PARTE QUINTA
5.1 - I risultati raggiunti
I risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati per il lavoro di tesi possono essere sintetizzati nel modo seguente, assieme alle maggiori criticità riscontrare e le modalità attraverso le quali gli obiettivi sono stati raggiunti:
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Nonostante le dimensioni del problema dovuto all’ampiezza dei campi nei quali si snoda la Società della Salute e nonostante la situazione attuale, che come descritto nella parte introduttiva è in continuo divenire in quanto di sperimentazione, si ritiene di essere riusciti a calarsi in maniera soddisfacente all’interno dell’organizzazione.
Questo risultato è stato raggiunto attraverso l’analisi della documentazione della Società ed attraverso numerosi incontri (si veda 1.5).
La difficoltà maggiore è stata quella di immaginare l’organizzazione a livello di regime quando cioè dovrà assumere la completa gestione di strutture e risorse umane, ambito attualmente delegato.
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Per quanto riguarda l’obiettivo di progettare un’organizzazione per processi per la Società della Salute e di rappresentarla in maniera comprensibile, il maggiore problema, avendo scelto di tenere come riferimento, per la riorganizzazione, la visione della norme ISO9000:2000, è stato quello di riuscire ad applicare la struttura per macroprocessi della norma al nostro caso.
L’obiettivo è stato in ogni modo raggiunto (si veda 2.3) cercando di progettare dei macroprocessi il più possibile specifici sulle caratteristiche della Società e spiegando per ognuno l’attinenza ad uno o più capitoli della normativa.
In questo modo si è riusciti a realizzare una mappatura completa dei processi della Società della Salute raggiungendo un livello di dettaglio elevato (si vedano i singoli paragrafi del 2.3).
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A seguito della mappatura completa dei processi della Società della Salute era necessario focalizzarsi su un ambito ristretto nel quale andare ad un livello di dettaglio maggiore per mostrare l’effettivo funzionamento dell’organizzazione per processi progettata.
In questa fase è stata importante la presenza di alcuni progetti già avviati a livello di
strutturazione dei percorsi assistenziali, utili alla nostra analisi in quanto percorsi molto
simili all’idea progettata di processi di erogazione, cioè strutturati come percorsi e dunque
come fasi ed attività legate tra loro secondo possibili sequenze per accompagnare il
cittadino.
A questi percorsi, però, per essere adatti allo scopo, mancavano degli obiettivi di sistema quantificati legati ai servizi. Insieme alla Società della Salute si sono individuati questi obiettivi, e, nell’ottica di una progettazione di cruscotto gestionale, si veda di seguito, si è riusciti riusciti a creare un ventaglio di indicatori possibili per i processi coinvolti nel macroprocesso di erogazione. Questi indicatori, riferiti ai diagrammi di flusso anch’essi progettati (si veda 3.2.3 e 3.3.3), sono funzionali al controllo degli obiettivi.
Il fatto che i percorsi fossero ancora in fase di studio e non fossero ancora applicati, ha posto il problema dell’impossibilità di verificare il funzionamento di quanto progettato attraverso una simulazione. Per effettuare tale simulazione, che si ritiene necessaria prima di pensare ad un passaggio effettivo all’organizzazione per processi che possa veder applicato questo studio, sarà necessario creare le possibilità tecnologiche e di impostazione per rilevazione dei dati e tale necessità potrebbe essere colmata attraverso un progetto pilota della durata di qualche mese (Si veda 5.2)
•
Per sostanziare la qualità dell’organizzazione per processi e per verificare in itinere il lavoro interno alla Società ed il suo andamento, uno dei principali obiettivi della dirigenza della Società, e per mettere a frutto il lavoro svolto nelle prime parti di questa tesi, si è posto l’obiettivo di realizzare un modello di cruscotto gestionale.
Per tale scopo si sono utilizzati i risultati delle altre parti del lavoro di tesi ed in particolare l’individuazione dei processi e la loro mappatura, i diagrammi di flusso progettati, gli indicatori di processo per i processi toccati dai percorsi assistenziali analizzati e la loro correlazione con gli obiettivi.
Proprio tale correlazione, che mostra come gli stessi indicatori possono essere visti secondo una logica di appartenenza ai processi e secondo una logica di impatto sugli obiettivi, rappresenta il cuore del modello di cruscotto gestionale, permettendo di collegare il modo di operare ai risultati in termini di obiettivi e viceversa.
Sfruttando dunque questi risultati precedenti, si è riusciti a creare un’idea di cruscotto (si veda parte quarta) applicabile a tutta la Società della Salute, mostrando un livello di dettaglio maggiore, atto a descrivere l’effettivo funzionamento del cruscotto; in quegli ambiti nei quali erano state raccolte maggiori informazioni (si veda parte terza).
La difficoltà maggiore nella progettazione del modello di cruscotto è stata la mancanza di
riferimenti strutturati in letteratura per l’applicazione di tale strumenti ad
un’organizzazione, in particolare per quanto per quanto riguarda le organizzazioni del
settore pubblico. Tale difficoltà è stata superata proponendo un nostro modello basato
sull’incrocio tra le due dimensioni, quella degli obiettivi e quella dei processi, legate
assieme dagli indicatori del cruscotto. Questa visione (si veda 4.2), collegata strettamente alle altre parti della tesi, e quindi maggiormente comprensibile, ci ha aiutato nel proporla alla dirigenza della Società che, cosa positiva, mostrava già da prima interesse verso la tematica.
•
Il lavoro nel suo complesso ha dato la possibilità di acquisire specifiche competenze nell’applicazione della reingegnerizzazione delle organizzazioni secondo una visione per processi, ponendo di fronte ad un caso complesso e diverso dalle applicazioni standard.
Alla società della Salute, che con coraggio ha affrontato la sfida di cominciare a misurarsi con tali aspetti, ha dato la possibilità di sensibilizzare e coinvolgere parte del personale rispetto all’acquisizione dei metodi e delle tematiche trattate.
In particolare, visti i tempi a disposizione, è stato possibile e fruttuoso coinvolgere il personale dirigenziale e quello dell’area tecnica; in un’ottica di più ampio respiro (si veda 5.2.1), è auspicabile il raggiungimento dello stesso di livello di coinvolgimento per tutte le Persone che lavorano nella Società.
5.2 - Possibili applicazioni future
Come conclusione del lavoro si presentano delle idee, utili sia per la prosecuzione di questo lavoro di tesi, sia per un’applicazione concreta del modello progettato, sul come implementare globalmente all’interno della Società della Salute l’organizzazione progettata.
A questo punto è necessario attuare una distinzione tra le azioni volte ad una completa applicazione del modello nel lungo periodo, e le possibili azioni che potrebbero essere intraprese nel breve periodo per cominciare a sperimentare.
Questa distinzione è necessaria per vari motivi:
•
Le azioni di lungo periodo sono quelle necessarie alla completa introduzione dell’organizzazione per processi; per attuarle, però, sono necessarie risorse e competenze ancora da progettare e che richiedono investimenti economici consistenti ed un tempo medio-lungo (4-5 anni).
•
Le azioni di breve periodo possono essere viste come l’inizio dell’azione di lungo periodo
e, nella loro scelta, si dovrà privilegiare quelle in grado di dimostrare da una parte, verso
gli analisti, le necessità di miglioramento e messa a punto del sistema e, dall’altra, verso
tutto il personale che dovrà poi muoversi all’interno della nuova organizzazione, i
vantaggi che ne possono derivare. Queste azioni dovrebbero essere progettate in modo da
poterne valutare i risultati dopo un periodo nell’ordine dei 6 mesi.
I due approcci non devono essere visti come scollegati, le azioni di breve periodo, infatti, possono essere viste come i passi attraverso i quali giungere allo sviluppo globale del sistema nel lungo periodo.
5.2.1 - Un progetto di lungo periodo
La Società della Salute attualmente si trova in una fase di sperimentazione, come soggetto di nuova costituzione, e si propone di inglobare in un’ottica integrata le attività precedentente svolte da molteplici soggetti.
Ciò comporta all’interno della Società la presenza di modalità di conduzione delle attività eterogenee la maggior parte delle quali, comunque, non è articolata secondo una visione per processi.
Proprio il fatto che la Società sia di nuova costituzione e presenti al suo interno delle diversità, fa sì che una metodologia di gestione per processi risulti indicata per superare la complessità e l’eterogeneità. L’introduzione di questa metodologia, però, anche se può portare a risultati apprezzabili, non è semplice e necessita la progettazione di un percorso di avvicinamento e di introduzione che permetta di mostrarne diffusamente i vantaggi e permetta di minimizzare i rischi dovuti all’impatto dell’introduzione stessa.
Si dovrà dunque progettare un percorso di introduzione che preveda interventi in varie aree dell’organizzazione, in particolare, tra i più rilevanti, saranno gli interventi da adottare nell’ambito della formazione e dello sviluppo delle risorse umane e nello sviluppo della struttura e degli strumenti utili all’organizzazione.
Si propone un possibile approccio all’introduzione della nuove metodologia di gestione che mostra i principali interventi che è necessario attuare nelle varie aree ed i vincoli temporali di precedenza tra loro.
I macrosettori di intervento per l’applicazione di lungo periodo sono:
•
L’area del personale
•
L’area della tecnologie
•
L’area della progettazione ed applicazione dell’SGQ.
Vista la complessità della problematica sarà necessario costituire un team responsabile della
progettazione e dell’avanzamento dell’intervento (team progetto-qualità); tale team dovrà
sviluppare nel dettaglio le azioni da attuare nella tre aree.
Poichè la stessa progettazione del team deve tenere conto delle problematiche che dovrà affrontare, in questa sede si svolge prima un’analisi di massima degli interventi generali necessari nei vari settori, e poi un dimensionamento del team di progetto qualità che dovrà poi approfondire queste analisi.
5.2.1.1 - Area del personale
Relativamente al personale sarà necessario distinguere tra quelle azioni volte a fornire un approccio culturale rispetto all’organizzazione per processi a tutto il personale della Società, da quella azioni volte a fornire conoscenze e professionalità specifiche necessarie perchè tutti, ognuno secondo il proprio ruolo, possano lavorare applicando la visione per processi.
La prima fase dovrebbe essere rivolta a fornire a tutto il personale delle conoscenze generali su come funziona un’organizzazione che lavora per processi; tale azione avrà lo scopo di fornire a tutti consapevolezza sulle innovazioni che saranno introdotte in modo da minimizzare l’impatto, presumibilmente critico, con l’innovazione.
Contestualmente si dovrebbero mostrare attraverso esempi pratici (si veda 5.2.2) i potenziali vantaggi apportabili dal nuovo modo di lavorare, allo scopo di generare nel personale un livello di fiducia, confidenza e coinvolgimento, possibilmente entusiasmo, in modo che ognuno possa dare il proprio apporto allo sviluppo del sistema. I vantaggi apportabili dalla nuova organizzazione per il personale potrebbero ad esempio essere una maggiore chiarezza negli obiettivi e nella valutazione, una crescita delle relazioni interpersonali e del lavoro di team, un appiattimento dell’organizzazione ed una maggiore responsabilizzazione ed infine la possibilità di sentirsi partecipi di un progetto complessivo.
Tendere ad un miglioramento continuo dell’organizzazione è proprio uno degli obiettivi di una gestione per processi e, tale miglioramento, non può fare a meno dalla partecipazione e del coinvolgimento del personale.
Questa fase di formazione culturale potrà avvenire attraverso strumenti quali riunioni integrate tra i lavoratori ed i sindacati, convegni dedicati al tema, depliant ed opuscoli informativi.
Tale prima fase non dovrebbe durare più di un anno per dare a tutti un adeguato livello di
informazione in tempi utili a verificare l’impatto sul personale, tenendo conto che tale
impatto deve essere tenuto in considerazione nella conduzione degli interventi nella altre
aree.
Questa attività di formazione generale e di coinvolgimento alle metodologie di lavoro e gestione non dovrà comunque esaurirsi con questa prima fase intensiva, ma dovrà comunque continuare nel tempo rispetto ai miglioramenti occorrenti per la Società.
La seconda fase dovrà essere rivolta alla formazione specifica del personale in termini di capacità operative e di conoscenza della modalità operative dell’organizzazione per processi.
Questa fase potrà essere attivata soltanto dopo che lo studio e la progettazione delle modalità e delle procedure di lavoro (si veda area della progettazione ed applicazione dell’SGQ) avrà assunto un carattere quasi definitivo; solo a questo momento, infatti, si conosceranno le necessità specifiche di formazione dei singoli.
In questa fase potranno essere utilizzati come strumenti dei corsi dedicati a gruppi di personale omogeneo. Per tali corsi si ritiene opportuna la conduzione da parte del personale interno appartenente al team progetto qualità affiancato da personale esperto esterno in modo che le opportune modalità possano essere inquadrate all’interno dell’organizzazione globale e nell’ottica scientifica dell’organizzazione per processi.
Al termine di questa seconda fase, una volta che i singoli abbiano preso maggiore coscienza del proprio ruolo e delle proprie responsabilità, si ritiene necessaria ed utile una presentazione dell’organizzazione complessivamente progettata, con le relazioni reciproche tra processi e tra persone, in modo da chiarire la posizione di ciascuno rispetto alla organizzazione complessiva. Si ritiene corretto collocare a questo punto tale presentazione in quanto il collocarla precedentemente potrebbe generare smarrimento.
Una particolare attenzione dovrà essere dedicata alla formazione del personale che verrà inserito nel team progetto qualità, tale formazione dovrà essere effettuata nelle primissime fasi del progetto e, quindi, potrebbe essere contestuale ai primi convegni e riunioni generali sul tema. Questa formazione dovrà contenere degli approfondimenti specifici sulle tematiche teoriche della gestione per processi in modo da fornire le competenze per tradurre la teoria nella pratica della specifica organizzazione.
Un'altra formazione specifica dovrà essere prevista per il personale che sarà individuato nella fase finale di assegnazione dei compiti come responsabili di processo (process-owner). Tale formazione dovrà contenere aspetti teorici sulla gestione per processi ed aspetti operativi sul controllo di processo.
In questo caso, si può prevedere di effettuare la formazione nei mesi antecedenti il passaggio
alla gestione per processi ognuno secondo l’effettiva attuazione.
Le considerazioni precedenti mettono in luce quelle che devono essere le professionalità e competenze necessarie per mettere in pratica l’organizzazione per processi. Considerando tali professionalità come un obiettivo a cui tendere sarà necessario valutare il livello di professionalità e competenze attualmente presenti in modo da decidere, caso per caso, quando sia più conveniente investire nella formazione del personale esistente o quando sia preferibile rivolgersi al mercato del lavoro per ricercare le professionalità necessarie.
L’impatto sulla struttura organizzativa dell’introduzione della gestione per processi comporta il passaggio da una struttura basata sulle funzioni specialistiche ad una struttura principalmente organizzata secondo le responsabilità di processo. La matrice delle responsabilità frutto di questo lavoro di tesi (si veda 2.4), incrociando le attuali posizioni rappresentate in forma aggregata ed omogenea può fornire un’indicazione sul numero di figure necessarie e sul numero e quindi sulla dimensione del cambiamento, dimensione del cambiamento che sarà legata alla difficoltà per la conduzione dello stesso.
5.2.1.2 - Area della tecnologie
Per attuare completamente la gestione per processi in tutta l’organizzazione è necessario un cospicuo investimento in tecnologie utili allo scambio informativo necessario, alla gestione delle documentazione ed alla gestione dei processi in genere.
Sia per quanto riguarda i costi connessi all’investimento in tecnologie così come per i costi relativi al sopraccitato investimento in area del personale, sarà possibile dimensionare nel tempo le necessità scegliendo un’introduzione differenziata per i vari processi.
La prima fase del progetto dovrebbe riguardare l’analisi delle disponibilità attuali hardware/software della Società della Salute per comprendere il punto di partenza.
Parallelamente dovrebbe essere condotta un’analisi sulla disponibilità attuale dei dati e sul loro supporto.
Poi, tenendo presente da una parte l’organizzazione per processi che si sta completando (vedi area della progettazione ed applicazione dell’SGQ), e dall’altra le possibilità offerte dalle tecnologie acquisibili, si potrà progettare uno schema generale ideale del sistema informativo necessario.
In seguito, valutata la compatibilità tra le necessità e le disponibilità attuali e future e modificate eventuali aree del progetto dell’organizzazioni non supportabili tecnologicamente, si passerà a verificare il gap tra la situazione attuale e quella ideale.
Un sistema ideale potrebbe avere come necessità hardware:
•
La presenza di un terminale in ogni struttura, sia propria che accreditata, all’interno della quale si generano dati, informazioni, documentazione e si generano valori per gli indicatori di processo.
•
La disponibilità di terminali mobili per i processi e le attività svolte sul territorio e che hanno bisogno di uno scambio immediato di dati-informazioni.
•
Un collegamento tramite rete tra tutti i punti ove è presente un terminale che offra garanzie di efficienza e sicurezza nel trasferimento dei dati e delle informazioni.
Un sistema ideale potrebbe avere come necessità software:
•
Un software per il trattamento dei dati che permetta la corretta codifica dei dati, garantendo la sicurezza, la tempestività, l’univocità, il controllo sugli accessi. Tale software dovrà essere progettato in modo da essere funzionale almeno al Processo di Cruscotto Gestionale (VI.7) ed al Processo di Trattamento Dati (VI.2).
•
Un software che permetta l’accesso facile al sistema per i cittadini, anche da postazione remota, per quanto riguarda le informazioni relative ai percorsi e servizi ed alla contrattualizzazione.
Una volta valutato il divario tecnologico tra situazione attuale ed ideale, si passerà alla stesura dell’effettivo piano di introduzione delle tecnologie.
Tale piano comporterà, oltre ai costi associati, l’andare a verificare le necessità di formazione del personale per utilizzare al meglio le tecnologie messe a disposizione (vedi 5.2.1.1).
5.2.1.3 - Area della progettazione ed applicazione dell’SGQ
Per attuare completamente la gestione per processi in tutta l’organizzazione è necessario
condurre a termine la progettazione complessiva dell’organizzazione della Società secondo
una visione per processi. Questo comporta un lavoro complesso di analisi delle modalità
esecutive delle attività che si svolgono internamente all’organizzazione come le attività
relative all’erogazione dei singoli percorsi o servizi. Per ogni processo, o esigenza strategica
interprocessi, andrà progettato un flusso ideale delle attività comprensivo di obiettivi
dimensionati e indicatori di processo e indicatori di processo direttamente responsabili al
raggiungimento degli obiettivi dati al processo o alle esigenze. Realizzare tale progettazione
complessiva richiede un lungo periodo di lavoro; proprio per questo sarà utile attribuire
diversamente nel tempo la responsabilità di realizzarla. In primo periodo tale progetto sarà
opportuno affidarlo ad esperti esterni affiancati dal Team di progetto qualità. Questo ultimo
procederà nel medio e lungo periodo al completamento del lavoro con crescenti livelli di autonomia.
Altra attività da svolgere nell’area SGQ è relativa alla creazione e continua applicazione dei piani operativi per la gestione della documentazione, dei dati e delle informazioni, della comunicazione ed in generale dei regolamenti e delle procedure che vincolano lo svolgimento delle attività.
Questi due obiettivi da realizzare portano, in definitiva, alla creazione di un SGQ documentato ed a loro volta vincolano temporalmente la progettazione degli interventi nelle altre aree. Si dovrà innanzitutto raggiungere un livello di dettaglio che permetta l’avvio delle altre attività; successivamente si potrà scendere al livello di dettagli definitivo parallelamente all’avvio della gestione per processi.
5.2.1.4 - Costituzione del team di progetto qualità
Il lavoro di tesi ha evidenziato la disponibilità di figure attente al tema dell’organizzazione per processi. Queste stesse risorse potrebbero essere il nucleo costitutivo di un team che possa occuparsi dello sviluppo dell’organizzazione per processi. Tali figure devono indispensabilmente essere affiancate da professionalità esperte in tale settore. Un mix iniziale di personale interno e di esperti di settore potrebbe andare a costituire un Team di progetto qualità con durata transitoria (il tempo necessario per la progettazione complessiva). Tale Team potrebbe avere il compito di condurre possibili progetti pilota di breve periodo (si veda 5.2.2) e di iniziare la formalizzazione completa dell’SGQ.
Nel lungo periodo il Team di progetto qualità dovrebbe trasformarsi in posizioni stabili all’interno dell’organizzazione in modo da individuare le Persone, almeno una per ogni posizione, che occuperanno le posizioni di responsabili di processo, di responsabile di cruscotto e di SGQ, di responsabile dei dati.
5.2.2 - Un progetto di breve periodo
Un progetto di breve periodo, atto a mostrare il funzionamento ed a verificare la funzionalità dell’organizzazione per processi progettata, potrebbe essere un valido strumento per iniziare e continuare (si veda 5.2.1) l’applicazione di questo lavoro di tesi.
Il progetto di breve periodo dovrebbe essere rivolto a replicare nel piccolo l’intero
funzionamento della Società della Salute innescando il maggior numero possibile di processi
e relazioni pur limitando il tutto in termini di difficoltà e tempi necessari alla conduzione.
Si dovrebbe dunque immaginare che la Società della Salute operasse come se l’unico prodotto fosse un singolo percorso assistenziale; questo per continuare a dare confidenza rispetto all’applicazione dei metodi qui presentati.
Dal lavoro e dall’analisi svolto in questa tesi proponiamo per un possibile progetto pilota quello relativo allo sviluppo del sistema per processi rispetto al percorso assistenziale
“materno-infantile”.
Questa proposta è supportata dalle seguenti motivazioni:
•
Il Percorso, dal punto di vista della tesi, è gia stato analizzato e sono disponibili una visione per processi ed un ventaglio di indicatori di processo possibili.
•
Il percorso, dal punto di vista della Società della Salute, presenta già un adeguato livello di strutturazione in quanto già definiti gli obiettivi affidati al percorso-servizo, esistono dei flussi di attività definiti ed anche degli indicatori relativi ad alcune attività, è possibile sfruttare di sistemi di rilevazione già pensati e adeguabili più facilmente agli indicatori più interessanti.
Esposte le motivazioni si presenta una possibile strutturazione di tale progetto di breve.
Il percorso ideale che dovrebbe portare all’erogazione di un servizio è composto dall’analisi dei bisogni e delle determinanti di salute, la traduzione in obiettivi di salute, il dimensionamento degli stessi in termini di obiettivi e prestazioni attese, l’effettiva erogazione, la valutazione da cruscotto in itinere e la valutazione sul servizio finale. Nel breve periodo si dovrebbero riuscire a strutturare i processi coinvolti in tale flusso per il percorso “materno-infantile”.
L’obiettivo di tale progetto dovrebbe essere quello di valutare del cruscotto gestionale nelle tre aree di interesse strategico dell’azienda, restringendo al minimo il campo d’azione di tale studio, pur garantendo una buona significatività al progetto pilota.
Si dovrebbe dunque operare nel seguente modo:
•
Prendere atto che la realizzazione di tale percorso è stato definito come obiettivo generale di salute a livello alto, come frutto dell’analisi delle determinanti e dei dati provenienti della gestione precedente.
•
Definire degli obiettivi per il percorso “materno-infantile” fin dal livello di
programmazione e dimensionarli in modo da poterli utilizzare nel controllo.
•
Definire degli indicatori di processo relativi alla programmazione soltanto per gli aspetti che hanno diretta influenza sul percorso, definendo anche per questi indicatori degli obiettivi.
•
Definire quali sono le risorse che vengono attribuite al percorso e quelli che sono i relativi standard qualitativi e quantitativi.
•
Definire degli indicatori di processo relativi ai processi di gestione delle risorse per gli aspetti che coinvolgono direttamente le risorse utilizzate nel percorso, definendo degli obiettivi anche per questi indicatori.
•
Scegliere all’interno del ventaglio di indicatori proposto in questa tesi quelli che si ritengono più utili sia per quanto riguarda la significatività sia per quanto riguarda l’effettiva capacità di raccolta.
•
Realizzare una documentazione adeguata che mostri come le precedenti classi di indicatori siano collegabili tra loro e con gli obiettivi, anche a fronte dei diagrammi di flusso e delle tabelle di incrocio già progettati in questa tesi.
•
Realizzare un semplice programma software che permetta di raccogliere i dati sul valore degli indicatori definiti e di effettuare semplici analisi sull’andamento dei processi.
•
Condurre una sperimentazione su un periodo nell’ordine dei 4-6 mesi al termine della quale valutare:
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L’effettiva possibilità di raccogliere ed analizzare i dati ed i valori degli indicatori.
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L’andamento dei processi a fronte degli indicatori.
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La possibilità di intervenire sui processi e l’effettiva efficacia degli interventi.
5.3– Conclusioni
Se l’obiettivo della Società della Salute è governare la domanda, dunque mettersi nell’ottica del cliente singolo e del territorio di riferimento, passando dall’offerta di servizi alla capacità di risposta ai bisogni, la gestione per processi è adeguata per la missione stessa della Società.
Tale tesi è avvalorata anche dalla volontà di offrire servizi strutturati come percorsi integrati e quindi assimilabili essi stessi a processi.
Il lavoro di tesi aveva come obiettivo quello di valutare l’applicabilità di tale teoria all’interno della Società della Salute e di proporre una ingegnerizzazione dell’organizzazione.
I risultati del lavoro hanno mostrato l’applicabilità dei concetti della gestione per processi alla Società della Salute anche su un piano pratico. E’ cioè stato possibile creare un modello generale, sia a livello di mappatura globale che a livello di modalità di funzionamento e controllo, non in contrasto con la missione e con la struttura della Società della Salute. A questo punto, avendo realizzato un modello guida di riferimento, ed avendo dimostrato la possibilità di sviluppo del modello in tutte le aree della Società della Salute, la sfida più complessa posta per il futuro, non è tanto il completamento del modello su un piano di schematizzazione, bensì l’applicazione pratica del modello.
Le indicazioni contenute all’interno dei progetti di possibili applicazioni future presentati
possono essere un buon punto da cui ripartire per continuare questo lavoro.
BIBLIOGRAFIA
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Carta dei Servizi Sociali - Azienda USL5 Pisa
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La Gestione della Qualità nelle organizzazioni, L.Bonechi G.Carmignani R.Mirandola ( ed.
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La valutazione della Qualità nei servizi, T. Vecchiato ( ed. a cura della Fondazione Zancan).
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Progettare i Processi d’impresa, R.Chiavaccini e P.Pratali ( ed. Franco Angeli ).
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Quaderni Pisani di promozione della Salute 1 – Il Welfare della Zona Pisana: le popolazioni ( ed. Felici).
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Quaderni Pisani di promozione della Salute 2 – Il Capitale Sociale Investito dalle Comunità della Zona Pisana ( ed. Felici).
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Quaderni Pisani di promozione della Salute 3 – La Progettazione Partecipata della Zona Pisana( ed Felici ).
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Quaderni Pisani di promozione della Salute 4 – Monitoraggio e valutazione partecipativa nei Settori Sociosanitari:alcuni percorsi sviluppati dalla Zona Pisana ( ed Felici).
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Quaderni Pisani di promozione della Salute 5 – I Processi di Costruzione del Sistema Locale per la Salute ( ed. Felici).
•
Quaderni Pisani di promozione della Salute 6– La Società della Salute: la Sperimentazione della Zona Pisana ( ed Felici).
•
