana.it/amministrazionetrasparente/100performance/relazione
sullaperformance
1111 Gli obiettivi strategici triennali 20202022
L’Azienda declina le proprie linee strategiche a partire da Indicazioni Ministeriali e Regionali. In particolare si fa riferimento agli Indicatori dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) del Nuovo Sistema di Garanzia (NSG), del Programma Nazionale Esiti (PNE) e dagli indicatori del Bersagli MeS della Scuola S.Anna di Pisa, indicatori che hanno valenza pluriennale con eventualmente adeguamento annuale dei target in base alle peculiarità del periodo o dell’ambito.
Inoltre la Regione Toscana annualmente assegna, con apposita delibera gli obiettivi specifici alle Aziende Sanitarie.
In particolare, il Piano Sanitario Sociale Integrato Regionale (PSSIR) si concentra su 10 grandi obiettivi strategici che rappresentano le forti linee di indirizzo cui il PSSIR è ispirato (DRIVER):
1) Prevenzione
2) diseguaglianze di salute e sociali;
3) liste d’attesa
6) innovazione e informazione;
7) welfare etico e partecipazione;
8) competenze e lavoro fra sicurezza e modernità 9) sostenibilità
10) qualità del fine vita
L’articolazione poi prosegue con la definizione dei suddetti Driver articolandone le azioni su 9 destinatari che ricomprendono nel loro insieme la nostra popolazione di riferimento distinta per età, fasi della vita e o particolari condizioni. Inoltre sono individuati 3 focus come ambiti di particolare attenzione trasversale a più Destinatari/TARGET.
Sono inoltre I TARGET E I FOCUS UN UNICO SISTEMA TANTI DESTINATARI:
Destinatari A Dedicato ai genitori
Destinatari B Dedicato ai bambini
Destinatari C Dedicato ai giovani
Destinatari D Dedicato alle donne
Destinatari E Dedicato agli anziani
Destinatari F Dedicato agli stranieri
Destinatari G Dedicato ai lavoratori
Destinatari H Dedicato alle popolazioni residenti nelle aree interne, montane e insulari
Destinatari I Dedicato alle persone detenute negli istituti penitenziari
I FOCUS:
Focus 1 Dedicato ai pazienti oncologici
Focus 2 Dedicato alle persone con disabilità
Focus 3 Dedicato alla salute mentale
11 IL PROCESSO DI GESTIONE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE
Il Piano della Performance è definito ad inizio anno ed eventualmente aggiornato ogni qual volta si hanno delle modifiche significative in corso di anno e/o modifiche alle linee di indirizzo regionali e aziendali. Con la stessa modalità e gli stessi tempi avviene la pubblicazione nel sito aziendale sezione trasparenza.
Il Processo di Misurazione e Valutazione della Performance, che prende avvio proprio dal Piano delle Performance, si articola nelle seguenti fasi:
• Definizione di obiettivi, indicatori e valori attesi
• Traduzione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi tramite la stesura delle Schede Budget
• Collegamento fra obiettivi ed allocazione risorse
• Monitoraggio in corso di esercizio ed eventuale attivazione di interventi correttivi
• Misura e valutazione della performance organizzativa ed individuale
• Utilizzo dei sistemi premianti
• Rendicontazione e pubblicazione dei risultati della performance
1111 Gli indirizzi regionali per l’anno 2020
La Regione Toscana, con la Delibera di Giunta n.7 del 07/01/2020, ha provveduto all’assegnazione del Fondo Sanitario Indistinto alle Aziende Sanitarie per il 2020 ed ha comunicato le linee di guida per la redazione del bilancio preventivo. Vale la pena ribadire che Budget, Piano della Performance e Bilancio di Previsione stanno in diretta relazione, costituendo
Mantenimento del costo del personale, (eccezione fatta per il rinnovo dei CCNL) rispetto al 2019
Riduzione dello 0,5% del costo 2019 sull’acquisto di farmaci
Riduzione di 2€ per assistito per farmaceutica convenzionata finalizzata alla riduzione della varianza tra i costi medi delle tre Aziende territoriali ( pari a € 2.582.003)
Mantenimento del costo 2019 per l’acquisto di dispositivi medici
Tali indicazioni sono state prese come riferimento per la definizione degli obiettivi economici da assegnare alle varie strutture in modo da garantire coerenza del ciclo delle performance rispetto il sistema complessivo aziendale.
Per quanto riguarda gli obiettivi (organizzativi, gestionali, di performance, etc.), che la Regione assegna annualmente alle Aziende Sanitarie con Delibera Regionale, si fa riferimento alla DGR 1412020 in allegato.
1111 Dagli indirizzi regionali agli obiettivi operativi aziendali: il Budget
Il Budget è uno strumento della programmazione locale dell’Azienda Sanitaria, che definisce e articola il programma operativo dell’organizzazione relativo all’anno in corso. Il budget esplicita dunque gli elementi fondamentali (obiettivi, azioni, indicatori e target) che caratterizzano le priorità dell’Azienda per il 2020, su cui si baserà poi la misurazione, il monitoraggio e la valutazione dei risultati, in coerenza con le linee strategiche individuate a livello nazionale, regionale e di area vasta. Gli aspetti principali del processo di budget possono essere così sintetizzati:
Definire gli obiettivi aziendali in coerenza con gli indirizzi regionali;
Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della programmazione triennale prevista nel Piano della Performance.
L’azienda ha individuato nel sistema di budget lo strumento fondamentale che permette di calare gli indirizzi strategici con un meccanismo a cascata, dalla Direzione Generale al singolo operatore, articolando e focalizzando i contenuti operativi rispetto al contesto territoriale in un percorso il più possibile condiviso. E’ quindi nel processo di negoziazione del budget che si sostanzia la declinazione degli obiettivi strategici regionali e di area vasta verso l’azienda, nel suo complesso e in tutte le sue diverse articolazioni: l’azienda infatti indirizza la propria attività, monitora e valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi a livello globale, di Dipartimento, di unità organizzative e infine dei singoli dipendenti, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità dei servizi che offre. Al fine di rendere il processo di budget uno strumento integrato e coerente per la gestione aziendale è opportuno quindi prevedere uno stretto collegamento tra la programmazione strategica e la programmazione operativa. E’ in questa fase, ed in particolar modo nelle schede budget che gli obiettivi trovano la declinazione in specifici indicatori e target di riferimento, assegnati alle singole strutture titolari di budget in base al Regolamento di Organizzazione Aziendale. Attualmente nell’Azienda USL Toscana nord ovest ci sono oltre 400 Centri di Responsabilità con relative schede budget. Il dettaglio delle strutture e soggetti coinvolti, degli indicatori specifici e dei rispettivi target sono riportati nelle Schede Budget, sono sempre consultabili tramite apposita sezione sulla intranet aziendale (IGEA).
Per i tempi e modi dell’assegnazione degli obiettivi e delle fasi di negoziazione di budget l’azienda ha formalizzato una apposita procedura aziendale. Qui di seguito si riportano le principali aree di intervento / obiettivi per l’anno in corso: gli obiettivi strategici regionali sono definiti per il 2020, in coerenza anche con il Piano Sanitario Sociale Integrato Regionale (PSSIR), attingendo alle seguenti fonti:
1 Nuovo Sistema di Garanzia (NSG), per tutti gli indicatori di nuova introduzione per i quali sono già disponibili soglie di riferimento o per i quali è stato fatto a livello regionale uno specifico approfondimento in quanto di interesse strategico (PDTA);
1 Griglia Lea, per quegli indicatori che sono stati fino ad oggi il riferimento nazionale per il monitoraggio dei Lea e che, in ogni caso, dovranno accompagnare il 2019 come anno di
1 Indicatori esito (Prose, PNE) e di percorso elaborati dall’ARS;
1 Indicatori definiti dalla Direzione Regionale competente, con riferimento al monitoraggio di particolari azioni di governo impostate rispetto ai quali esiste una oggettiva possibilità di misurazione ed un valore atteso.
La Regione classifica, partendo dalle fonti sopra citate, i singoli obiettivi ed indicatori 2020, in relazione ai fenomeni osservati, secondo le seguenti categorie omogenee:
CATEGORIA N. Indicatori
CRONICITA' 11
ESITI 9
FARMACEUTICA 6
FINE VITA 4
INDICATORI DI SISTEMA 47
ONCOLOGIA 10
RICERCA 3
SALUTE MENTALE 3
TEMPI DI ATTESA 5
Totale indicatori assegnati alle ASL 98
Il dettaglio dei singoli indicatori e gli standard da raggiungere sono contenuti nella delibera regionale n. 1412020, che si riporta in allegato al Piano. A questi si aggiungono altri obiettivi più generali relativi alla sostenibilità economica e definiti nelle linee guida al bilancio, nonché azioni e progetti aziendali.
Il sistema di budget prevede quindi l’articolazione delle schede da assegnare ai Centri di responsabilità secondo quattro macroaree strategiche, le cui pesature sono definite prima della negoziazione del budget in linea con le indicazioni dell’atto formale di assegnazione degli obiettivi da parte della Regione:
Obiettivi di programmazione (50 punti)
Obiettivi economici (20/30 punti)
Obiettivi specifici aziendali (20/30 punti)
Obiettivi di organizzazione e governo (10 punti)
I Dipartimenti e tutte le articolazioni aziendali sanitarie, sociali, tecnicoamministrative e
reportistica periodica trasmessa dal Controllo di Gestione
riunioni sistematiche a livello di struttura con gli operatori per la condivisione degli obiettivi, la verifica dell’andamento e la valutazione dei risultati finali
La valutazione finale del grado di raggiungimento degli obiettivi a livello aziendale viene effettuata dalla Direzione Aziendale con il supporto dell’Area Programmazione e controllo ed è validata dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), che svolge un ruolo fondamentale di supervisione sul processo complessivo e sulla trasparenza dei risultati raggiunti.
I criteri adottati nella valutazione tengono conto sia della capacità di miglioramento dell’azienda, sia dei risultati ottenuti rispetto al contesto regionale, e cioè il “posizionamento”. Di tali criteri e delle loro concrete applicazioni viene data evidenza nelle schede di dettaglio, che la Direzione Aziendale invia ai Dipartimenti come informazione di ritorno e coinvolgimento nelle fasi intermedie e conclusiva del percorso, in modo tale da assicurare la necessaria trasparenza di tutto il processo.
1111 La valutazione individuale
Costituisce principio generale dell’organizzazione ATNO la responsabilizzazione del personale tutto e della dirigenza in particolare rispetto ai risultati da raggiungere.
Relativamente alla performance individuale l’azienda ha iniziato dal 2017 il percorso di sviluppo del sistema di valutazione, introducendo a livello complessivo, un sistema di valutazione individuale che in base alle indicazioni delle Linee guida regionali 308/2013 “Linee di indirizzo per l'implementazione del sistema di valutazione del personale del Servizio Sanitario Regionale”
permetta di affiancare alla performance organizzativa anche le dimensioni di valutazione individuale, nell’intento di completare il sistema di misurazione e di valutazione del personale.
Il percorso è stato sviluppato in parallelo sia per l’area contrattuale della dirigenza sia per l’area contrattuale del comparto.
Nell’Azienda USL Toscana nord ovest, dal 2017 per la dirigenza e dal 2018 per il personale del comparto è stato adottato un unico sistema di valutazione della performance organizzative ed individuale attraverso la sottoscrizione di specifici accordi che delineano il processo di valutazione e i criteri di valutazione collettiva ed individuale. L’Azienda utilizza un applicativo ad hoc denominato SVOD, (sistema di valutazione e gestione obiettivi dipendenti) che permette di gestire il sistema di valutazione mettendo a disposizione uno strumento di interfaccia tra valutato e valutatore.
Fase assegnazione obiettivi: per tutto il personale del comparto e dirigente è prevista l’assegnazione di obiettivi individuali attraverso un’apposita scheda compilata dal valutatore (responsabile gestionale) entro il primo quadrimestre.
L’assegnazione degli obiettivi tramite SVOD riguarda tutti i dipendenti, del comparto e della dirigenza, ognuno secondo il livello di responsabilità attribuito e non riguarda invece i dirigenti responsabili o direttori titolari di una scheda di budget perché, in questo caso, gli obiettivi individuali coincidono con quelli della struttura.
Più è elevato il livello di responsabilità più la dimensione della misurazione degli obiettivi avrà un peso maggiore rispetto alla valutazione dei comportamenti organizzativi e delle competenze.
Il sistema di valutazione permanente del personale della USL Toscana Nord Ovest in un’ottica di semplificazione e snellimento dei processi di valutazione e di sviluppo della valorizzazione del personale prevede che la valutazione annuale dei dipendenti, che si sostanzia delle due dimensioni (misurazione degli obiettivi e valutazione individuale dei comportamenti e delle competenze organizzative – quindi il quanto ed il come) , governi i seguenti istituti:
la quota parte del 20% destinata al premio individuale per il personale del comparto;
la quota parte del 40% destinata al premio individuale della dirigenza
Per il personale del comparto, i criteri di misurazione della performance nel sistema di valutazione prevedono che l’80% del premio annuale sia collegato ai risultato organizzativi ( di budget della struttura) e il 20% al risultato della valutazione individuale.
Per il personale della Dirigenza, analogamente le percentuali sono del 60% collegate al risultato organizzativo e il 40% collegato alla valutazione individuale.
Nella dirigenza poi è stato inserito nell’ottica del conseguimento degli obiettivi dipartimentali che una parte del 60%, secondo il livello di responsabilità rivestito nell’organizzazione aziendale, è collegato direttamente alle performance del Dipartimento.
1111 Integrazione con gli altri strumenti di programmazione aziendali
111111 Il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e Trasparenza
In considerazione del quadro normativo emerso a seguito dell’entrata in vigore della legge n.
190/2012 e dei decreti legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013, nonché le successive indicazioni da parte di Anac, il Piano è concepito anche come momento di sintesi degli strumenti di
performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità ed alle misure in tema di prevenzione e contrasto della corruzione.
Il Piano Nazionale Anticorruzione, approvato con Delibera dell’Autorità Nazionale Anticorruzione, che è atto di indirizzo per le Pubbliche Amministrazioni ha infatti ribadito che la gestione del rischio è parte integrante di tutti i processi decisionali, in particolare dei processi di programmazione, controllo e valutazione ed in tal senso occorre garantire una sostanziale integrazione tra il processo di gestione del rischio ed il ciclo di gestione della performance.
E’ naturale che alle misure previste nel Piano debbano corrispondere obiettivi specifici ed integrati nel presente Piano della Performance e nella misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale e conseguentemente tenere conto:
dell’attuazione delle misure programmate nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza
della effettiva partecipazione delle strutture e dei singoli dipendenti alle varie fasi del processo di individuazione, analisi e gestione del rischio
del grado di collaborazione con il Responsabile per la prevenzione della corruzione e con la Responsabile Trasparenza, per l’effettiva realizzazione di azioni integrate in materia di anticorruzione e trasparenza.
La necessaria coerenza tra il Piano della Performance ed il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza sarà quindi assicurata con modalità tali che l’attuazione della trasparenza e dell’integrità costituisca una responsabilità organizzativa oggetto di valutazione collettiva e individuale. In particolare, mediante:
l’inserimento sistematico e diretto nel sistema di valutazione previsto dal Piano della Performance di obiettivi direttamente correlati alle misure contenute nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, che contiene le misure da adottare e gli adempimenti previsti in materia;
In tal senso si intendono integralmente recepiti gli obiettivi relativi all’anticorruzione e trasparenza previsti nella delibera aziendale del gennaio 2020, di approvazione del Piano aziendale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza 20202022, all’allegato 1 della stessa nel quale sono presenti tutti gli obiettivi e le azioni oggetto di valutazione per tutti i Dipartimenti e le MacroAree aziendali, le Zone Distretto e la Rete dei Presidi Ospedalieri.
Al riguardo si segnala che il Piano aziendale per la prevenzione della corruzione fornisce una valutazione del diverso livello di esposizione degli uffici al rischio corruzione e indica gli interventi organizzativi volti a prevenire il rischio e porre in essere tutte le azioni necessarie a livello aziendale per la prevenzione e repressione della illegalità, descritte all’art. 5 del Piano come misure generali e specifiche, oltre che per Dipartimenti, Zone Distretto e Rete Ospedaliera.
Il concetto di corruzione preso a riferimento nel Piano ha ad oggetto una definizione più ampia del reato di corruzione e del complesso dei reati contro la Pubblica Amministrazione e coincidente con la cattiva amministrazione, intesa come assunzione di decisioni (di assetto di interessi a conclusione di procedimenti , di determinazione di fasi interne a singoli procedimenti, di gestione di risorse pubbliche) devianti dalla cura dell’interesse generale a causa del condizionamento improprio di interessi particolari: occorre cioè avere riguardo ad atti e comportamenti che, anche se non consistenti in specifici reati, contrastano con la necessaria cura dell’interesse pubblico e pregiudicano l’affidamento dei cittadini nell’imparzialità delle amministrazioni e dei soggetti che svolgono attività di interesse pubblico.
Per quanto riguarda la mappatura delle attività a rischio corruzione, con nota del Responsabile aziendale per la prevenzione della corruzione, tutti i Direttori di Dipartimento e/o Area sono stati invitati ad individuare le attività a rischio corruzione e illegalità mediante apposita tabella, poi rielaborata e completata con il Responsabile aziendale per la prevenzione della corruzione la Responsabile aziendale per la Trasparenza e con la Posizione Organizzativa Ufficio Consulenza Giuridica e supporto in materia di trasparenza e anticorruzione in incontri dedicati, fissando specifici obiettivi alle strutture per gli anni 20202022 con Mappatura dei processi a rischio corruzione con le misure e gli obiettivi definiti per singolo Dipartimento, allegata al Piano.
Come sottolineato, occorre peraltro oltre alla completa Mappatura dei rischi porre in essere
attenzione a tutte le misure di prevenzione della corruzione che negli intenti della legge 190/2012 rivestono un ruolo importante per regolare le condotte dei dipendenti ed indirizzarli ad una migliore cura dell’interesse collettivo fornendo gli strumenti per evitare il compimento di illeciti e provvedere alla corretta gestione e tutela dei beni pubblici e delle risorse affidate ai pubblici funzionari, ovvero in particolare:
Codice di Comportamento – Il Codice di Comportamento dell’Azienda USL Toscana nord ovest è stato approvato con Deliberazione n. 65 del 2018, unitamente al Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, in modo da sottolineare la stretta connessione delle previsioni dello stesso Codice e quelle del Piano: il Codice integra e disciplina il comportamento dei dipendenti in servizio, nei rapporti tra privati e nei confronti del pubblico; l’ambito di competenza del Codice si estende non soltanto ai dipendenti dell’Azienda, ma anche a tutti i collaboratori e consulenti nonché ai collaboratori di imprese fornitrici di beni e servizi; viene codificato tra le regole di comportamento il rispetto delle misure di prevenzione della corruzione e l’attuazione degli obblighi di trasparenza. L’Azienda sta procedendo all’aggiornamento del Codice per le materie per le quali la regione Toscana ha previsto l’adeguamento di modelli attualmente esistenti in tema di comportamenti ecosostenibili e utilizzo dei social network, per la quale sarà richiesta la partecipazione di tutte le strutture.
Formazione – la formazione riveste un ruolo centrale sia nella costruzione del Piano per la Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza sia, in maniera più ampia, nella diffusione della conoscenza dei temi dell’etica e della legalità ed in tal senso è stata prevista la formazione per tutti i soggetti che a vario titolo partecipano alla creazione e alla attuazione delle misure, prevedendo obiettivi a livello di Dipartimento e individuale, al fine di sensibilizzare tutto il personale alle problematiche afferenti alla prevenzione della corruzione ed alla trasparenza, intesa come misura e strumento ad adiuvandum di maggiore efficacia nella prevenzione della corruzione.
Trasparenza – Il piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza ha declinato gli obblighi di pubblicazione per tutte le strutture, indicando anche i nominativi dei Dirigenti responsabili della pubblicazione per il settore di competenza, che si intendono interamente richiamati e l’individuazione degli obblighi di trasparenza anche ulteriori rispetto a quelli previsti dalla legge, come obiettivi di prevenzione dei rischi.
111111 Il Piano della Qualità e Sicurezza e della Formazione
Assicurare risposte adeguate nei processi di assistenza e cura è la principale finalità della programmazione multilivello, che si declina via via in obiettivi specifici e azioni da porre in atto per raggiungerli.
L'obiettivo finale della programmazione è infatti quello di creare valore nella rete dei servizi, mediante il miglioramento continuo e favorire meccanismi di innovazione nei servizi sanitari, sociosanitari e sociali per i cittadini. In questa logica la qualità e sicurezza rappresenta “il substrato” nell’ambito del quale si sviluppa la programmazione e si articolano le diverse azioni e la formazione ne rappresenta lo strumento: come noto, la complessità dei processi sanitari e assistenziali è progressivamente cresciuta nel tempo e ha reso sempre più evidente l’opportunità di lavorare in team multidisciplinari e multi professionali. Questa necessità di agire in logica di integrazione, condivisione e partecipazione, con una visione trasversale e per processi, emersa ancora di più durante la gestione dell’emergenza Covid19, non a caso è uno degli elementi cardine del nuovo Piano Sanitario e Sociale Integrato Regionale (PSSIR), sta alla base dei principi di qualità e sicurezza e del Piano di Formazione aziendale (PAF).
Il PSSIR, così come la programmazione aziendale, è in linea con i principi e le strategie per promuovere la qualità e la sicurezza delle cure, quali:
il rispetto dei volumi ed esiti delle cure secondo gli standard stabiliti dal DM70/2015
l’approccio sistemico e proattivo per individuare le criticità nei percorsi assistenziali e diffondere le buone pratiche;
11 ALLEGATI
1. Delibera Regionale 1412020_ Sistema di Valutazione delle performance delle aziende ed enti dell’SSR anno 2020
2. Aggiornamento Piano della performance alla luce dell’emergenza Covid19 3. Azioni messe in atto dall’azienda per fronteggiare l’emergenza Covid19
Questo documento è stato firmato da:
Elenco firmatari
ATTO SOTTOSCRITTO DIGITALMENTE AI SENSI DEL D.P.R. 445/2000 E DEL D.LGS. 82/2005 E SUCCESSIVE MODIFICHE E INTEGRAZIONI
NOME: GABRIELE MOROTTI
DATA FIRMA: 23/10/2020 15:33:59
IMPRONTA: 30313534396264646166666362363266636334313865323930386266303930393136343535333432
