CASO U.S.A. spa
LA COSTRUZIONE DEL BUDGET
Cattaneo Cristiana
CASO U.S.A. spa
La costruzione del budget
La U.S.A. spa produce tre linee di felpe e abbigliamento ispirato ai college americani: la Harvard, la Princeton e la Standford.
L’azienda, nata come piccolo laboratorio artigianale, aveva vissuto un periodo di espansione che l’aveva portata ad essere molto apprezzata grazie alla buona qualità del prodotto e ad alcune sponsorizzazioni nell’ambito di programmi televisivi. Ciò aveva consentito all’azienda ritagliarsi un significativo spazio di mercato nell’abbigliamento
“giovane” pur con importanti tensioni tra l’area commerciale e quella produttive. La prima perseguiva, peraltro in modo molto efficace, una politica di forte spinta alla crescita mentre la seconda lamentava delle difficoltà di gestione della capacità produttiva che faticava a “seguire” la velocità di espansione delle vendite. Vi erano stati timidi tentativi di valutazione di alcune proposte di esternalizzare alcune fasi del processo produttivo ma fino a quel momento l’ipotesi era stata giudicata poco economica e soprattutto poneva problemi di gestione dei fornitori che non erano molto affidabili in termini di tempi e qualità delle consegne.
La stesura del budget diventava ogni anno “terreno di battaglia” tra l’area commerciale e l’area produzione poiché entrambe assegnavano valore prioritario alle loro esigenze.
Il responsabile della produzione, ing. Rossi riceve i dati relativi alle previsioni di vendite per i primi mesi del 200x, formulati dal direttore vendite, dott. Bianchi. (tabella 1).
Quest’ultimo prevede una significativa espansione delle vendite grazie all’ultima campagna pubblicitaria che grazie a un testimonial particolarmente gradito ai giovani e all’incentivo previsto per gli agenti di vendita su quella linea, sembra avere avuto un riscontro molto positivo.
TABELLA 1
Harvard Princeton Stanford
Vendite gennaio (q) 2300 1900 2400
Vendite febbraio (q) 2200 1800 2100
Vendite marzo (q) 1800 2000 1600
Prezzo vendita (ricavo) € 65 75 52,5
Il responsabile commerciale segnala, inoltre che, tra i costi variabili commerciali, risultano delle provvigioni di vendita rispettivamente pari a :
- 8% per il prodotto Harvard - 10% per il prodotto Princeton - 8% per il prodotto Stanford
Sono previsti inoltre alcuni fissi di natura commerciale di natura specifica pari mensilmente a:
Harvard 3.000 Princeton 5.000 Stanford 2.000
Rossi, raccoglie i suoi dati di natura produttiva e dispone delle seguenti informazioni relative ai costi di produzione unitari (TABELLA 2)
TABELLA 2
Harvard Princeton Stanford
Std. fisico Std.
Monet.
Std. fisico Std.
Monet.
Std. fisico Std.
Monet.
Materie prime 1,2 16 0,6 19 1 16
MOD 0,8 15 1 15 0,6 15
H/macchina 0,2 10 0,15 10 0,25 10
L’azienda sostiene inoltre costi fissi (indiretti) di produzione mensilmente pari a 50.000
€.
Si consideri inoltre che:
- i prodotti Harvard e Stanford impiegano la materia prima A, mentre il prodotto Princeton impiega la materia prima B
- nel reparto produttivo sono disponibili 1.500 h/macchina mensili
- nel reparto lavorano 35 operaie con una produttività media di 7 ore giornaliere per 20 gg./mese
- nel caso in cui emergessero vincoli produttivi le politiche delle scorte decise a livello aziendale devono essere comunque rispettate.
Per la riunione con il controller devono essere disponibili i seguenti documenti, redatti dai vari responsabili:
1- il budget commerciale (ricavi e costi)
2- il programma di produzione ottimale sapendo che le scorte di prodotti finiti disponibili a fine dicembre sono:
- Harvard: 2000 unità - Princeton: 2.500 unità - Stanford: 1.800 unità.
La politica delle scorte prevede, inoltre, di avere disponibile a fine mese un quantitativo di pari al volume delle vendite previste per il mese successivo, aumentate del 10%. Verificare la presenza di eventuali vincoli.
3- Il budget dei costi di produzione
4- Il budget degli approvvigionamenti (acquisti) di materie prime considerando che:
- a fine dicembre sono in magazzino 4.000 unità di materia A e 400 di materia B - che le rimanenze finali di materie prime desiderate in ogni mese sono pari ai
consumi previsti per il mese successivo aumentati del 50%
- che i consumi previsti per marzo sono pari a 3000 unità per A e 2000 unità per B.
Elaborati tutti i documenti, con riferimento al bimestre gennaio-febbraio, si valutino eventuali punti di attrito tra area commerciale e area produttiva, ipotizzando possibili alternative.
