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P P . . D D P P
Indice
1 CASE STUDY: ACB NETWORK, DOTCONSUL-CONSULTING NETWORK --- 3
2 INTUITO E CORAGGIO DEL COMMERCIALISTA --- 7
3 ORGANIZZARE LO STUDIO PER SVILUPPARE PASSIONE ED EMPATIA --- 10
BIBLIOGRAFIA --- 15
1 Case study: ACB Network, Dotconsul-consulting network
Vediamo come funzionano due network italiani di consulenza nell’ambito delle professioni economiche. Il primo, ACB Network, caratterizzato dalla presenza di professionisti e studi di alto profilo che hanno puntato sull’immagine dei partners per aggregare altri professionisti e per distinguersi sul mercato. Il secondo caso è Dotconsul - Consulting Network, nato da pochi anni come esperimento di aggregazione dal basso che, al contrario del primo, vuole caratterizzarsi per l’innovazione di sistema, piuttosto che per il prestigio dei partners.
ACB Group Spa
Nel 2000, sotto l’impulso dei professori Luigi Guatri e Victor Uckmar, alcuni professionisti titolari dei più importanti studi fiscali ed economico-aziendali del Paese affiancati da esponenti di spicco del mondo accademico hanno dato vita ad ACB Group, una società al servizio delle aziende che ha nella sinergia fra le diverse competenze e nell'approccio integrato al sistema-impresa il suo specifico vantaggio competitivo.
ACB Group - si legge nelle pagine del sito web - rappresenta l'evoluzione moderna di quei servizi "tailor made" che coniugano le competenze specialistiche di professionisti dedicati con la vicinanza degli studi che hanno accompagnato lo sviluppo storico dell'impresa.
Una modernità ed insieme una tradizione che si alimentano della costante attività di ricerca su scenari e metodologie condotta dal Comitato Culturale di ACB Group, guidato dal professor Francesco Vermiglio.
Il network ha per oggetto la promozione e lo sviluppo delle attività professionali dei soci, anche mediante l’organizzazione di attività propedeutiche a favorire la formazione e lo scambio delle rispettive conoscenze professionali (consistenti nella consulenza e nell’assistenza alle imprese,
in materia finanziaria, societaria, economica, tecnologica, di marketing, di comunicazione, di pianificazione anche tributaria, di proprietà industriale). L’organizzazione si prefigge di compiere tutte le operazioni aventi attinenza con l’oggetto sociale, con espressa esclusione di attività finanziaria nei confronti del pubblico e di ogni attività di impresa commerciale.
Si tratta di un gruppo di professionisti composto da dottori commercialisti, legali, docenti universitari ed esperti aziendali che hanno unito la loro decennale esperienza e le distinte competenze specialistiche, per dare vita al primo e innovativo modello integrato di assistenza professionale, capace di affiancare l’impresa nel suo percorso di crescita.
Con una squadra di 800 professionisti provenienti da oltre 60 studi associati, ACB Group è riuscita a coniugare le molteplici ed articolate esigenze dell’azienda creando, all’occorrenza, il team più adeguato e qualificato, nel mix di competenze richieste, in grado di dare una risposta personalizzata all’impresa. L’imprenditore desidera mantenere il supporto del suo professionista di fiducia anche per quelle operazioni non strettamente connesse alle competenze specifiche.
L’imprenditore mantiene il rapporto con il proprio professionista per tutte le operazioni supportate dal network per la loro natura geografica e commerciale. ACB Group può vantare le migliori competenze in ambito professionale, con un track record di specializzazione in tre aree precise:
legale, tributaria e consulting.
Una realtà che nasce dalla forte esigenza manifestata da parte di alcune aziende italiane, già clienti di studi oggi associati, di poter continuare ad affidarsi alla figura del proprio commercialista o esperto aziendale che li conosce e li segue da molti anni, anche in operazioni straordinarie come acquisizioni all’estero, processi di quotazione, accordi societari o commerciali particolarmente articolati e complessi.
Sotto la spinta di esponenti di spicco del mondo aziendale ed accademico italiano, ACB Group si propone quindi sul mercato, con un nuovo modo imprenditoriale di fare sistema, offrendo
una consulenza qualificata che è frutto della conoscenza radicata del territorio, da parte dei singoli studi, e delle sinergie possibili con l’intero network a livello nazionale.
Dotconsul – Consulting Network
Dotconsul Consulting Network è una rete di professionisti e consulenti, che nasce per offrire a imprese ed enti pubblici, attraverso l’ausilio della rete internet, una completa gamma di servizi qualificati di assistenza e consulenza globale, garantiti da un marchio di qualità. Dotconsul è un progetto promosso e finanziato dall’Unione Europea nell’ambito dello sviluppo della società dell’informazione. La peculiarità della società consiste nella possibilità di integrare e coordinare le varie competenze specialistiche, coniugando un elevato livello di qualità con un alto grado di specializzazione nei diversi ambiti della consulenza d’impresa. Grazie al lavoro in team multidisciplinare è in grado di far fronte alle esigenze di assistenza e consulenza qualificata delle piccole e medie aziende. Offrendo ai consulenti aderenti al network un sistema affidabile ed efficiente, perché fondato su un potente software di gestione dei progetti e di condivisione dei file, che soddisfa concretamente le esigenze, anche le più complesse, del lavoro quotidiano.
Dotconsul ha impostato la propria strategia sulla stretta collaborazione con consulenti e professionisti ed ha realizzato partnership con operatori di successo, specializzati nei settori a maggiore innovazione. Dotconsul agisce secondo il modello “client oriented” e fonda la propria attività nella comprensione delle problematiche aziendali, studiando soluzioni innovative a misura di impresa, garantendo sia la progettazione che l’implementazione dei percorsi sviluppati.
Il network Dotconsul intende, inoltre, creare e gestire, grazie all’ausilio del web, una rete efficiente di consulenti che operano sul territorio nazionale e, contemporaneamente, favorire la crescita professionale, la formazione, lo scambio di esperienze, incrementare le conoscenze e le competenze di ciascuno degli aderenti al network. Il processo consiste nell’integrare diverse
professionalità specifiche, fornire ad esse uno strumento di aggregazione, acquisire le commesse, sviluppare le commesse coinvolgendo le giuste professionalità e, infine, lavorare con procedure standard di qualità.
Dotconsul fornisce servizi di consulenza attraverso risorse professionali altamente qualificate munite di know-how fortemente specializzato nelle aree specialistiche della finanza, pubblica amministrazione, energia da fonti rinnovabili, crisi di impresa, societing e internazionalizzazione.
2 Intuito e coraggio del commercialista
Tornando al commercialista innovatore e alle modalità attraverso le quali può mettere in pratica strategie di crescita e di sviluppo, è importante soffermarsi sugli aspetti motivazionali.
L’innovatore deve partire dalla passione, dall'intuizione e dall'empatia. Solo agendo ascoltando il cuore e mettendo la passione nell’attività ci si può rimettere in discussione e innovare profondamente il proprio futuro professionale. Con l’empatia si può pensare di realizzare un sistema di sviluppo inclusivo, che possa riconciliare con armonia il duplice obiettivo di guadagnare e migliorare la vita delle persone e dei clienti imprenditori. Nei mercati emergenti, presi a modello dagli innovatori jugaad ci si fida più dell’intuito che dei dati analitici, per affrontare con successo un ambiente altamente complesso, incerto e imprevedibile. Basarsi sulle proprie intuizioni e sensazioni empatiche per comprendere le necessità del cliente e innovare l’offerta dei servizi di consulenza in modo sostanziale, è la sfida del commercialista innovatore. Affiancando ai processi decisionali basati sui dati, i benefici dell’intuito, dopo aver imparato a conoscere i veri bisogni delle PMI,calandosi nell'ambiente naturale dei piccoli imprenditori e artigiani per comprendere meglio le loro necessità. Molti aspetti chiave dell'ambiente complesso dei servizi di consulenza alle PMI, nel quale operano, li rendono particolarmente appassionati, intuitivi ed empatici. I commercialisti sono costantemente compartecipi delle condizioni nelle quali i loro clienti imprenditori operano. Nei rapporti con il fisco, in quelli con le banche, nelle difficoltà burocratiche. Condizioni che stimolano l'empatia dei commercialisti, che fanno propri quei problemi e sentono di dover fare qualcosa per migliorarle.Per innovare i commercialisti non assistono passivamente i clienti ma si sforzano di elaborare soluzioni e non con finalità caritatevoli ma costruendo modelli di business che prevedono un guadagno. In altre parole i commercialisti innovatori mettono a frutto l'empatia, come forma altruistica di capitalismo, plasmata da un interesse personale illuminato. Gli autori citano come Adam Smith aveva colto bene l'importanza
dell'empatia come ingrediente vitale dell'innovazione imprenditoriale. Nella sua opera pioniera, La teoria dei sentimenti morali, Smith sosteneva che nonostante l'uomo tenda a essere per natura egoista, «ci sono dei principi evidenti nella sua natura che lo portano a interessarsi della sorte degli altri e rendono la loro felicità necessaria per lui, nonostante non derivi nessun guadagno da esso, se non il piacere di assistervi».
Seguire l’intuito oltre - o più che - la razionalità serve ai commercialisti innovatori per riuscire a prendere decisioni in tempi rapidi ogni volta che i clienti imprenditori rappresentano loro problemi che necessitano di soluzioni immediate. E’ tipicamente italiana l’attitudine degli imprenditori di affrontare questioni urgenti all’ultimo momento e sono, il più delle volte, problemi di ordine pratico legati al mercato, ai clienti, ai creditori, al fisco. In quei momenti il primo consulente ad essere coinvolto è il commercialista, molto prima dell’avvocato e di altri professionisti a disposizione. E’ richiesta al commercialista la capacità di rapida analisi di situazioni complesse per consentire al cliente di prendere decisioni tempestive, mentre, magari, le condizioni continuano a mutare. Condizioni che risvegliano l'empatia creativa e la passione tipica degli innovatori. Ma non basta. Per agire d’intuito, in tempi brevi, è necessario una buona dose di coraggio. Che a sua volta non significa incoscienza o approssimazione ma consapevolezza delle proprie capacità. Sulla base di questa consapevolezza si orientano le scelte finali dell’imprenditore cliente. Gli innovatori jugaad , cui i commercialisti possono ispirarsi, hanno successo nel seguire il loro cuore perchè si affidano molto alla conoscenza della società in cui operano per guidare le loro decisioni. Bisogna basarsi sulla percezione oltre che affidarsi ai fogli di calcolo per far prendere le decisioni più corrette, trattando rapidamente una grande quantità di informazioni. In questo processo, i commercialisti innovatori devono sviluppare una percezione intuitiva di cosa vogliono i clienti e dunque come possono anticipare le loro necessità. In tal modo possono mettere a frutto il rapporto privilegiato che li lega al cliente imprenditore e che va aldilà di quello strettamente
professionale. Nella loro interazione i commercialisti possono «promuovere» soluzioni, ingenerando, al tempo stesso, un sentimento di orgoglio negli imprenditori clienti co-creando insieme a loro soluzioni innovative. Una soluzione innovativa forte perchè condivisa e sostenibile perchè frutto dell'empatia e della passione comune che informa l’agire del consulente e dell’imprenditore. Con un approccio di coinvolgimento totale si pongono le basi per la buona riuscita di ogni operazione e si rafforza il rapporto con il cliente. A ogni modo il forte coinvolgimento con il cliente deve essere sempre distaccato dal risultato. Il fallimento o il successo dell’operazione non può e non deve smorzare la passione e la voglia di trovare ulteriori e migliori soluzioni, da parte del commercialista. Per usare un’espressione cara agli innovatori jugaad, occorre agire con “diligenza e distacco”.
Gli innovatori jugaad sono infaticabili nel perseguire i propri interessi, poichè le loro passioni vanno al di là degli ambiti intellettuale ed emozionale: molto spesso credono di portare avanti una missione critica che serve uno scopo più grande. Mutuando termini dalla fiIosofia indiana, gli innovatori jugaad ritengono di stare seguendo il proprio dharma - l'obbligo personale, il dovere a cui ciascuno è chiamato a obbedire nel corso della propria vita, con diligenza e distacco.
3 Organizzare lo studio per sviluppare passione ed empatia
Il commercialista innovatore deve pensare a come organizzare la sua struttura o quella in cui lavora per sviluppare una cultura dell’empatia e della passione. Solo se si opera in un ambiente adatto che favorisce approcci all'innovazione, si possono sviluppare nuovi progetti ed elaborare soluzioni originali.
Non rinneghiamo , naturalmente, i precetti organizzativi tracciati in precedenza. Ma ai dati e alle tabelle occorre affiancare pratiche che sviluppino un ambiente di lavoro incline all’innovazione.
In primo luogo occorre che l’empatia sia sviluppata e praticata da tutti i professionisti dello studio per poter essere trasferita e insegnata ai collaboratori e ai dipendenti, oltre che ai colleghi appartenenti a organizzazioni cui si prende parte come network e simili. Conoscere i propri limiti è il presupposto fondamentale per entrare in connessione con collaboratori e clienti. I commercialisti che potremmo definire “tradizionali” intesi come “non innovatori”, abituati a lavorare da soli, il più delle volte non sono disposti a un vero confronto, non sono abituati a mettere in discussione le proprie granitiche convinzioni maturate in anni di studio delle norme fiscali e di pratica professionale. Basti osservare la reazione “ideologica” della categoria, quando negli anni passati è stato introdotto l’obbligo di formazione professionale continua. Il rifiuto di adempiere all’obbligo veniva motivato dall’inutilità di seguire corsi su materie che si ritiene di conoscere alla perfezione e sulle quali si è costretti ad aggiornarsi per le continue e incessanti modifiche normative. Perdendo di vista che l’esperienza dell’aula è soprattutto un momento di confronto con altri colleghi, prima ancora che con il docente. Solo il confronto con gli altri, se non avviene in un contesto di contrapposizione lavorativa, mette a nudo i nostri limiti di preparazione e, soprattutto, di comunicazione. In ultima analisi, limiti di empatia.
Chi vuole innovare e creare o rafforzare il legame con i propri clienti deve superare questi limiti e favorire una cultura dell’empatia, che può rappresentare una potentissima leva di marketing.
In secondo luogo, si tenga conto che se si vuole davvero innovare il modo di esercitare la professione, mettendo sul mercato servizi nuovi, bisognerà spingersi oltre le ricerche di mercato e le procedure standard. Affidarsi, infatti, all'approvazione esterna potrebbe ritardare oppure addirittura impedire di inseguire idee veramente innovative.
Occorre uscire dai propri studi e calarsi nell'ambiente che circonda i clienti, per capire appieno le loro necessità. Solo in questo modo si può pensare a qualcosa di veramente innovativo per aiutarli a risolvere problemi sui quali si ha competenza. Se il commercialista non si fosse recato nella banca del suo cliente, a parlare con il funzionario o con il settorista, non si sarebbe potuto rendere conto delle modalità - talvolta incomprensibili e illogiche – e delle procedure degli istituti di credito che non accolgono le richieste di finanziamento degli imprenditori. Da questa consapevolezza è nata e si è sviluppata negli ultimi anni la nuova attività dei commercialisti di assistenza e consulenza nei rapporti con le banche. Attività fino ad allora riservata a pochi specialisti e , quasi mai, rivolta alle piccole e piccolissime imprese, le quali, trattavano da sole con le proprie banche le condizioni dei propri rapporti. La stretta creditizia degli ultimi anni (avversità) ha aperto un nuovo spazio di lavoro (opportunità) per i commercialisti che hanno saputo innovare la propria offerta di servizi. Lo hanno fatto senza ricerche di mercato, ma rendendosi conto di persona delle esigenze del cliente.
I commercialisti, per stimolare al meglio la ricerca di nuove soluzioni e nuovi servizi, devono dare ai collaboratori e ai dipendenti il potere di condividere pubblicamente e discutere le idee che li appassionano, spronandoli a coinvolgere i clienti e i partner nelle loro discussioni. Con l’obiettivo di trasformare la passione individuale dei collaboratori e dei partner in confronti
continui da cui far nascere soluzioni innovative che possono essere usate per migliorare i servizi di consulenza esistenti o lanciarne di completamente nuovi.
La spinta motivazionale
La motivazione costituisce una spinta o un bisogno interiore che influenza il comportamento, gli atteggiamenti e le risposte individuali. Non si è sempre consapevoli dei propri bisogni, che pure incidono sul proprio lavoro. Per quanto ognuno sia mosso da motivazioni diverse, esistono tuttavia temi comuni che si applicano a chiunque.
La “gerarchia dei bisogni umani” di Maslow. Nell’articolo A Theory of Human Motivation (1943), Abraham Maslow ha stilato una “gerarchia dei bisogni umani”, sostenendo che quando i bisogni della persona vengono soddisfatti ad un determinato livello, essi cessano di essere una motivazione. Gli individui, una volta che si sono nutriti, non sono più spinti dalla fame; d’altro canto, però, quando si sta morendo di fame, tutti gli altri bisogni passano in secondo piano e non costituiscono più una motivazione.
La gerarchia proposta da Maslow è la seguente:
Sopravvivenza (bisogni primari) - Si tratta dei bisogni essenziali per la sopravvivenza: cibo, acqua, riparo dalle intemperie, bisogni fisiologici e impulsi sessuali.
Sicurezza (assenza di pericoli) - Si tratta del bisogno di non sentirsi in pericolo. In termini lavorativi, ciò può significare libertà dal timore di perdere il posto di lavoro o la propria casa. La maggior parte delle persone ha bisogno di sentire che il mondo intorno a sé è in uno stato di equilibrio. Avere un lavoro, o quanto meno una fonte di reddito, risponde proprio a questo livello di motivazione.
Socialità - Gli individui hanno un bisogno fondamentale di sentirsi accettati, di dare e ricevere affetto, in una certa misura. Questo bisogno viene generalmente espresso sotto forma di
appartenenza a un gruppo o di ricerca di amicizie. Chi si sente escluso o privo di amici sul luogo di lavoro generalmente si sente solo e infelice. Questo sentimento rispecchia un bisogno universale di affiliazione e di considerazione da parte dagli altri. Autostima - Una volta soddisfatti i bisogni sociali, gli individui hanno bisogno di sentirsi rispettati. Dalla stima altrui nascono la consapevolezza del proprio valore e la sicurezza in se stessi. A chiunque, indipendentemente dalla professione svolta, piace sentire di far bene il proprio lavoro e di contribuire al successo dell’organizzazione e sapere che gli altri lo rispettano per questo motivo. Questo bisogno è legato alla necessità di autostima, di status sociale, di riconoscimento e di realizzazione dell’io.
Autorealizzazione - Maslow sosteneva che si tratta del bisogno più importante dell’uomo: il bisogno di acquisire piena consapevolezza delle proprie potenzialità e di metterle a frutto. La crescita personale e professionale, l’assunzione di un incarico molto impegnativo e stimolante o l’ottenimento di una promozione potrebbero essere tutte manifestazioni di questo bisogno fondamentale in ambito lavorativo.
Capacità di trascendere il sé - Si tratta del livello al quale l’individuo raggiunge e va oltre l’autorealizzazione e comincia ad andare al di là della nozione del “sé”, a favore del bene collettivo.
Esistono numerosi esempi di persone che hanno vissuto vite generose e disinteressate.
Alcuni possono avere bisogni sociali più forti di altri e non tutti hanno un desiderio così acceso di compiere grandi imprese. In ogni caso, i titolari e gli associati dello studio devono sapere che tutti hanno dei bisogni e che questi variano enormemente in funzione delle circostanze individuali.
Segnali di scarsa motivazione/morale basso.
Alcuni degli indici di una scarsa motivazione o del basso morale prevalente tra i collaboratori sono:
elevati tassi di assenteismo e di rotazione dello staff;
conflitti sui sistemi di valori/scarse relazioni interpersonali;
basso livello di soddisfazione, produttività e risultati.
È importante riconoscere questi segnali e affrontare tempestivamente il problema direttamente con il singolo collaboratore o con tutto il personale dello studio, se necessario. Va ricordato che una mole eccessiva di lavoro, come anche un livello di coinvolgimento nelle attività troppo basso, possono entrambi essere causa di tensione, stress, insoddisfazione e calo del morale.
Sul morale influiscono molto gli atteggiamenti e i comportamenti dei colleghi, dei superiori e degli altri componenti del team, nonché l’eventuale presenza di pregiudizi e preconcetti nella cultura dello studio.
Bibliografia
GUIDA ALLA GESTIONE DEI PICCOLI E MEDI STUDI PROFESSIONALI - Seconda edizione 2012 CNDCEC – IFAC
COMMERCIALISTA 2.0, Domenico Posca, Giuffrè, 2015
