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2. ACCENNI SULLA LEAN PRODUCTION
La lean production è un approccio alla produzione incentrato sulla qualità totale (Company Wide Quality Control) che è stato sviluppato alla fine della seconda guerra mondiale, più precisamente intorno agli anni ‘50, in Giappone dall’azienda automobilistica Toyota.
Questo rappresenta un’evoluzione non soltanto rispetto alla produzione di massa applicata negli U.S.A. dalla Ford per il modello T ma anche rispetto alla Quality Assurance sviluppata in ambito prototipico grazie alla possibilità di offrire una gamma varia di prodotti a un prezzo concorrenziale.
Dopo la soddisfazione delle molteplici esigenze del cliente il passo successivo è stato il raggiungimento dell’efficienza insieme all’efficacia. Infatti la lean production, letteralmente produzione snella, si basa sul concetto, rispetto alla produzione di massa, di usare meno di tutto:
meno lavoro umano, meno tempo per sviluppare i prodotti, minori stock e minori spazi (tra stabilimento e magazzini). In particolare il Toyota Production System, una volta identificate le attività a valore per il cliente, era incentrato sull’abbattimento degli sprechi, detti muda:
• difetti;
• sovrapproduzione;
• trasporti;
• attese;
• scorte;
• movimento;
• processi inutilmente costosi.
Kaoru Ishikawa, un membro del Union of Japanese Scientist and Engineer che portò i concetti di gestione dei dottori Juran e Deming nell’industria giapponese, espresse i 14 fattori favorevoli allo sviluppo della qualità totale in Giappone:
• la minor specializzazione professionale dell’ingegnere in virtù di maggiori capacità interdisciplinari e integrate;
• la verticalità della società giapponese che porta a incentrare le figure degli addetti alla qualità nei capi divisione;
• i sindacati che coprono le attività dell’intera impresa invece che una specifica linea;
• l’evoluzione dal metodo tayloristico basato sullo stretto rispetto delle istruzioni fornite agli operatori che non permette di sviluppare le capacità di questi ultimi e fenomeno dell’assenteismo inferiore rispetto all’occidente;
• le situazioni di élite e consapevolezza di classe tendono a scomparire sulla base dell’alto numero di persone che hanno conseguito un diploma;
• il sistema delle retribuzioni basato sull’anzianità e non sul merito;
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• il numero di turnover e licenziamenti inferiore rispetto all’occidente con durata del tempo di occupazione maggiore;
• le differenze nel sistema di scrittura che comporta un livello culturale superiore;
• il Giappone è una nazione omogenea in quanto è presente una sola etnia e un unico linguaggio: questo facilità la comunicazione e la comprensione delle istruzioni all’interno dell’azienda;
• il grado d’istruzione è molto elevato: il 99% dei ragazzi termina la scuola media e più del 90% la scuola superiore;
• la principale dottrina all’interno della religione giapponese si basa sulla fiducia nell’uomo in quanto essere di natura divina: è presente una maggiore fiducia verso l’operatore che viene istruito per essere autonomo. Questa indipendenza si traduce con una riduzione del controllo che incide negativamente sulla produttività e comporta un aumento dei costi;
• la qualità e il basso costo delle forniture è data da relazioni con i subfornitori. In occidente molti tentativi di autonomia produttiva delle parti approvvigionabili sono risultati fallimentari;
• la democratizzazione del capitale rende difficile nelle grandi aziende la presenza del proprietario manager: è possibile adottare politiche di lungo periodo;
• il ruolo del governo che non agisce come controllore ma come stimolo.
Il contesto ha pesato molto nell’ascesa dell’industria nipponica in quanto alla fine della seconda guerra mondiale, malgrado il paese fosse devastato e le risorse a disposizione esigue, Juran e Deming decisero di puntare sulla ricostruzione del Giappone. I motivi di questa scelta furono strategici e il background culturale di un popolo in ginocchio voglioso di rialzarsi diedero una grossa spinta al progetto. In particolare incisero i forti valori presenti sia in ambito produttivo (orientamento alla qualità e all’efficienza), sia in ambito sociale (rispetto e puntualità).
La lean production permette all’azienda di ottenere:
• un aumento di produttività;
• una diminuzione dei costi;
• un aumento della qualità del prodotto;
• un aumento della flessibilità.
I punti di forza principali sono:
• la partecipazione di tutta l’azienda, dei partner, della nazione all’azione di business;
• la flessibilità;
• la solidità strutturale ed economica.
Le difficoltà di applicazione del modello consistono in:
• complessità dell’approccio;
• necessità di un’azione di sostegno del vertice aziendale;
• necessità di una completa integrazione;
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• importanza della “cultura” di fondo degli operatori (istruzione, professionalità, motivazione);
• difficoltà di valutazione dei valori e dei tempi di ritorno degli investimenti (uomo).1 La lean production consiste nell’ottenere un processo a flusso teso ovvero:
• continuo: senza attese, trasporti, movimentazioni;
• bilanciato su piccoli lotti di prodotti;
• livellato sul mix di diversi prodotti.
Per ottenere un flusso livellato il mix richiesto dovrebbe essere in grado di soddisfare istante per istante il mix prodotto, un mix soddisfatto non sul momento ma in media comporterebbe un aumento delle giacenze. È quindi fondamentale ottenere un sincronismo tra i sotto processi a monte e a valle, per questo è necessaria una flessibilità del mix che però non deve impattare troppo sui costi. Per migliorare la flessibilità produttiva le soluzioni possono essere:
• utilizzare macchine general purpose;
• lavorare sulle tecniche SMED (Single Minute Exchange of Die);
• essere capaci di adattare la necessità di manodopera ai volumi (Shojinka), quindi possedere una struttura di costi prevalentemente variabili.
Per ottenere un flusso bilanciato non devono essere presenti dei colli di bottiglia che diminuiscono il flusso massimo.
Per ottenere un flusso teso oltre alla Shojinka accennata in precedenza è importante la polivalenza degli operatori che devono essere in grado di operare su macchine differenti.2
Da questi presupposti si può notare come un’organizzazione che ha la possibilità di mantenere un mix stabile con una bassa varianza sia notevolmente avvantaggiata nell’implementazione della lean production. In ottica lean le attività devono essere svolte a seguito della richiesta del cliente che tira (pull) la domanda in contrapposizione ai processi spinti (push) dall’azienda.
L’implementazione della lean production passa attraverso un miglioramento continuo nel percorso della qualità detto Kaizen.
1 L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, 2004, La gestione della qualità nelle organizzazioni dalla conformità all’eccellenza gestionale, Plus: Il modello giapponese: la produzione snella ed il Company Wide Quality Control o Qualità Totale, p. 69-99
2 P. Pratali, Slide Gestione dei processi industriali: Lezione 10, Processi Lean
