Capitolo 3: I

Capitolo 3: I

CASE STUDIES

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3.1 G

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Nel corso del capitolo precedente abbiamo accennato più volte a casi di marketing virale, soprattutto nella sezione in cui s’è rivolta un’attenzione significativa agli strumenti “virali”.

Nel presente capitolo, si ritiene doveroso esporre altri casi in una forma più completa ed argomentata rispetto a quanto fatto finora. I case studies che presenteremo si rifanno a diversi settori commerciali, quali quello cinematografico, musicale, e d’internet business, proprio a sottolineare la flessibilità e le potenzialità del marketing virale.

In ordine, parleremo delle strategie di: 1) Il film “The Blair witch project”; 2) Il gruppo musicale “Ali Dragon”; 3) Il software “Skype”;

4) Il video gioco “Hitman 2”; 5) La cantante “Zoe Birkett”; 6) Il software “BullGuard”.

3.2 T

B

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Con un bilancio di meno che 100.000 dollari, due registi ignoti, Eduardo Sanchez e Daniele Mynick, scrissero e diressero un documentario finto su tre studenti registi che scomparsero, mentre cercavano di scovare una strega “leggendaria” nelle colline d’Appalachian nel Maryland occidentale.

La Film distributor Artisan Entertainment acquistò i diritti del film per 1 milione di dollari 52in occasione del Sundance Film Festival del 1999. La squadra d’Artisan volle massimizzare il successo del film, ma limitarne le spese di marketing e decise pertanto di investire in spese pubblicitarie appena 1.5 milioni di dollari. Il film fu chiamato “The Blair witch Project.”(tradotto in Italia col nome: ”Il segreto della strega di Blair”).

La strategia di marketing del film fu un classico ed impeccabile esempio d’ideavirus, ed il primo nel campo cinematografico a generare il cosiddetto buzz intorno ad un film.

Dato il cast non certo “Hollywoodiano” ed i bassissimi costi di produzione associati, all’interno del settore cinematografico questo film non godeva di grande stima da parte dei critici. Inoltre le sale americane erano abituate a colossal dagli effetti speciali pirotecnici e non furono in pochi a criticare la scelta di riprodurre un film girato con una videocamera da 8mm.

L’operazione di marketing dell’Artisan Entertainment fu totalmente effettuata in rete53, proseguendo il lavoro dei due 2 registi Eduardo Sanchez e Daniele Mynick, che avevano lanciato sul web il sito www.Blairwitch.com (figura 17), per offrire informazioni generali sul film.

52 _{“Tormented by the witch”, Alex Wipperfürth} 53 _{“Blair Witch cast its spell” ,Advertising age, 2000}

Figura 17: l’homepage di The Blai Witch Project.

Completata l’acquisizione dei diritti sulla pellicola (e dunque anche del web-site già attivo) il team dell’Artisan entertainement dirottò i contenuti promozionali del film su un altro sito (www.Artisan.com/Blairwitch) e utilizzò il pregresso web-site, come parte cruciale della fortunata campagna di marketing. Il team, infatti, pose nel sito segni d’evidenza della strega di Blair lasciando in una sorta di bacheca virtuale i seguenti contenuti:

pagine di diario scritte da uno dei 3 personaggi del film;

rapporti romanzeschi ma apparentemente autentici, della polizia;
una legenda della strega di Blair targata 18°secolo.

Il team creativo aggiornava il sito ogni settimana rivelando sempre più informazioni per creare suspence intorno all’evento e stimolare la consultazione continua del sito. Il web-site divenne estremamente popolare, nel giro di poco tempo, facendo risultare circa 2 milioni d’entrate ogni giorno54. Oltre alle iniziative sul web Artisan lanciò altre iniziative off-line:

3 mini-trailer da 30 secondi l’uno - collegati fra loro - l’ultimo dei quali in occasione dell’uscita nelle sale cinematografiche del primo episodio della sagra di guerre stellari (momento in cui la popolarità del film sulla strega era all’apice);

un finto documentario sulla strega di Blair realizzato in associazione con Sci-Fi Channel.Questo documentario aveva come scopo quello di rafforzare uno degli aspetti più importanti del film: la linea di “annebbiamento” fra mito e realtà sulla strega;

un libro intitolato “The Blair Witch Project: A dossier” pubblicato da Penguin-Putnam, frutto del lavoro di un detective privato contattato dalle famiglie dei 3 studenti scomparsi;

una musicassetta dal nome “Josh's Blair Witch Mix" con le canzoni preferite di uno dei 3 ragazzi scomparsi (Josh appunto). La “cassetta originale” era stata ritrovata nell’auto dei ragazzi e li aveva accompagnati durante il viaggio nella loro avventura fra i boschi.

Queste iniziative preliminari all’uscita della pellicola, crearono un buzz intorno al film incredibile. Una prova inconfutabile era rappresentata dalle innumerevoli e-mail che l'Artisan riceveva ogni giorno dagli internauti catturati dalla storia e che richiedevano sempre più informazioni in riguardo.

Per aumentare il word-of-mouth intorno all’evento, l’Artisan arruolò dei giovani teenager col ruolo fondamentale di frequentare i locali preferiti dai pari età, quali tipo dance clubs e coffee house55. Il compito dei giovani influenzatori, era quello di constatare il livello di conoscenza degli altri giovani sull’evento prossimo, e di omaggiarli con gadgets del film tipo:

-poster raffiguranti i ragazzi perduti;

-figure che riportavano l’emblema della strega di Blair.

L’obbiettivo dell’iniziativa off-line era avere principalmente un contatto fisico col target del film (soprattutto teenagers). Per mantenere vivo il buzz intorno all’evento, il team creativo dell’Artisan decise di restringere inizialmente l’evento a soli pochi cinema, specificatamente a quelli conosciuti per la fama di scegliere documentari e film indipendenti dai grandi canoni dettati da Holliwood. Mir Malin, co-presidente d’Artisan spiegò la scelta dietro la strategia di lancio con le seguenti parole: "Noi vogliamo premiare gli appassionati della storia di Blair con un biglietto che abbia un significato reale. Tra i film di questa estate, vogliamo segnalarci per aver fabbricato un evento".

Nel suo primo fine-settimana d’apertura (il 16 e 17 luglio 1999), The Blair Witch Project, guadagnò più di 1.8 milioni di dollari, recuperando l'iniziale spesa dei registi di $100.000 e l’investimento e la distribuzione di $1.500.000.

Riprodotto come detto inizialmente solo in poche sale, l’evento produsse qualcosa come una media di 56.000 dollari per sala nel solo primo weekend, battendo il record d’incassi che allora era detenuto dal film di Stanley KubricK “Eyes wide shut”. La popolarità e il ricavo del film crebbero notevolmente. Nella seconda settimana. “The Blair Witch Project” passò in rassegna in quasi 2000 sale (più del quadruplo delle sale utilizzate la prima settimana) e guadagnò circa quanto il film “Pretty Woman” dal cast d’eccezione - Julia Roberts e Richard Gere - a cui era stato dedicato un budget di 70 milioni di dollari (70 volte quello di The Blair Witch Project) e 3700 sale a disposizione (quasi il doppio). Il rapporto ricavi/costi nel periodo luglio-settembre 1999 era tutto a favore della geniale strategia dell’Artisan: 110 a 1. Il film rimase nella “top ten movies” americana per ben dieci settimane consecutive56.

The Blair Witch Project generò proventi anche da attività collegate: libri, posters, dvd serie speciali, e una trilogia di video games. Secondo gli esperti, il successo fu dovuto principalmente alla geniale creazione del buzz on-line: anche se le attività off-line (precedentemente citate) antecedenti all’uscita del film avevano avuto un buon riscontro, la creazione di più di 30 fans club della strega di Blair su internet aveva aiutato a creare un successo senza paragoni generando quel

passaparola e ronzio intorno ad un film con protagonisti sconosciuti e girato semplicemente con una videocamera.

Tabella 11: sintesi della strategia virale del film: “The Blair Witch Project”.

Film distributor Artisan Entertainment acquista il film per 1milione di dollari Budget pubblicitario previsto: 1,5 milioni di dollari

Lancio del sito www.Artisan.com/Blairwitch per promuovere il film

Predisposizione del sito www.Blairwitch.com per creare il buzz. Azioni per creare il passaparola intorno al film:

1) pagine di diario scritte da uno dei 3 personaggi del film

2) rapporti romanzeschi ma apparentemente autentici, della polizia 3) una legenda della strega di Blair targata 18° secolo.

In 2 settimane il sito genera 2 milioni d'entrate odierne Iniziative off-line integrative della strategia in rete - 3 mini-trailer da 30 secondi l’uno

- un finto documentario sulla strega di Blair al fine di rafforzare linea di “annebbiamento” fra mito e realtà sulla strega

- libro intitolato “The Blair Witch Project: A dossier” - musicassetta dal nome “Josh's Blair Witch Mix"

- Artisan decide di arruolare giovani teenager per espandere il buzz

- la prima visione del film solo in pochi cinema al fine d'incremetare l'attesa del pubblico Risultati della campagna virale:

- settimana del debutto incassi per 1,8 milioni di dollari con una media di 56.000$ superiore al record d'incassi Eyes wide shut

- settimane seguenti apertura a tutte le sale cinematografiche con un incasso pari a quello del film Pretty Woman (il cui budget pubblicitario ammontava a 70 milioni di dollari) e distribuito

in 3700 sale (quasi il doppio di quelle a disposizione del film sulla strega)

- 2 mesi dopo la prima visione l'incasso totale ammontava a 120 milioni di dollari (rapporto ricavi/spese = 120:1)

3.3 G

A

D

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L’energetica raffigurazione alternativa ed engagé del gruppo, conferisce una base identificativa innata alla community dei fans degli Ali Dragon. Il gruppo si presenta con richiami culturali fortemente “underground” (rock/reggae/ Mano Negra etc.).

Questi automatismi, furono identificati e adottati scientificamente dagli esperti di marketing per favorire l’avvio della community e favorire l’album d’esordio dei cantanti. Il caso del gruppo rock-reggae francese Ali Dragon, è il primo in cui tecniche di marketing virale, vengono teorizzate e messe in pratica non dagli artisti o dai fans, ma dalla casa discografica stessa.

Il collettivo Ali Dragon, plasmato dai ideatori del gruppo Louise Attaque e dai componenti del gruppo Antidote, aspirava ad utilizzare la rete per produrre interesse per l’uscita - imminente - del loro primo album, “Le Dernier Cri”. Interpellata dalla loro casa discografica Atmosphériques, la società Protein, succursale di marketing del gruppo Vitaminic, optò per una tattica di lancio insolita avvalendosi di un recente strumento internet-based, i “vTeams”. Questi permisero di impiantare una comunità virtuale d’utenti ai quali si “imponeva” un insieme di incarichi di promozione, basati sull’uso di tutte le funzionalità del web (e-mails, web-site, forums, newsgroups, chats, sistemi P2P).

Gli internauti partecipanti erano chiamati a creare visibilità per l’artista tramite un struttura di ricompense al merito. La strategia ideata da Protein e approvata da Atmosphériques e dal gruppo Ali Dragon si articolava nelle seguenti 3 fasi57:

Fase A: l’attivazione degli e-fluentials.

Al fine di mettere all'opera gli “e-fluentials”, fu eseguito un’attività introduttiva di analisi di questi iniziali rappresentanti (tramite newsgroups, siti privati, forums, etc), ulteriormente all’avviamento di banche dati sugli utilizzatori che fossero più dettagliate possibili. In tal caso le azioni intraprese furono:

L’inoltro di flash-mails a 50.000 contatti fans di musica rock / reggae francese, scovati nei database di peoplesound/Vitaminic.

Azioni portate avanti sui forums, sui newsgroups e sulle chats di musica da cinque “super utenti” che cooperavano costantemente con Protein. Questi erano, quasi sempre, studenti d’informatica, webmasters di siti privati, ecc.
Stabilire dei contatti preliminari su siti affiliati (peoplesound, Vitaminic,

inrocks.com, Yahoo Musique, fra gli altri.).

Fase B) sviluppo di modelli virali.

L’idea fu quella di mettere in circolazione delle e-card (figura 18), che potessero essere inoltrate in normali messaggi di posta elettronica e che, oltre a contenere contenevano funzioni forward integrate, avevano lo scopo di:

1) informare sull’esistenza del gruppo e dell’uscita dell’album d’esordio; 2) dare accesso a prodotti multimediali in rete (videoclip in streaming e 3

files MP3 scaricabili);

Protein partecipò insieme alle agenzie Milk (www.milk.fr) e 6UM (www.6um.com), col compito di sviluppare delle flash-mails sonore, delle video-mails per far conoscere il primo video clip del gruppo in streaming, delle e-cards e dei moduli per autorizzare il download di 3 files mp3 degli Ali Dragon. Le funzioni forward, citate precedentemente erano state predisposte allo scopo di raccogliere i destinatari nel vTeam di Ali Dragon.

Nello stesso momento fu predisposto il “Viral-Team “ (da qui in avanti vTeam) di Ali Dragon. Esso si delineava come un web-site sviluppato in ASP (tipo di linguaggio di programmazione pagine web). A seguito della compilazione di un piccolo modulo, i partecipanti navigavano all’interno di una pagina personalizzata e s’imbattevano in un insieme di compiti che li autorizzavano a rimettere a loro volta, i moduli virali alla propria rete di conoscenti oppure attraverso l’impiego di forums, newsgroups, siti informativi, siti personali, chats e sistemi P2P. L’intero sistema era coordinato da un back office (software utile ad ottimizzare lo scambio di dati) che programmava le fasi della campagna, lanciando le missioni e monitorandone la realizzazione e l’effetto.

Al fine di creare un sistema al fine di motivare gli utenti ad ogni missione venne assegnato un punteggio. La loro realizzazione, da parte dell’iscritto al team virale, comportava un accredito di punti nel suo account personale. Alla fine della campagna, i primi classificati, venivano omaggiati con dei premi prestabiliti.

La classifica tuttavia non teneva conto solo delle posizioni migliori ( i “top 10” in tal caso) ma anche delle posizioni più basse al fine di premiare comunque gli utenti che avevano partecipato.

Fase c) la comunicazione con la stampa.

Con lo scopo di rendere sicura un’ampia visibilità sulla stampa, Protein si protraeva in un’assidua campagna comunicativa mettendo in risalto la singolarità del programma, al fine d’infondere un’idea energica, soggetto all’interesse dei mezzi di comunicazione. In appena tre mesi, la community degli Ali Dragon contava 18.759 persone iscritte, 28.036 mp3 scaricati e 168.548 connessioni al web-site, e realizzava la più estesa e la più dinamica tra quelle plasmatesi attorno ad un gruppo musicale prima dell’uscita dell’album di debutto58. A titolo

d’esempio, il primo membro classificato nel vTeam Ali Dragon, annotava a proprio conto 337.900 punti. Con una media di 50 punti per incarico, questa persona è riuscita a generare 6.758 contatti verso il sito.

Sul fronte dei media, quest’iniziativa ha originato più di una ventina d’articoli sulla stampa quotidiana nazionale (Libération, Les Echos), sui periodici degli studenti (Phospore, Transfac, ), sulla stampa musicale (Grandlink, La Lettre du Disque, Musique Info Hebdo), sui giornali qualificati nella comunicazione (Stratégies CB News), sulla stampa on-line ed informatica (Journal du Net, 01Net, SVM Mac, Le Monde Informatique).

Tutti misero in evidenza l’aspetto collettivo dell’iniziativa, la tattica virale e lo sfruttamento delle strutture P2P (peer to peer) come vettore d’espansione del progetto.

Un entusiasta Laurent Macherey - direttore marketing della casa discografica Atmosphériques – dichiarò: “Una delle prime esperienza su Internet particolarmente confortante. Questo tipo di campagna di diffusione virale, creativa e controllata, dovrebbe assumere un ruolo d’importanza crescente nei meccanismi promozionali delle case discografiche”.

Tabella 12: sintesi della strategia virale degli Ali Dragon.

Analisi di newsgroups, siti privati, forums e boards per individuare gli influenzatori nel genere rock/reggae e costruzioni di banche dati

Strategia completamente intrapresa completamente on-line, tramite: - Invio di 50000 falsh-mails a soggetti apparteneti al database di peoplesound/Vitaminic ed amanti del genere rock/raggae

- Arruolamento 5 "super utenti" al fine di espandere il buzz su siti affiliati, chat e comunità dove interagivano i fans del genere musicale in questione

- Invio di e-cards con lo scopo di:

1) creare brand awarness intoorno al gruppo musicale

2) dare accesso (tramite funzioni di forward) al video della canzone d'sordio, 3 mp3, flash mails sonore

3) raccogliere dati per la composizione dei viral teams

- I partecipanti ai viral teams dovevano diffondere la voce sugli ALI DRAGOn nella propria sfera sociiale, usando una serie di strumenti messi a disposizione quali: newsgroup, e-mails, flash mails.

- Ognuna di queste azioni costituiva una "missione" dei componenti del viral teams. Ad ogni missione veniva assegnato un punteggio e creaata una classifica con i

migliori e-fluentials

Risultati della campagna virale: - iscritti alla community 18.759 - 28.036 mp3 scaricati

3.4 S

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Un importante caso d’active viral marketing è offerto dal software Skype, società ubicata nel Lussemburgo titolare dell'omonimo servizio di telefonia P2P, che ebbe e continua a dare una notevole scossa al mercato della telefonia VoIP (Voice Over Internet Protocol) e non solo.

La scelta di Skype è scandita dall’esito più che positivo che il servizio di telefonia sta avendo a livello mondiale oltre che dall’abbondanza di dispositivi di divulgazione virale adoperati per l’estensione del servizio e dal ruolo fondamentale che questi occupano nella strategia comunicativa dell'azienda. Il successo di Skype, non va solo ricercato nelle logiche di marketing, ma anche in un’analisi del settore delle telecomunicazioni, mettendo a confronto il suo software con i servizi forniti dagli operatori telefonici tradizionali59(d’ora in poi OTT) e con le altre aziende che operano nel campo del VoIP.

Confrontando la value-propotion di Skype con quella degli OTT si può notare come questa sia abbastanza semplice, nonostante sia possibile usufruire ,oltre al software che permette la comunicazione libera fra computer, anche di una serie di servizi aggiuntivi (Skypein, Skypeout, Skypevoicemail di cui spiegheremo le funzionalità in seguito) che creano valore aggiunto alla sua offerta. Al momento gli operatori telefonici tradizionali sono maggiormente diversificati nonostante la comunicazione rimanga la loro attività fondamentale.

Sia Skype sia gli OTT usano internet come mezzo di comunicazione per interagire coi clienti tuttavia con alcune differenze: mentre il web è complementare nella strategia degli OTT, per Skype rappresenta il mezzo di comunicazione e diffusione principale. Questo deriva dal fatto che la value-propotion di Skype è fondamentalmente digitale e pertanto il prodotto è conosciuto e “acquistato” (tramite download) attraverso internet.

Dal punto di vista del rapporto col cliente Skype si basa esclusivamente su l’uso di internet. Mantiene un sistema automatico per rispondere alle domande più

59_{“Disruptive technolog -CommsMakers:Skype Technologies”, 2005 ,Communications Engineer, volume} 3, p. 30-33

frequenti (FAQ) e ha provveduto alla creazione di una community e di un blog al fine di seguire attentamente le discussioni e dar voce alle opinioni dei consumatori per migliorare la propria value-propotion. Entro certi limiti, il modo d’interagire degli OTT , tramite i call center, rappresenta un sistema di customer relationship off-line simile a quello on-line di Skype.

Se si considerano le capacità distintive degli OTT e di Skype, non si può fare a meno di notare come questo ultimo, sia stato in grado di raggiungere in pochissimo tempo milioni d’utenti, “costringendo” molti network sociali a concentrarsi intorno ad un unico software. D’altra parte invece, gli OTT si distinguono per una maggiore propensione alla vendita di accessori complementari al telefono. Se da un lato ciò rappresenta sicuramente maggior introiti per gli operatori, dall’altro occorre sottolineare un aumento nella complessità di gestione della supply chain al fine di offrire la disponibilità dei prodotti.

In termini di attività gli OTT si preoccupano principalmente di tre aree: il miglioramento e la manutenzione della loro rete ed i servizi per i clienti. Skype affronta gli stessi impegni in aree simili, ma con attività un pò diverse. L’azienda non deve mantenere una rete propria ma deve occuparsi della sua piattaforma software e gestire le versioni in circolazione. Come per gli OTT, Skype si basa sulla fornitura e lo sviluppo di servizi, che sono soprattutto rappresentati da software. È anche in questa chiave che vanno lette le forti partnership costruite dall’azienda. Skype lavora attentamente con fabbricanti di hardware e con i distributori di dispositivi per computer in termini di co-branding e di certificazione. Per esempio, l’azienda lussemburghese ha un accordo promozionale con Logitech, che produce accessori per computer, per la produzione di cuffie USB. Inoltre, partecipa in società che s’occupano dello sviluppo di software con particolar riguardo a quelle che operano nel campo del P2P oltre a collaborare con i providers che forniscono le traduzioni, al fine d’offrire il suo prodotto a più clienti possibili nel mondo. Nella tabella 13, si è schematizzato quanto detto, aggiungendo ulteriori informazioni (in verde sono

state evidenziate tutte le attività “simili”, invece quelle arancione rappresentano attività “discordanti”).

Tabella 13: Skype vs OTT. Elementi del modello

di business Telecomunicazioni fisse Skype

chiamate fra Skype (gratuite) chiamate vocali

Skype out diverse soluzioni business

Skype per il business(piccole aziende)

altre servizi accessori altri servizi accessori skype Value propotion

dispositivi ed accessori accessori tramite partnership operatori telefonici privati utilizzatori d'internet Segmentazione dei

consumatori _{opertori aziendali x}

web-site aziendali Skype web-site Canali di distribuzione

marketing tradizionale viral marketing call center Live istant messaging (chat)

web-site aziendali web-site

x community

Customer Relationship

x altri utlizzatori

creare VAS60 creare VAS (in modo innovativo) interconnesione con altri network

interconnessione con network telefonici

gestione supply chain x

x ascolto consumatori e rapidi

adattamenti

x rapida crescita

customer care crescita utenti

Capacità principali e risorse

gestione network consumatori gestione software/versione accessori di fabbrica e dai

venditori acessori di fabbrica/distributori x acquirenti(processi di pagamento) Partnership agreement

x tecnologia(sviluppatori di P2P e _VoIP

telefonate Skype out e Skype in

soluzioni business Skype per il business Profitti

altri servizi aggiuntivi altri servizi aggiuntivi

60 _{Si riferiscono a tutti quei servizi cui si accede dietro pagamento effettuabile attraverso linee telefoniche} di rete fissa e mobile.

mantenimento della rete sviluppo software Costi

amministrazione amministrazione

Nell’analisi del confronto fra i vari operatori VoIP, possiamo identificare la strategia di marketing di Skype come un fattore critico di successo rispetto ad altre aziende che forniscono software simili (in tal sede riteniamo opportuno lasciando da parte le considerazioni relative alla tecnologia sottostante).

Niklas Zennstrom, co-fondatore di Skype evidenzia la strategia di marketing della società nelle seguenti parole: “Noi non abbiamo nessun costo di distribuzione o di marketing per utente. Il nostro software si espande viralmente”.

I grafici 11 e 12 mostrano l’incremento esponenziale dei suoi utenti: oltre 300 milioni di downloads con un parco di 50 milioni di iscritti, più di 6 milioni di utenti simultaneamente attivi, ottenuti senza campagne propagandistiche classiche e in un settore concorrenziale a cavallo tra il gremito mondo degli instant messengers e quello della telefonia su protocollo IP che si sforzava a salpare.

Per quanto riguarda la “produzione” del software, Skype “sostiene” un costo marginale (per ogni chiamata) pari a zero, mentre il costo per aggiungere un nuovo utilizzatore è minore di 0,01$61 (costo dovuto al miglioramento della tecnologia P2P).

Grafico 11: crescita degli utenti on-line di Skype.

Grafico 12: i downloads del software Skype.

Nonostante sia un fenomeno consolidato, il buzz intorno all’applicazione rimane sempre d’attualità. Attraverso un’analisi dei post rilasciati nella blogosfera62, possiamo notare (grafico 13) come la parola Skype sia riportata con una certa frequenza dagli internauti che mostrano una certa solidarietà intorno a tal software rispetto ai concorrenti emergenti (Gizmo) e consolidati (Messanger), che mostrano un distacco netto.

Grafico 13: il buzz di Skype.

Oltre al servizio gratuito, Skype offre una serie di servizi a pagamento quali63:

62 _{Analisi effettuata tramite il “trend search” su www.blogpulse.com e svolta su più di 34milioni di blog.} 63 _{Fonte: www.Skype.com}

-SkypeOut con quasi 725.00064 utenti permette d’eseguire chiamate verso la telefonia mobile e fissa in tutto il mondo ( per alcune delle destinazioni più richieste, è offerta una tariffa unificata al costo di 1,7 centesimi d’euro, mentre per altre destinazioni vengono fornite tariffe differenti a seconda della zona di ricezione della chiamata)

-SkypeIn che permette a colui che sottoscrivere questo abbonamento di ottenere un numero di rete fissa e ricevere le chiamate direttamente sul proprio pc. (I numeri SkypeIn sono venduti in base al tipo di abbonamento: l'abbonamento di 12 mesi costa € 30 e di 3 mesi costa € 10)

-SkypeVoicemail che ha la funzione di una normale segreteria telefonica(anche questa è venduta in base al tipo di abbonamento: l'abbonamento di 12 mesi costa € 15 e di 3 mesi costa € 5). Sia questo sevizio che quello precedente sono in fase di beta-testing.

Anche qui risulta interessante notare il buzz intorno alle 3 opzioni Skype precedentemente citate (grafico 14), e annotare come Skypein sia quella che attira di più l’attenzione della blogosfera.

Grafico 14: confronto fra Skypein, Skypeout e Skypevoicemail.

La riuscita della politica di marketing virale di Skype poggia per lo meno su due fattori stimolanti, ritenuti vitali per il conseguimento della massa critica: il riconoscimento sociale e l’aumento del valore d'uso.

Oltre a ciò si deve segnalare come l'azienda si sia adoperata nel rendere la diffusione virale la più agevole possibile; si possono, infatti, evidenziare tre aspetti65 che hanno facilitato la diffusione esponenziale del servizio.

In primo luogo il sistema d’attivazione del software è reso semplice, (ossia è ridotta la quantità di operazioni necessarie dall’accettazione dell'invito all'uso del software), soprattutto a confronto della concorrenza dei sistemi di instant messaging ma anche di telefonia su IP, permettendo tassi di conversione più elevati della media.

In secondo luogo il linguaggio adoperato dal software, così come dai siti della società, è semplice, evita di utilizzare termini tecnici laddove non sia indispensabile; questa scelta rende più semplice il passaparola anche nei confronti degli utenti tecnologicamente meno accorti e consente di evidenziare altri concetti quali la gratuità e la condivisione come risulta evidente dalla figura 19.

Figura 19: il linguaggio di Skype.

Un terzo aspetto di valore nell’espansione virale di Skype (già anticipato in qualche modo precedentemente), va dedotto dall’utilizzo dei siti internet (figura 18); la società ha dato vita, insieme al sito ufficiale, ad un altro sito (share.skype.com) con lo scopo di far rinvenire molto materiale atto a

semplificare lo spargimento del software quali immagini, logotipi, video divertenti, fumetti, banner, oltre ad un blog che si pone come luogo di richiamo della comunità degli utenti Skype e dal quale scaturiscono molti progetti spontanei di marketing virale. L'interesse per il servizio di VoIP ha poi generato una mole di siti internet e blog indipendenti, anch'essi dedicati a Skype, primo tra i quali spicca Skypejournal.com, che hanno contribuito a creare attenzione sul fenomeno e a diffonderlo presso il grande pubblico.

Figura 20: il sito www.Skype.com e quello share.skype.com.

Si può affermare che, avendo a disposizione di un eccellente software di partenza, il marketing di Skype si è potuto rivolgere all'ottimizzazione di tutti quelle esteriorità che fanno il successo di una campagna virale, dall’agevolazione del referral, alla scelta del linguaggio passando per i contenuti di sostegno.

Un’ulteriore elemento che potrebbe contribuire all’espansione virale del software può essere rintracciato nell’acquisizione di Skype da parte di eBay. L’acquisizione è stata portata a termine nel settembre del 2005 per 2.6 miliardi di dollari. E’possibile spiegare la logica di marketing che sta dietro tale acquisto in diversi modi.

Gli acquisti on-line dipendono dal funzionamento contemporaneo di più variabili. Le comunicazioni, sui pagamenti e la spedizione, sono una parte critica di questo processo. La fusione con Skype potrebbe permettere la semplificazione ed il miglioramento della comunicazioni tra gli acquirenti ed i venditori del mercato eBay. Da una parte gli acquirenti potranno godere di una soluzione rapida per parlare con i venditori e reperire rapidamente le informazioni che

necessitano per portare a termine l’acquisto, dall’altra i venditori potranno costruire una relazione più stretta con gli acquirenti. Di conseguenza, Skype potrà aumentare la velocità del commercio su eBay, soprattutto nelle categorie di prodotto più coinvolgenti (automobili usate, equipaggiamento per l’industria e pezzi da collezione).

L’acquisizione permetterà sia ad eBay sia a Skype d’imbattersi in nuovi settori di business. Ad esempio, oltre al sistema di pagamento su eBay, le comunicazioni commerciali potranno essere monetizzate su sistemui pay-per-call tramite Skype che apriranno lo scenario a nuove categorie di prodotti commerciabili come servizi personali e per il busines, viaggi, auto nuove etc.

3.5 I

H

2.

La casa produttrice di video giochi Eidos Interactive, decise nel 2002 di lanciare il sequial del fortunato video-game “Hitman thinker-shooter”.

Il lancio del gioco si trovò di fronte ai problemi di marketing abbastanza noti nel settore. Poteva, infatti, essere relativamente facile per le aziende raggiungere i giocatori abituali attraverso, per esempio, pubblicità stampata e siti web.

L’ obiettivo d’Eidos era raggiungere tutti coloro che disponevano di una console (Playstation, Sega ecc) o un Pc e che non leggessero in nessun modo i magazines games o notizie sulle nuove uscite nei web-site creati ad hoc.

Partendo da questo pensiero fisso, il direttore di marketing dell’Eidos Jon Rosenblatt, affermò: ”Dobbiamo provare a spostarci dalla pubblicità tradizionale che le aziende per videogames usano in modo stabile”.

Il target di riferimento del gioco Hitman 2 erano i ragazzi inglesi con un’età compresa fra i 18 e 34 anni.

L’Eidos Interactive decise di creare un team ad hoc per l’occasione contattando la Maverick Media (per la produzione di video clips) e Digital Media Communications Ltd 66 (che s’occupa di marketing virale), al fine di produrre 2 videoclips (figura 19) per una campagna virale on-line diretta ad aumentare la brand-awareness del gioco.

Il design del clip era altamente attrattivo al fine di creare appeal nel target di riferimento e conteneva scene comuni (una coda in un negozio e una scena poliziesca) ma che riflettevano allo stesso tempo il marchio del gioco rendendolo in qualche modo “differente” e “underground”.

Figura 21: i video virali di Hitman 2.

I due video clips (f**ktalking) duravano 25 secondi l’uno e terminavano con una sottile linea umoristica con alcune scene violente mettendo in evidenzia una piccola enfasi di black-humor inglese67.

Secondo Rosenblatt, l’ambiente on-line ha permesso all’azienda di “mostrare qualcosa un po’ più arenoso di quanto si potesse fare attraverso annunci stampa o televisivi”. I clips furono messi in circolazione alla fine del settembre 2002. È interessante notare alcune linee guida che il team stabilì, per il lancio della campagna virale68:

La valutazione dell’azione di marketing doveva avvenire attraverso la quantificazione dei siti che avrebbero offerto il video, il numero di download ed il numero di ricerche su motore Google, per valutare come le persone stessero parlando dei contenuti virali;

Creare un video d’alta qualità perché il passaggio tra utenti sarebbe stato alto solo in tal caso;

Cercare di “immergere nella scena, colui che avrebbe visto il clip”. Le scene dove è possibile immaginarsi sprofondati aiutano l’utente a capire se il gioco può realizzare le sue aspettative.

Cercare di contattare degli e-fluentials esperti nei videogame al fine di sottolineare la bellezza e l’accattivante sfida inserita nel gioco.

67 _{http://www.hitmanforum.com/} 68 _{Fonte www.marketingsherpa.com}

Visto il possibile problema della perdita di controllo sul video (o meglio di come in seguito se ne sarebbe parlato fra gli internauti) si decise di mostrare qualcosa che effettivamente si sarebbe rivissuto nel gioco stesso, ad esempio alcune scene o movimenti del giocatore.

Limitare il più possibile stili di vita uniformi ad un solo paese (es: precedentemente abbiamo citato il black-humor inglese) poiché l’obiettivo era quello di espandere tali video senza limiti geografici.

La campagna virale può essere idealmente divisa in tre fasi:

Fase 1: identificazione dei siti diffusori del messaggio.

Dopo un attento periodo di monitoraggio furono scelti, come luoghi ideali per la diffusione dei messaggi, community-sites e pubblicatori di notizie virali come ViralMeister weblog. Questi siti con la funzione di centrali per materiale virale, attirano l’attenzione dei visitatori in cerca di notizie interessanti per effettuare download di materiale divertente. La scelta sulla priorità dei siti (valutata in termini di portata o meglio di livelli di traffico effettivi) fu distinta in base a tre diversi gruppi:

Gruppo 1: siti estremamente dedicati a particolari generi, come ad esempio iFilm, che genera mensilmente più utilizzatori che l’insieme di molti magazines nazionali inglesi;

Gruppo 2: portali e hubs estremamente professionali, dove la sezione virale rappresenta un significante sott’elemento del sito, come ad esempio Lycos UK Viral Charts;

Gruppo 3: siti semi professionali che generano un traffico significante;

Gruppo 4: Piccoli siti per amatori che generano un traffico non elevato ma significativo.

Fase 2: diffondere il video.

La DMC decise di “seminare” il video principalmente tramite e-mail (per i primi 2 gruppi). I siti in genere necessitano di contenuti e c'è abbondanza di competizione in ogni genere. La soluzione a pagamento non è sempre quella ottimale, ma è la preferibile, quando si decide di acquistare mezzi di comunicazione integrati su un portale, come per esempio su Lycos, dove l’emissione del messaggio è inserita in una situazione formata da altre campagne propagandistiche on-line.

Fase 3: Il monitoraggio dei risultati.

Molti siti re-indirizzarono i download dei clip sul server della DMC, affinché questa potesse misurare il numero dei downloads e registrare l’indirizzo IP del computer che aveva scaricato il video.

I file video furono progettati affinché il programma che l’avesse letti (ad es: media player) “chiamasse” l’http del server della DMC, quando venivano caricati e visti, consentendo loro di essere tracciati e di dare un secondo set d’indirizzi IP. Comparando il primo col secondo set d’indirizzi IP, fu possibile stabilire il grado con il quale le persone si passavano il materiale scaricato. I risultati della campagna furono:

• 404.448 registrazioni viste in 8 settimane. Il costo per ogni singola visione (in questo caso consideriamo i costi totali e in altre parole quelli imputabili ai creativi, alla produzione dei video, alla diffusione, al monitoraggio e al piazzamento sui media) s’aggirava intorno agli 0,11$.

• Il link per il download fu esposto all’incirca a 9.150.000 persone e di queste più di 3.000 passarono dal video direttamente verso il sito Hitman 2.

• Le vendite del videogame superarono 1 milione di copie in totale.

3.6 Z

B

.

L’iniziativa di marketing virale che la riguarda la cantante Zoe Birkett è stata avviata all’inizio del 2003. La sua casa discografica fu Peoplesound, un’etichetta nata a metà degli anni novanta con l’idea di distribuire musica on-line e che è stata poi assimilata dal gruppo italiano Vitaminic (lo stesso, si ricorderà, a cui appartiene Protein, la società di marketing virale che si è occupata del caso Ali Dragon in Francia).

Zoe Birkett era una giovane cantante anglosassone al suo primo disco, che interpretava musica pop “da classifica”: canzoni d’amore leggere e poco laboriose per l’ascoltatore, realizzate in un formato appropriato per essere “passate” su radio commerciali.

Come abbiamo precedentemente visto nel caso d’Ali Dragon si è fatto ricorso a basi dati predeterminate d’interessati alla musica rock-reggae (generi fortemente “identificativi”) al fine di costruire la comunità. Nel caso in questione, il sostegno ad aderire al VTeam di Zoe Birkett è meno chiaro, e sembra più poggiato sull’idea di prendere parte ad una sorta di gioco a premi.

All’inizio del lancio dell’operazione, sull’home page di Peoplesound era stato introdotto un link con proposte particolari del periodo, che includevano anche una pagina dedicata a Zoe Birkett. Questa, fornite alcune notizie basilari sulla cantante, proponeva al lettore d’entrare a far parte del suo VTeam. Gli internauti incuriositi dovevano semplicemente riempire on-line, un semplice modulo nel quale rilasciavano dati personali (compresi i gusti musicali) e ricevevano una password per accedere ala home page del VTeam stesso.

L’idea, dunque, era quella di “aggiustare” la campagna virale susseguente basandosi sugli aspetti di maggior attrazione per gli utenti più predisposti alla “viralità”. Una volta iscritti al VTeam si entrava nella “mission page”, che forniva qualche cenno basilare sul suo funzionamento a chi non conosceva ancora le sue caratteristiche principali, e di seguito venivano messi in evidenza gli obiettivi della missione.

Il VTeam serviva a diffondere il più possibile annunci sulla cantante in questione per aumentare la sua notorietà e stimolare l’interesse per “essere artefici del cammino della futura star Zoe”.

Tutto ciò doveva essere raggiunto attraverso la spedizione ai propri conoscenti di e-mails, lasciando messaggi sui message boards oppure facendo circolare la voce attraverso la chat. La fiducia dei partecipanti sarebbe stata ricambiata con premi omaggio definiti in base alla posizione in classifica dei e-fluentials di Zoe.(anche in questo caso - come per gli Ali Dragon – i punti sarebbero stati stabiliti in base all’importanza della missione).

Vediamo in particolare quali erano gli obiettivi del vTeam e come si svolse la campagna69.

Obiettivo n°1: il video musicale.

“Treat me like a lady”, il videoclip d’esordio di Zoe Birkett fu proposto per una programmazione su The Box (The Music Television You Control). La prima parte di questa missione, richiedeva di diffondere tra i propri conoscenti il più possibile, l’esistenza di questo videoclip, al fine di ”aiutare” Zoe a raggiungere la vetta della speciale classifica stilata da The Box (classifica stilata in base alla votazione del pubblico da casa). Al fine di raggiungere tale obiettivo la missione prevedeva due azioni fondamentali:

1. informare la propria sfera di conoscenza attraverso la diffusione all’interno della rete, del codice che The Box attribuiva al video della cantante. Non era assolutamente importante il mezzo utilizzato (mail, message boards o chat) l’importante era raggiungere il target. Al fine di verificare l’efficacia dell’azione, il membro del vTeam, aveva a disposizione un area “report” all’interno del sito, nella quale trovava un modulo da riempire con i nomi delle persone che aveva informato ed in che modo l’avesse fatto.

2. La seconda azione fondamentale era quella di chiamare il call center di The Box e votare per il video di Zoe.

Un altro modo, complementare a quello appena descritto, con cui dare impulso a Zoe, si fondava sull’inoltro ad amici e conoscenti di una particolare cartolina elettronica (e-card) creata intenzionalmente dai coordinatori del vTeam. Pertanto fu predisposto, sulla homepage del vTeam (figura 20), un link che re-indirizzava il membro alla pagina nella quale era allocata la cartolina. Qui, assieme all’anteprima della stessa, era anche presente un modulo nel quale introdurre gli indirizzi e-mail verso cui inviare la e-card. In questo modo la cartolina veniva automaticamente inoltrata a tutti i recapiti desiderati; le ricompense connesse a questo secondo passo del programma erano di duplice natura. Da un lato si concorreva all’estrazione di diversi gadgets autografati dalla cantante, semplicemente inviando a qualcuno la cartolina; dall’altro, l’operazione permetteva di far guadagnare ai concorrenti punti per la classifica finale. Ogni destinatario della e-card che apriva la cartolina ricevuta, faceva guadagnare automaticamente 300 punti a colui che l’aveva inviata; sulla e-card, naturalmente, era poi presente un link che dava la possibilità al ricevente di andare a vedere il web-site di Zoe e lo metteva al corrente, dell’esistenza del vTeam.

Obiettivo n°2: Zoe in radio

Questo obiettivo per molti versi era simile al primo. I membri del vteam di Zoe Birkett erano invitati a richiedere la canzone “Treat me like a lady” in radio. Potevano essere usati tutti i metodi possibili (telefonata, contatto dal sito internet, messaggio di posta elettronica). Anche in questo caso, una volta portata a termine l’azione bisognava semplicemente completare il “report” nello stesso modo in cui abbiamo visto precedentemente.

Obiettivo n°3: Zoe Official.

Il quarto e ultimo obiettivo del vTeam consisteva nel far nascere più contatti possibili sul sito ufficiale di Zoe Birkett. Sulla pagina d’iscrizione veniva notificato all’utente un indirizzo web differente per ciascun VTeamer; il compito del concorrente era di far girare il più possibile tale indirizzo. Cliccando su tale link, il destinatario veniva re-indirizzato sul sito ufficiale di Zoe, dove poteva trovare di tutto sulla cantante: dalle ultime news che la riguardano, al suo video in streaming, passando per fotografie che la ritraggono e molte informazioni biografiche e sul suo primo lavoro discografico. Aumentare i contatti del sito ufficiale dell’artista dava licenza di avviare una relazione diretta con i fan, alla ricerca di informazioni che non avrebbero potuto rintracciare altrove.

Una speciale sezione del sito era dedicata agli strumenti di comunicazione che i VTeamers dovevano usare per raggiungere questi obiettivi. Le modalità erano essenzialmente tre: messaggi ai broadcasters, messaggi sui message boards (forum, newsgroups, guestbooks), e chat. Uno degli obiettivi vTeam era di condividere su questi “luoghi di incontro virtuali” collegamenti a siti audiovideo, a screensavers, downloads o qualsiasi altro link indicato dall’organizzazione del vTeam stesso, che naturalmente diffondeva sempre informazione su Zoe.

I broadcasters sono luoghi che ospitano e ritrasmettono i messaggi degli utenti (ad esempio, diversi canali televisivi musicali hanno trasmissioni a cui è possibile inviare SMS sullo schermo, mentre passa il videoclip di turno). Un

aspetto di grande interesse della campagna su Zoe Birkett era che i VTeamers vennero istruiti con cura sugli stili comunicativi d’adoperare nel prendervi parte. Ecco, per esempio, alcune regole riferite all’utilizzo di message boards:

-lasciare messaggi corti e comunicativi;

-digitare l’esatto indirizzo web, stream, download o altro link proposto;

-usare la propria immaginazione per sistemare il messaggio dove più può funzionare.

Vi erano anche regole negative, comportamenti da evitare: -modificare gli indirizzi o i link proposti;

-usare un linguaggio troppo formale;

-lasciare messaggi su siti in cui già sono presenti numerosi messaggi di altri v-Teamers: l’eccessiva promozione può risultare altrettanto dannosa dell’assenza di promozione stessa

Per ciò che riguardò la chat fu abbastanza interessante notare come s’avvisavano i partecipante a “saper selezionare con cura chi potesse essere interessato alla questione e chi invece vi rimanesse del tutto indifferente”. Inoltre, in generale si raccomandava al partecipante di personalizzare al massimo sia lo stile del messaggio che il luoghi virtuali nel quale diffonderlo.

Ultima fase: il monitoraggio della campagna.

Come si è visto, l’ingegno della campagna su Zoe Birkett fu un concorso a premi. Peoplesound al fine di monitorare la diffusione di notizie, aprì sulla home page del Team una sezione “reports” a cui il VTeamer doveva accedere tramite password e pertanto essere identificato inequivocabilmente. Da questa pagina ciascuno poteva descrivere le azioni d’informazione compiute. La dichiarazione di un’azione da parte del VTeamer, era sufficiente per l’accredito dei punti. Al fine d’incentivare la fornitura di notizie reali il punteggio risultava quadruplicato se le dichiarazioni fossero state accompagnate da uno screengrab (files grafici che riproducono lo schermo del computer in un dato momento.)

I risultati della campagna di marketing andarono oltre le più rosee aspettative visto che il brano entro nella “Top 40” inglese ed addirittura nella “Top 100” mondiale70 tra gennaio e febbraio 2003.

3.7 B

G

.

Fondata nel 2001 da Morten Lund e Theis Søndergaard, Bullguard è una società che produce software antivirus, firewall e backup riuniti in un unico prodotto, ideato e sviluppato dai fondatori dei software Kazaa e Skype71. L’idea degli ideatori era quella di fornire “un prodotto unico che potesse garantire la sicurezza degli utenti di Internet”.

Il mercato di riferimento dei software anti-virus era molto concentrato e capeggiato dai software VirusScan di McAfee e Norton Security di Symantec (tabella 14). Ancora oggi le due case produttrici appena citate sono leader del settore con quote di mercato rilevanti72:

Tabella 14: i profitti del mercato globale dei software antivirus (in milioni di dollari).

Azienda 2005 Quota di mercato _{2005 (%)} 2004 Quota di mercato _2004(%) Tasso di crescita 2004-_2005(%)

Symantec 2,150.4 53.6 1,915.3 54.2 12.3 McAfee 753.9 18.8 666.5 18.9 13.1 Trend Micro 555.7 13.8 509.3 14.4 9.1 Panda Software 128.6 3.2 103.9 2.9 23.8 CA 86.5 2.2 75.3 2.1 14.9 Altri 340.2 8.5 263.0 7.5 29.4 Totale 4,015.4 100.0 3,533.2 100.0 13.6

Pertanto le barriere all’entrata in un mercato altamente competitivo e arricchitosi dall’ingresso di produttrici di software open-source e freeware costituivano il problema principale per la Bullguard.

Pertanto l’azienda inglese optò per “un’entrata dal basso”, cercandosi d’attirare principalmente l'interesse del target degli internauti “da casa” e soprattutto quello degli adolescenti che usufruivano dei programmi di condivisione (eMule, Kazaa

71 _{Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/BullGuard}

etc.). L’dea era quella di costruire un marchio nuovo nel settore antivirus ed affermarsi come “il giovane software ribelle”.

La strategia di marketing virale intrapresa fu portata avanti tramite l’emissione nella rete di 3 video virali 73 (figura 21).

Figura 23: i video virali di Bullguard.

I video furono diffusi negli ambienti più frequentati dai “giovani ribelli”come blog, newsgroup e boards che affrontavano le tematiche riguardo alla condivisione dei files. L’invio dei video avvenne in 3 differenti momenti su più di 1500 siti per volta. In molti casi era possibile vedere il clip solo riportandosi, tramite link, alla pagina sul sito della Bullguard dove i navigatori venivano contestualmente a provare il trial di un antivirus che incorporava contemporaneamente più funzionalità (Antivirus, Firewall, Filtro anti-spam e Online Backup).

I risultati della campagna furono abbastanza sorprendenti74:

73_{Kirby J.”Online viral marketing: the strategic synthesis in peer-to-peer brand marketing”} 74 _{Fonte: www.goviral.com}

• Dall’inizio di settembre (2003) i video furono visti più di 20 milioni di volte (oggigiorno si stima che il tracked views sia intorno ai 100 milioni);

• 317% di crescita nei profitti il primo anno (figura 22);

• Aumento della brand awareness ma anche nel mercato B2B;

• Investimento da parte della Draper Fisher Jurvetson (una venture capitalist) dovuto principalmente al fatto che la brand awareness della marca si fosse concretizzata tramite l’investimento in una strategia di marketing virale; • Accesso alle catene di distribuzione di software in Danimarca e Regno Unito; • Individuazione da parte del mercato come una compagnia divertente e

giovanile.

Figura 24: ricavi Bullguard dal momento della pubblicizzazione tramite i video virali.

Fonte: www.goviral.com

La crescita più importante tuttavia si riscontrò nel campo delle relazioni pubbliche. Oggigiorno Bullguard usufruisce dei seguenti partner75:

• Amazon – il più grande retailer mondiale; • Amitech – costruttore danese di hardware;

• Brightview – fornitore di internet service provider nel Regno Unito;

• Comx e Dansk Bredband - broadband service provider danese; • Dangaard Telecom– distributore di cellulari europeo;

• Ebuyer – rivenditore on-line di PC e software;

• Mesh Computers – distributori di strumenti hardware nel Regno Unito; • Pasito e Softonic - internet service provider spagnoli;

• Rombus– distributore informatico tedesco;

• Tribeka– specialisti nella vendita al dettaglio di materiale elettronico.

Inoltre BullGuard è un Microsoft Gold Certified Partner76, ambito premio riconosciuto dalla Microsoft che premia i partners più efficienti e li consiglia ai suoi utenti al fine di migliorare le prestazioni del proprio Pc. L’azienda viene così pubblicizzata sul sito della Microsoft: “Specialisti nella fornitura di soluzione per la sicurezza per gli utenti che usano internet a casa e per le piccolo aziende, e attenti ad un uso facile dello strumento e al rapporto col cliente. Il software BullGuard include security Anti-Virus, Firewall e Backup on-line attraverso una sola interfaccia, combinando tecnologia all’avanguardia con controlli intuitivi. BullGuard è anche un leader globale nella sicurezza dei sistemi P2P.”

Bullguard si è ora stabilmente insidiata nel mercato italiano tramite una partnership con Skype attraverso Tx Italia77. Si tratta di un accordo di co-branding in base al quale l’insieme di strumenti di comunicazione verranno veicolati con il doppio marchio Skype e ThinkXtra in Italia, Grecia, Turchia e nei Paesi dell'Est. Verranno venduti accessori per i telefoni da collegare al computer attraverso una porta Usb, per gli audio switch (apparecchi da scrivania per passare velocemente dalle casse alle cuffie) e per i sei differenti esemplari di cuffie e auricolari ideali per Skype, Msn Messenger, Aol Messenger, a cui si aggiunge il Tx Skyper Video Kit, un packaging che oltre alla cuffia stereo include una webcam. I prodotti, tutti plug and play, sono proposti in una

76 _{Fonte: www.microsoft.com} 77 _{Fonte :http://www.portel.it}

confezione che comprende il software Skype completo, 60 minuti di credito SkypeOut, un mese di prova con SkypeVoicemail, oltre a tre mesi di prova per il sistema antivirus, firewall e backup Bullguard.

Per quanto riguarda la linea distributiva del software, la Bullguard usufruisce di più di 120 punti vendita, 23 system builder e 15 internet service provider che vendono il prodotto.

3.8 H

.

Durante la discussione del caso, evidenzieremo come la nuova strategia di marketing intrapresa ed i risultati conseguiti, non rappresentino semplicemente il frutto di una strategia virale, ma l’insieme di più tecniche comunicative non convenzionali.

Il marchio Honda è presente nel Regno Unito da più di 35 anni, ma all’inizio del 2000 la quota di mercato era inferiore al 3% 78. Durante gli anni novanta, momento in cui il mercato automobilistico del Regno Unito cominciava a diventare fortemente competitivo, il marchio Honda era percepito negativamente dai consumatori che vedevano nella casa giapponese “uno straniero costruttore di auto come altri”. Secondo il direttore marketing locale Simon Thompson “le ricerche di mercato mostravano che i consumatori avevano una percezione “morta” del marchio vedendolo fragile e noioso. Ciò andava in controtendenza alla gran cultura aziendale della casa giapponese che si era sempre mossa in proiezione del futuro al fine di realizzare le proprie visioni tecnologiche in realtà”.

Si sentiva pertanto il bisogno di comunicare il marchio Honda in modo unico, originale, per distinguerlo dalle altre case produttrici d’auto.

Partendo da questa veduta d’insieme, nel 2001 fu contattata la Wieden + Kennedy, un’agenzia fortemente orientata allo sviluppo di nuovi ed interessanti sistemi comunicativi al fine di trovare un modo per comunicare la complessità e l’eccellenza dei prodotti Honda, ma in modo semplice ed alternativo. La nuova operazione comunicativa, mirata ad un aumento dell’immagine, fu chiamata “Power of Dreams” 79.

Nonostante i presentimenti iniziali sulla significatività e l’armoniosità che poteva trasmettere, lo slogan “Power of Dreams”, si rilevò ben presto completamente l’opposto.

78 _{Dobele A., Toleman D.,”Controlled infection! Spreading the brand message through viral marketing”,} 2005.

L’approccio iniziale dalla W+K fu quello di “scovare” elementi unici nella storia e cultura della Honda, attraverso un lavoro coordinato fra i creativi e i gruppi gestionali aziendali, al fine d’ottimizzare la ricerca e le valutazioni possibili. Per ciò che riguarda la campagna comunicativa, la W + K, decise in primo luogo di rilanciare su alcuni magazines un articolo sul fondatore della casa giapponese, Sochiro Honda. La sua passione per l’invenzione, la sua visione e il suo modo d’essere differente che ne hanno da sempre caratterizzato la cultura aziendale, fu racchiusa nel concetto di “Honda-ness”. In seguito fu scritto un libro (The book of dreams) con lo scopo di riprendere la filosofia interpretativa della casa giapponese, il sentimento nella produzione delle automobili ed il vocabolario della sua storia (figura 25).

Figura 25: il libro the book of dreams.

Davidson (direttore creativo della Wieden + Kennedy ) disse a tal proposito: ”È un modo differente per far convenire le nostre percezioni e interpretazioni sulla marca e sottolineare una serie di punti di partenza nei confronti dei clienti. Inoltre ci aiuterà a non scrivere più pubblicità”.

Il libro costituì appena il punto iniziale della nuova campagna comunicativa Honda, che si muoveva con l’intento di far conoscere ai clienti acquisiti e a quelli potenziali, non ciò che la Honda faceva, ma quale era la sua filosofia nel fare le autovetture.

Per raggiungere gli intenti prefissi, fu creata “The Dream Factory”, che rappresentava un insieme di agenzie che lavoravano congiuntamente al fine

d’assicurarsi che tutti gli aspetti di marketing condividessero la stessa strategia e filosofia.

In particolare “The Dream Factory”, era costituita da:  la Naked che s’occupava della strategie comunicative;  la Starcom Motive, per l’acquisto dei media pubblicitari;  la Hicklin Slade per il direct marketing;

 la Midas per le brochure on-line e le pubbliche relazioni.  I rivenditori Honda per avere un contatto reale con la clientela.

Il passo successivo fu quello di realizzare pubblicità che s’inspirassero al libro. Pertanto il primo spot pubblicitario raffigurava una bottiglia di profumo marcata Honda (figura 26). L’annuncio fu ispirato ad un commento fatto da un giovane Sochiro Honda, che a contatto per la prima volta con l’olio del motore di un’autovettura, esclamò: ”È come un profumo!”.

Figura 26: il primo annuncio su stampa Honda Power of Dreams.

Al fine di connettersi maggiormente con le persone che influenzavano in maggior misura le decisioni d’acquisto, come familiari, amici e colleghi, all’annuncio su stampa, ne seguirono diversi tra cui il primo televisivo (anch’esso ispirato al

libro), che mostrava un’azienda che produceva solo una parola, “la più famosa al mondo: OK!” (figura 27).

Figura 27: il primo spot televisivo dell’operazione Power of Dreams.

Nelle estati 2002 e 2003, inoltre furono lanciati 4 spot per pubblicizzare la nuova uscita delle autovetture Accord, Civic e Jazz, con l’intento di mostrare al target il concetto di ”Honda-ness”.

Di questi spot quello sicuramente quello di maggior successo fu “Cog” (figura 28), che mostrava diversi pezzi di una Honda Accord connettersi un con l’altro e che dava l’idea della caduta dei pezzi del domino, quando crollano uno dietro l’altro.

Lo spot distribuito inizialmente su internet, al fine di favorire i meccanismi virali, generò circa 2,5 milioni di download e solo negli USA venne visto ben 55.000 volte a settimane. Sicuramente tale video rappresentò il culmine della nuova strategia comunicativa Honda, e pertanto fu deciso di commissionare la produzione di 2 milioni di dvd (intitolati “The Cog”) dove erano riprodotte le ultime campagne della casa giapponese e distribuiti attraverso la stampa locale nel regno Unito.

Figura 28:lo spot “cog”.

Lo spot diventò, nel giro di poche settimane, un vero e proprio culto su internet tanto che si decise di lanciarlo per la prima volta sulla televisione inglese durante il primo break commerciale del Gran Premio di Formula 1 in Brasile, il 6 aprile 2003.

I risultati della nuova campagna di comunicazione furono molto positivi80:

• Nel 2003, ad un anno di distanza dal lancio del nuovo media mix comunicazionale, le ricerche di mercato indicavano che la percezione sulle auto era favorevolmente cambiata: il numero di persone che dichiaravano che avrebbero comprato in futuro una Honda rappresentava il 36% degli intervistati, con un aumento del 17% rispetto alle interviste precedenti al lancio dei nuovi spot. Molti intervistati dichiaravano che lo spot “cog” aveva reso il marchio Honda innovativo, immaginativo ed ottimistico. • Nel solo 2003 il sito Honda.co.uk registrò 200.000 visitatori, più di quelli

di Ford e Mercedes-Benz nel Regno Unito.

• Aumento del 32% nelle ricerche sul web su informazioni che riguardassero i rivenditori Honda e la triplicazione delle richieste di brochure.

80

• I visitatori degli showroom, nel frattempo, aumentarono da 3.500 a 3.700 al mese.

• Aumento delle vendite del 22% passando precisamente dalle 66.981 unità vendute nell’anno precedente al lancio della nuova campagna di comunicazione alle 81.858 unità un anno dopo. Inoltre con 40 miliardi di dollari, la quota di mercato della Honda era salita da meno del 3% (precisamente 2,7%) al 3,6% in appena un anno.

Sull’onda del gran successo ottenuto negli anni precedenti, oggigiorno la Honda continua a cimentarsi in campagne comunicative non convenzionali e soprattutto nella distribuzione sulla rete di video virali. È stato creato un micro-site interamente interattivo attraverso il quale viene pubblicizzata la nuova Honda Civic, attraverso un’introspezione 3D nell’auto. L’iniziativa è stata seguita parallelamente da un altro microsite, alquanto umoristico, nel quale viene fatta una parodia sui video virali della stessa Honda, da 2 ragazzi (i 118) che ricordano in qualche modo i ballerini degli spot televisivi italiani sull’892892.