La Strategia Locale della provincia
di Salerno
F
in contatto, devono essere in sintonia. Da questo semplice ed elemen- tare concetto, purtroppo mai approfondito in termini operativi e funzio- nali, discende una nuova modalità di approccio al problema che vede in primo piano il ruolo di coordinamento degli Enti e delle Istituzioni locali e, soprattutto, della Provincia come Ente di governo in area vasta.Le ragioni di una politica di attenzione a tali problematiche possono esse- re individuate sostanzialmente in un principio: la prima grande risorsa del Mezzogiorno è rappresentata dal patrimonio di intelligenze e di potenzia- lità professionali costituito dalle giovani generazioni.
Proprio partendo da questi presupposti il dialogo tra tutti le componenti della filiera istituzionale, sociale, economica e produttiva assumerà una valenza sempre più importante: la creazione di un circuito in grado col- laudare e di recepire l’offerta che sarà stata, preventivamente, modulata in base alla domanda capillarmente analizzata.
È quindi, evidente che le politiche del lavoro devono tendere ad entrare a tutti gli effetti in una logica che tiene in considerazione alcune priorità:
fare sistema; rispondere alla richiesta di occupazione che varia da zona a zona; interagire con gli agenti di sviluppo e creare un dialogo effettivo con il mondo del lavoro; sviluppare ipotesi di inserimento autonome all’interno di una politica formativa in sintonia con i bisogni delle comu- nità amministrate.
Il progetto CoMMeNT rappresenta un importante e riuscito esperimento che consente di proseguire in maniera innovativa nella ricerca di soluzio- ni adeguate all’urgenza di fornire risposte alla domanda di occupazione che resta, purtroppo, una grave emergenza della provincia di Salerno e dell’intero Mezzogiorno.
Angelo Villani Presidente della Provincia di Salerno Pubblicazione a cura di
Floriana Bruno Stefania Peduto
Progetto grafico Menabò comunicazione Stampa, impianti e allestimento Tipolitografia Incisivo, Salerno Gennaio 2006
SOMMARIO E CONCLUSIONI
Domenico Ranesi*
Il progetto della Provincia di Salerno ha visto come partners impegnati: Camera di Commercio, Associazione degli Industriali, Centro Studi di Economia del Lavo- ro e Politica Economica (Celpe), Associazione la TENDA, VILA s.r.l. Il progetto è stato finanziato dall’Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo, che prevede il soste- gno ad iniziative innovative, finalizzate alla promozione di nuovi approcci e all’individuazione di buone prassi che possano successivamente permettere di migliorare l’attuazione delle operazioni sostenute dal FSE (Fondo Sociale Euro- peo). Il sostegno all’occupabilità è stato il tema centrale del progetto ed è stato sviluppato nelle seguenti attività:
-Analisi della situazione dell’occupazione a livello locale;
-Lo sviluppo di partnership a livello locale che coinvolgano soggetti interessati di diversi settori;
-Studi e ricerche in materia, al fine di preparare le strategie locali per l’occupa- zione;
-Sviluppo e attuazione delle strategie locali in materia di occupazione;
-Monitoraggio, analisi comparativa e valutazione;
-Scambio, valutazione e messa in rete di informazioni.
L’obiettivo della strategia locale della Provincia di Salerno è stato quello di indi- viduare nuovi strumenti di conoscenza del contesto lavorativo, facilitando l’in- contro tra domanda e offerta di lavoro. Il progetto ha visto la partecipazione di una pluralità di attori già coinvolti nello sviluppo locale e nel sostegno all’occu- pazione.
L’avvio del progetto è avvenuto con la costituzione del Nucleo per l’Occupabilità composto dai rappresentanti del partenariato locale.L’attività essenziale e prope- deutica del progetto si è esplicata attraverso lo studio diretto dei diversi possi- bili mercati del lavoro locali presenti nella provincia di Salerno. Il settore specifi- co di interesse, per il quale è stata applicata la metodologia di analisi e dell’or- ganizzazione del progetto pilota, è stato il settore no profit.
Dai risultati conseguiti con tale studio è stata elaborata l’azione pilota, che è stata divisa in due sub-azioni:
-Promozione della adozione della Responsabilità Sociale nell’impresa
-Sviluppo dell’Impresa Sociale: Centro per l’Occupabilità a favore dello sviluppo della impresa sociale e del settore- no profit
In riferimento alla prima sub-azione l’intervento si è realizzato attraverso la pro- mozione e sensibilizzazione dell’impresa for-profit al concetto di responsabilità
sociale, soprattutto con riferimento alla sua funzione sociale per lo sviluppo del territorio nella Provincia di Salerno. Individuando i fattori che nelle varie realtà rappresentano punti di forza e di debolezza della impresa sul tema della respon- sabilità sociale.
In riferimento alla seconda sub-azione è stato aperto uno sportello di Agenzia per il terzo settore. La strategia utilizzata è stata finalizzata allo sviluppo e alla promozione di imprese sociali nascenti; al supporto alle imprese sociali già ope- ranti sul territorio; alla sistematizzazione e alla raccolta di dati ed informazioni sul terzo settore locale; alla creazione di un consenso generalizzato verso le imprese sociali da parte della pubblica amministrazione, del sistema creditizio, del sistema dell’informazione nella provincia di Salerno; all’assistenza ai sogget- ti interessati a conoscere il mercato del lavoro locale e alle possibilità di inseri- mento lavorativo e alla sensibilizzazione del territorio sul tema dell’economia sociale.
In questo ciclo di programmazione 2000-2006, la Campania, ha cambiato netta- mente passo nella utilizzazione dei fondi comunitari. Nessun confronto può essere fatto con il passato. Gli importanti risultati che la Campania ha ottenuto nella programmazione 2000/2006 sono la base per la nuova programmazione affinché si possa andare ancora meglio sul piano della concentrazione di risorse sui progetti che possano fungere da volano per l’innovazione e la crescita del- l’apparato produttivo regionale. Per il 2007-2013 è necessario ottenere una sem- plificazione delle procedure, questa condizione è necessaria, non solo per acce- lerare e riqualificare la spesa, ma per rimuovere le resistenze dei paesi che vogliono ridimensionare la politica regionale comunitaria. Le proposte della Commissione,per il periodo 2007-13, puntano a migliorare due settori principa- li. In primo luogo, si provvede a rafforzare la dimensione strategica della politi- ca di coesione per integrare meglio le priorità comunitarie nei programmi di svi- luppo nazionali e regionali. In secondo luogo, si intende favorire un maggiore impegno in loco a favore della politica di coesione attraverso un dialogo intensi- ficato nell’ambito dei partenariati tra Commissione, Stati membri e regioni, ed una condivisione più chiara e decentrata delle responsabilità in settori quali la gestione e il controllo finanziario. La regione Campania chiede queste riforme per un impiego efficace delle risorse, affinché si possa migliorare ancora sul piano della progettazione europea per una ulteriore crescita economica.
La realizzazione del progetto “CoMMeNT” ha visto operare un partenariato loca- le efficiente, orientato alla progettazione e sviluppo della strategia locale, otte- nendo risultati esaustivi.Tale coinvolgimento, propositivo ed operativo, dei part- ners del progetto “CoMMeNT”, è alla base di una eventuale nuova collaborazio- ne, da realizzarsi nella nuova programmazione 2007-13.
* Dirigente Settore Atiività Produttive e Politiche Comunitarie Provincia di Salerno - Project manager
Strategia Locale 3 Il Partenariato
PROVINCIA DI SALERNO
Angelo Villani - Presidente Gruppo di lavoro
Domenico Ranesi Project manager Floriana Bruno
Responsabile Strategia Locale Enrico D’Alessio
Maria Valentini Esperti senior Ornella Galietta Esperto junior Stefania Peduto Assistente senior Rosamaria D’Amore Assistente junior Angela Abate Animatore senior Federica Tatafiore Animatore junior Antonio D’Auria Programmatore senior Mattia Izzo
Programmatore junior Attività principali
La Provincia di Salerno persegue l'au- togoverno, cura gli interessi e pro- muove lo sviluppo sociale, civile e cul- turale delle comunità insediate nel suo territorio.
In relazione a tale finalità, indirizza la propria azione alla promozione della funzione sociale dell'iniziativa econo- mica pubblica e privata, anche attra-
verso forme di associazionismo o di cooperazione.
Attività svolte nell’ambito del progetto
La Provincia, in qualità di Ente capofi- la del partenariato locale, ha coordina- to le attività dei partner garantendo un sistema di comunicazione e colle- gamento con le azioni intraprese dal partenariato regionale.
La costituzione del Nucleo per l’Occu- pabilità ha permesso di individuare le linee guida e di promuovere il proget- to tramite l’organizzazione di semina- ri e workshop. Inoltre sono state pro- mosse e coordinate la ricerca, l’analisi dei dati, l’azione pilota, la rendiconta- zione e il monitoraggio.
PROVINCIA DI SALERNO Settore Attività Produttive e Politiche Comunitarie Ufficio Europa
Salerno via Roma 104 Telefono 0892753418 Fax 089250870 random@xcom
www.provincia.salerno.it
CAMERA DI COMMERCIO INDUSTRIA ARTIGIANATO E AGRICOLTURA
Augusto Strianese - Presidente Gruppo di lavoro
Raffaele De Sio Irene Giannattasio
Responsabili Strategie Locali Maria Valente
Assistente Junior Antonio Luciani Amministrazione Attività principali
Conformemente alla legge 29.12.93, n. 580 la missione della CCIAA è quel- la di supportare e promuovere le imprese operanti in provincia di Saler- no. I principali campi di azione inclu- dono:
La tenuta del Registro delle Imprese da cui si possono ottenere informa- zioni e certificati sulle imprese esi- stenti;
La tenuta di elenchi, registri e ruoli professionali riferiti a particolari atti- vità economiche;
L’organizzazione di azioni per pro- muovere la conoscenza del contesto economico e sociale anche attraverso l’organizzazione di seminari, confe- renze e tavole rotonde aperte ad ope- ratori economici;
La realizzazione di iniziative per favorire l’introduzione delle imprese, specie di piccole e medie dimensioni, nel contesto economico globale, La promozione del sistema economico anche attraverso azioni tese all’esten- sione e modernizzazione di infrastrut- ture e al miglioramento dei meccani- smi di regolazione del mercato,
Erogazione di servizi di informazione economica e pubblicazione di bollet- tini statistici sul sistema economico locale.
Attività svolte nell’ambito del progetto
La Camera ha collaborato, in particola- re, nella fase di ricognizione delle fonti statistiche sul mercato del lavoro nell’ambito delle attività di ricerca finalizzata a conoscere e ad analizzare il mercato di lavoro locale. Le attività di ricerca hanno richiesto, oltre alla raccolta ed all’analisi delle statistiche delle fonti nazionali relative al merca- to del lavoro, un censimento delle informazioni e delle statistiche concer- nenti la domanda e l’offerta disponibi- li presso gli enti e presso altri sogget- ti istituzionali presenti sul territorio, al fine di ottenere un’analisi quanto più esaustiva possibile dei mercati di lavo- ro locali. Particolare attenzione è stata rivolta all’approfondimento dei dati sulla realtà imprenditoriale locale.
La Camera ha, inoltre, collaborato, nel- l’ambito dell’azione pilota sulla responsabilità sociale, alle attività di verifica della sensibilità delle imprese alla responsabilità sociale e alle attivi- tà dirette alla promozione del tema della responsabilità sociale presso le imprese.
CCIAA SALERNO Salerno via Roma 29 84100
Telefono 089 3068111 Fax 089 334865
Segreteria.presidenza@sa.camcom.it www.sa.camcom.it
CENTRO STUDI
DI ECONOMIA DEL LAVORO E POLITICA ECONOMICA
Floro Ernesto Caroleo - Direttore Gruppo di lavoro
Floro Ernesto Caroleo Coordinatore scientifico Maria Rosaria Garofalo Adalgiso Amendola Responsabili strategie locali Gianluigi Coppola
Programmatore Senior Fernanda Mazzotta Programmatore Junior Salvatore Farace Esperto Senior Anna D'Acunzo Esperto Junior
Antonia Maria Gregorio Assistente Senior Ester Ventura Damiano Fiorillo Luigi Guadalupi Luigi Narni Mancinelli Assistenti Junior Domenico Rizzo Giuliana Fantin Giuseppina Senatore Michele Morriello Laura Gallo Ester Zingaropoli Amministrazione Attività principali
Il Centro di Economia del Lavoro e di Poli- tica Economica, istituito presso l'Universi- tà di Salerno, ha come finalità la promo- zione e lo svolgimento di attività di studio e di ricerca, teorica ed applicata, sui temi dell'economia del lavoro, dell’economia locale e della politica economica. Le atti- vità dell’istituto sono focalizzate princi- palmente sulle analisi del mercato del lavoro, sui temi della crescita e dello svi- luppo e sui più importanti temi dell’eco- nomia locale, quali i sistemi locali del lavoro ed i distretti industriali.
Attività svolte
nell’ambito del progetto
IIl Celpe, responsabile scientifico del pro- getto, ha elaborato le metodologie idonee per lo studio dell’economia locale e dei mercati del lavoro locali. Il centro di ricer- ca ha curato l’analisi socioeconomica del territorio, della domanda e dell’offerta di lavoro, ed ha realizzato uno studio sul settore dell’economia sociale. L’indagine socioeconomica del territorio prodotta è stata funzionale allo studio del mercato del lavoro. Attraverso tale indagine, sono stati studiati il livello di istruzione, la composizione demografica e la condizio- ne professionale della popolazione. Tali fattori influenzano l’offerta di lavoro. Inol- tre è stato compiuta un’analisi della strut- tura produttiva per gli effetti che essa produce sulla domanda del lavoro.
Particolare attenzione è stata dedicata allo studio metodologico delle fonti stati- stiche esistenti a livello locale al fine di elaborare indicatori atti a misurare gli ele- menti di criticità presenti in un mercato del lavoro locale. Lo studio dei mercati del lavoro locali, è stato realizzato attra- verso un’indagine pilota che ha riguarda- to il territorio racchiuso nei sistemi locali del lavoro di Battipaglia, Eboli e Capaccio.
Le caratteristiche dell’offerta del lavoro sono state ottenute mediante l’analisi dei dati del Centro per l’impiego di Battipa- glia, mentre alcuni aspetti qualitativi della domanda di lavoro sono stati rilevati somministrando un questionario realizza- to ad hoc ad un campione di 100 imprese presenti nell’area di interesse della ricer- ca. Inoltre è stato prodotto uno studio approfondito del settore no-profit. In par- ticolare è stato messo in evidenza come la crescita del terzo settore possa costi- tuire un fattore di sviluppo dell’economia locale, ed è stato studiato il mercato del lavoro dell’economia sociale nella realtà della provincia di Salerno. Tale settore è stato scelto dal partenariato di Salerno per l’attuazione di alcuni progetti pilota.
C.E.L.P.E.
Fisciano (SA) via Ponte Don Melillo Telefono 089962160
Fax 089962049 celpe@unisa.it www.celpe.unisa.it
CONFINDUSTRIA SALERNO
Andrea Prete - Presidente Gruppo di lavoro
Rosario Gatto
Responsabile Strategie Locali Maria Rosaria Zappile Assistente Senior Simona Cuzzola Marcella Villano Angelica Agresta Assistenti Junior Pasqualina Gatto Filomena Picarella Progettiste Senior Massimiliano Braggio Amministrazione Attività principali
Confindustria Salerno aderisce a Con- findustria, la principale organizzazio- ne rappresentativa delle imprese manifatturiere e di servizi in Italia.
Rappresenta e tutela gli interessi degli Associati, favorendone la crescita e l'aggregazione. Garantisce, attraverso la sua attività, le condizioni per lo svi- luppo di nuove imprese e del mercato.
Attività svolte nell’ambito del progetto
Nell’ambito del progetto CoMMeNT, Confindustria Salerno ha realizzato le seguenti attività:
Organizzazione, in sinergia con il partenariato, di seminari divulgativi e di approfondimento; azioni di pro- mozione e sensibilizzazione delle imprese iscritte, delle attività realiz- zate nell’ambito del progetto;
analisi finalizzate a verificare e moni- torare orientamenti e fabbisogni delle realtà aziendali in relazione ad argomenti specifici con particolare riguardo alle Associate;
riunioni, incontri e conferenze;
attività di ricerca ed approfondimen- to su tematiche di interesse delle aziende;
attività di coordinamento e supervi- sione in qualità di capofila della sub- azione sulla responsabilità sociale
CONFINDUSTRIA SALERNO
Salerno via Madonna di Fatima, 194 Telefono 089200811
Fax 089338896
aisai@assindustria.sa.it www.assindustria.sa.it
LA TENDA
CENTRO DI SOLIDARIETÀ ONLUS Associazione di volontariato Sac. Nicola Bari - Presidente Gruppo di lavoro
Bruno Colucci
Responsabile Strategie Locali Gerardo Giordano
Progettista Senior Lucia Agosti Assistente Senior Paola Fiorillo Assistente Junior Alfano Carlo Esperto Senior Ettore Manzo Esperto Junior
Maria Rosaria Ventimiglia Amministrazione Attività principali
Oggi LA TENDA svolge funzioni di:
agente di sviluppo e di intermedia- zione sociale;
attivatore di servizi alla persona ed alla comunità;
promotore di nuove opportunità occupazionali, attraverso la promo- zione di imprese sociali;
attivatore di iniziative e percorsi fina- lizzati alla promozione della coopera- zione sociale.
Attività svolte nell’ambito del progetto
Gestione delle attività territoriali.
Costituzione, definizione dell’organiz- zazione della struttura e individuazio-
ne dei profili professionali da formare del Nucleo per l’Occupabilità.
Azioni pilota della Strategia locale per l’occupazione: definizione dei conte- nuti, individuazione delle misure, delle modalità attuative e dei rispettivi contesti delle azioni pilota.
Sperimentazione delle azioni pilota ed elaborazione finale sulla realizzazione delle azioni pilota.
Partecipazione alla realizzazione degli eventi di comunicazione (giornate informative, seminari, conferenze, etc..).
ASSOCIAZIONE LA TENDA CENTRO DI SOLIDARIETÀ ONLUS Salerno via C. Capone, 59 Telefono 089 481820 Fax 089 482058 info@centrolatenda.it www.centrolatenda.it
INDICE
16 Presentazione
Parte I 19 Capitolo I
Lo sviluppo locale come fattore di crescita economica
19 1.1 La strategia europea per lo sviluppo locale dell’occupazione
22 1.2. Aspetti strategici ed operativi delle politiche per lo sviluppo locale: il metodo partenariale
24 1.3. L’individuazione dei bacini geografici di intervento 25 1.4. Creazione del partenariato locale
28 1.5. Il dialogo istituzionale
30 1.6. I contenuti della strategia di sviluppo locale:
il problema delle informazioni statistiche 31 1.7. Gli obiettivi della strategia di sviluppo lacale 32 1.8. Gli obiettivi del progetto CoMMeNT
33 Capitolo II
L’approccio Metodologico 33 Introduzione
33 2.1. Le Fonti statistiche per lo studio delle economie locali
33 2.1.1. Definizione delle unità territoriali di riferimento.
34 2.1.2. Individuazioni delle fonti statistiche 35 2.2. Un modello di analisi del mercato del lavoro 35 2.2.1 Introduzione
37 2.2.2 Le fasi dell’analisi
38 2.2.3. Analisi dell’offerta di lavoro: aspetti metodologici 28 2.2.3.1. Introduzione
40 2.2.3.2. Un approfondimento sulle fonti statistiche 45 2.2.4. Analisi della domanda di lavoro:
aspetti metodologici 45 2.2.4.1. Introduzione.
45 2.2.4.2. Presupposti dell’indagine
48 Capitolo III
Lo studio socio economico del territorio 48 3.1. La provincia di Salerno
48 3.1.1. Il territorio
50 3.1.2. L’analisi demografica
54 3.1.3. L’Analisi economica e della struttura produttiva 56 3.2. Il Mercato del lavoro nella provincia di Salerno 58 3.3. L’area territoriale oggetto dell’indagine 58 3.3.1. Aspetti demografici
59 3.3.2. Il livello di Istruzione
VILA srl
Gabriele Lepre - Rappresentante Gruppo di lavoro
Renato Paravia
Responsabile strategie locali Iginio Rizzo
Assistente Senior Patrizia Laudano Progettista Senior Alessia Paravia Assistente Junior Giovanni Cammarano Paola Di Marino Vincenzo Paravia Esperti Senior Antonella Auletta Amministrazione Attività principali
Vila svolge attività, in forza di affida- menti, a favore dello sviluppo socio economico del territorio. L’attività negli ultimi anni è stata limitata alla sola Regione Campania.
Le attività sono orientate a supportare l’imprenditorialità esistente e a favori- re la nascita di nuove imprese. Assicu- ra quindi attività di tutoraggio, orien- tamento, assistenza,formazione.
In alcuni programmi ha rivestito la posizione di Organismo intermediario per la concessione di aiuti alle imprese.
Attività svolte nell’ambito del progetto
Vila ha partecipato attivamente alle riunioni del Nucleo per l’ Occupabilità ed ha elaborato un documento, che ha rappresentato la base della strategia
realizzata nell’ambito del progetto CoMMeNT. Si è sempre adoperata per assicurare la buona riuscita del proget- to, proponendo al partenariato le varie opportunità idonee a consolidare il lavoro della rete.
Ha partecipato a due gruppi di lavoro che si sono costituiti nell’ambito del progetto CoMMeNT: il primo per la
“Responsabilità Sociale”, il secondo per lo “ Sviluppo della Impresa Sociale”.
VILA srl
Baronissi via L. Ariosto, 32 Telefono 089 9565250 Fax 089 9565248 vilasa@tin.it
60 3.3.3. Il mercato del Lavoro e la Condizione Professionale 61 3.4. La struttura produttiva 61 3.4.1. Il settore agricolo
74 3.4.2. Il settore industriale e terziario.
98 Capitolo IV
Un’indagine pilota sul Mercato del Lavoro del territorio di riferimento
98 4.1. Analisi dell’offerta di lavoro: i disoccupati del Centro per l’impiego di Battipaglia secondo le nuove statistiche amministrative
99 4.1.1 La fonte utilizzata
100 4.1.2 L’evoluzione della normativa 104 4.1.3. L’analisi dei dati
Conclusioni
120 4.2. Analisi della domanda di lavoro 120 4.2.1.La Fase Pilota
120 4.2.2. Il campionamento 122 4.2.3. I primi risultati ottenuti 127 4.2.4. Alcune riflessioni conclusive
Parte II
Il settore della economia sociale
130 Capitolo V
La crescita dell’economia sociale come fattore di sviluppo locale
130 5.1. I criteri seguiti nell’analisi e alcune premesse metodologiche
137 5.2. Strategia per lo sviluppo sostenibile,
occupabilità e terzo settore: la dimensione europea del dibattito politico
140 5.3. Sviluppo economico, istituzioni e politiche per l’occupabilità: alla ricerca di un paradigma generale.
140 5.3.1. Le esternalità positive ed il capitale sociale:
elementi teorici del nuovo paradigma dello sviluppo economico
a sostegno delle politiche per l’occupabilità
145 5.3.2. Istituzioni, Terzo Settore ed esternalità positive 146 5.3.3. La riforma del welfare locale e il ruolo
del Terzo settore in Italia
147 5.4. Terzo Settore, sviluppo e caratteristica dell’occu- pazione
151 Capitolo VI
Il mercato del lavoro nel terzo settore:
la realtà di Salerno
151 6.1. Lo stato dell’arte sulle ricerche empiriche in Italia 158 6.2. Servizio Sociale e Professioni Sociali in Italia 161 6.3. Le questioni aperte sulle professioni sociali nel
quadro della L. 328
162 6.4. Dal terzo settore all’impresa sociale: uno spazio nuovo per l’occupazione?
165 6.5. Le istituzioni non profit secondo il Censimento ISTAT
165 6.5.1. La dimensione economica del Terzo Settore in Italia
171 6.5.2. La dimensione sociale
179 6.5.3. Le risorse umane nel Terzo Settore
181 6.5.4. La dimensione economica del Terzo Settore in provincia di Salerno
195 6.6. L’articolazione provinciale dell’offerta di servizi sociali.
195 6.6.1. L’offerta dei servizi sociali e di prossimità nella provincia di Salerno
201 6.6.2. L’offerta dei servizi sociali e di prossimità nell’a- rea del caso di studio
Parte III
La sperimentazione
207 Capitolo VII Azione pilota Introduzione
208 7.1 sub-azione A: Responsabilita’ sociale dell’impresa 211 7.2 Analisi della sensibilità delle imprese salernitane al
tema della Responsabilità sociale: definizione della metodologia e risultati dell’indagine
Conclusioni
226 7.3 Analisi della propensione all’adozione del Codice Etico e del Codice Unico di Condotta: definizione della metodologia e risultati dell’indagine 231 7.4 Promozione del tema della Responsabilità
sociale d’Impresa
234 7.5 sub azione B: Sviluppo dell’Agenzia per il Terzo settore e del centro per l’Occupabilità
238 7.6 La strategia 240 7.7 Le prospettive 244 Bibliografia
PRESENTAZIONE
Prof. Floro Ernesto Caroleo*
Questo rapporto si propone di diffondere i risultati del lavoro, svolto dal parte- nariato della Provincia di Salerno nell’ambito del Progetto CoMMeNT, tra il mag- gior numero di soggetti pubblici e privati interessati o, comunque, coinvolti nel processo di sviluppo del territorio.
Il principale obiettivo del progetto CoMMeNT è quello “… di permettere la condi- visione di una metodologia e dei modelli di interpretazione del territorio che rispettino le singole specificità e dinamiche locali relative all’incontro tra la domanda e l’offerta di occupazione”. L’elaborazione della metodologia di analisi prevista consiste nello studio di base del mercato del lavoro locale che sia fun- zionale alla elaborazione di azioni pilota della strategia locale per l’occupazione.
In particolare, lo studio del mercato del lavoro locale si propone, attraverso indagini documentarie e altre analisi pertinenti, di individuare e costruire speci- fici indicatori atti a misurare le potenzialità e le criticità delle dinamiche di incontro tra domanda e offerta di lavoro. Obiettivo intermedio è l’elaborazione di una diagnosi adeguata del mercato del lavoro e della situazione occupazio- nale del territorio.
Per il raggiungimento degli scopi previsti dal progetto ed appena elencati, il Celpe ha elaborato e proposto un metodo, che si potrebbe definire dal genera- le al particolare, mirante a studiare i mercati del lavoro nell’ambito del conte- sto socio – economico del territorio di riferimento.
Il metodo proposto è stato articolato in 6 fasi:
1 individuazione delle fonti statistiche;
2 definizione delle unità territoriali di riferimento;
3 analisi demografica del territorio;
4 analisi economica e della struttura produttiva;
5 studio del mercato del lavoro;
6 applicazione della metodologia di analisi ad un settore particolare, il no- profit, oggetto dell’azione pilota
La pubblicazione raccoglie e sintetizza i risultati e le implicazioni analitiche del lavoro svolto. Essa divisa in tre parti.
La prima parte è composta di quattro capitoli. Nel primo capitolo vengono descritte le proposte dell’Unione Europea in tema di sviluppo locale e si eviden- zia come l’adozione di tali politiche di sviluppo a livello territoriale rientri tra le priorità della Strategia Europea per l’Occupazione (SEO). Sono inoltre definite le caratteristiche istituzionali e organizzative che deve avere una tale strategia e si sottolinea il ruolo del progetto CoMMeNT nell’accrescimento della conoscen- za delle dinamiche locali, potendo rappresentare uno strumento di base per l’a- dozione di strategie di sviluppo locale.
Il secondo capitolo ha natura metodologica. Esso ha lo scopo di fornire un qua- dro di riferimento per lo studio delle economie e dei mercati del lavoro locali.
Dopo aver analizzato alcuni problemi di definizione degli indicatori statistici e aver elencato le fonti statistiche che forniscono dati più o meno sufficientemen- te disaggregati a livello territoriale, si approfondisce una metodologia per lo studio e l’interpretazione dei dati prodotti da due fonti di informazione che pos- sono essere considerate essenziali nella studio delle economie locali: i dati dei Centri per l’impiego ed le informazioni provenienti da indagini campionarie.
I capitoli terzo e quarto hanno natura descrittiva. Nel terzo capitolo viene ana- lizzata, attraverso le fonti ufficiali disponibili, la realtà socio economica e la struttura produttiva della provincia di Salerno. Esso contiene anche una analisi più puntuale del mercato del lavoro di un’area territoriale limitata della provin- cia di Salerno. Nel quarto capitolo si approfondisce la descrizione di tale area attraverso l’utilizzo dei dati del Centro per l’impiego di Battipaglia e dei risulta- ti relativi all’indagine, svolta su un campione di imprese presenti nel territorio, sulle caratteristiche della domanda di lavoro.
La seconda parte è interamente dedicata al settore dell’economia sociale che è il settore oggetto dell’azione pilota del partenariato di Salerno. La conoscenza del settore è stata effettuata seguendo l’approccio metodologico elaborato in fase di progettazione. Nel quinto capitolo vengono spiegate le ragioni per cui il settore dell’economia sociale assume rilevanza in ambito delle politiche euro- pee per lo sviluppo e l’occupazione e come esso abbia una caratterizzazione fortemente locale. Nel sesto capitolo si forniscono le principali fonti che permet- tono di analizzare le caratteristiche del settore no-profit nella provincia di Saler- no confrontandole con quelle regionali e nazionali.
La terza parte descrive le motivazioni di scelta e le iniziative realizzate dall’A- zione Pilota. Lo scopo dell’Azione Pilota è, come detto, quello di definire inter- venti nel campo dell’economia sociale e, in particolare, si distingue in due sub- azioni che vanno ad incidere su temi particolarmente significativi per la provin- cia di Salerno: la Responsabilità Sociale delle imprese e lo sviluppo dell’Impresa Sociale.
Al completamento del progetto hanno contribuito in maniera attiva tutti i rappre- sentanti degli enti facenti parte del partenariato. La stesura della prima e della seconda parte del rapporto è stata curata dal CELPE, la terza parte da Confindu- stria, Camera di Commercio, Vila e La Tenda. Il coordinamento generale è stato curato dalla Provincia di Salerno. Un ringraziamento particolare va all’Agenzia Regionale del Lavoro (ARLAV) per l’assistenza fornita nella raccolta dei dati.
* Responsabile scientifico del progetto CoMMeNT.
Parte I Capitolo I
LO SVILUPPO LOCALE
COME FATTORE DI CRESCITA ECONOMICA
Floro Ernesto Caroleo Luigi Guadalupi
1.1 La strategia europea per lo sviluppo locale dell’occupazione Le politiche per l’occupazione, a causa anche di un contesto macroeconomico profondamente mutato, risultano sempre meno efficaci quando sono il risulta- to di decisioni governative scarsamente concertate con la base locale su cui vanno ad intervenire. La Commissione Europea, di conseguenza, si dimostra sempre più convinta dell’opportunità di rafforzare il ruolo della dimensione locale nella Strategia Europea per l’Occupazione (SEO).
Risulta ormai ampiamente condiviso che gli attori locali, dalle piccole e medie imprese ai comuni, dalle associazioni di volontariato ai rappresentanti del terzo settore, possono dare un valido contributo alla coesione regionale, all’innova- zione organizzativa, all’imprenditorialità e alla creazione di nuovi posti di lavo- ro (job creation). Anche la promozione dell’inclusione sociale e delle pari oppor- tunità, per essere maggiormente efficaci, richiedono il coinvolgimento della società e la partecipazione democratica a livello locale.
Bisogna segnalare, però, che dall’esperienza comunitaria finora accumulata, emerge chiaramente una scarsità di informazione, da parte degli attori regiona- li e locali, sul processo di formazione ed implementazione della SEO, e, di con- seguenza, lo scarso utilizzo da parte degli stessi enti locali di strumenti di sostegno allo sviluppo che sono già disponibili a livello comunitario, nazionale e regionale.
Di conseguenza, nel Libro bianco sulla governance europea, la Commissione ha ribadito la necessità di una maggiore interazione tra le istituzioni europee, i governi nazionali, le autorità locali e la società civile, in linea con i principi di apertura, partecipazione e responsabilità e nel pieno rispetto degli assetti costi- tuzionali ed amministrativi di ogni Stato Membro.
E’ opportuno, a questo punto della trattazione, descrivere brevemente i fattori che per la Commissione Europea caratterizzano lo sviluppo locale dell’occupa- zione, e di conseguenza, le condizioni necessarie per la formulazione e l’imple- mentazione di una strategia chiara e convincente in grado di realizzarlo.
Una premessa, però, appare subito doverosa: nuovi lavori di buona qualità, la cui creazione sfugge ai meccanismi tradizionali del mercato del lavoro, posso- no soddisfare i bisogni latenti di gran parte della popolazione locale. Emerge, quindi, che le politiche di job creation possono rilevarsi particolarmente effica-
ci se procedono congiuntamente alle politiche di sostegno all’economia sociale.
Lo sviluppo locale dell’occupazione si realizza attraverso un’ampia varietà di azioni poste in essere congiuntamente da attori locali e coordinate da un unico progetto condiviso con l’obiettivo di ridurre la disoccupazione e le disugua- glianze.
Altre attività, per esempio programmi comunitari e nazionali, possono mirare allo sviluppo locale dell’occupazione, ma azioni locali forniscono valore aggiun- to a queste attività grazie alla mobilitazione di operatori locali e al riconosci- mento delle esigenze e del potenziale delle singole comunità. È possibile, ad esempio, creare tipi di lavoro completamente nuovi che permettano di ridurre la disoccupazione e soddisfare al contempo le esigenze presenti a livello loca- le. Molte di queste nuove tipologie di lavoro richiedono, da parte dei lavorato- ri, nuove competenze e capacità.
Nuovi posti di lavoro creati a livello locale possono, difatti, stimolare l’occupa- zione di persone che, allo stato attuale, sono fuori dal mercato del lavoro “tra- dizionale”. In questo modo, ad esempio, si può sia aumentare il tasso di parte- cipazione delle donne al mercato del lavoro, ma anche contribuire ad una mag- giore parità tra i sessi nei contesti locali. Altri posti di lavoro, invece, possono essere pensati nella prospettiva di soddisfare i bisogni di tutti quei genitori che a causa dell’eccessivo lavoro hanno una scarsa disponibilità di tempo per bada- re ai propri figli.
Allo stesso tempo, l’approccio locale può stimolare con maggior incisività la comunità locale verso lo sviluppo di competenze e di processi formativi, favo- rendo, quindi, l’accesso al mercato del lavoro a tipologie di persone difficilmen- te raggiungibili con gli strumenti previsti dalle politiche di sensibilizzazione nazionali e comunitarie.
Così, come già detto in precedenza, gli impatti microeconomici generati dai vari piani di sviluppo attivati su scala locale producono un effetto sull’intero siste- ma economico regionale e nazionale, riducendo in modo significativo il tasso di disoccupazione nazionale e le disuguaglianze sociale.
Attraverso l’analisi delle politiche territoriali fino ad ora realizzate in Europa, la Commissione Europea ritiene che lo sviluppo locale dell’occupazione possa essere realizzato attraverso percorsi strategici molto differenti, tuttavia è pos- sibile individuare l’esistenza di alcuni fattori chiave di successo comuni a tutte le politiche di successo considerate. Tra questi si può segnalare:
- la consapevolezza del contesto nazionale;
- la partnership di attori locali appartenenti al settore pubblico, privato e terziario;
- la presenza e la qualità del dialogo tra i partners;
- il coordinamento con le politiche regionali, nazionali e comunitarie;
- il collegamento con la dimensione europea;
- la comprensione approfondita delle esigenze e delle potenzialità locali;
- l’attenzione alla parità tra i sessi e all’inclusione sociale;
- il coordinamento delle attività da svolgere a livello locale;
- l’identificazione di una strategia ed di un piano di azione;
- la responsabilizzazione della popolazione locale;
- un livello sufficiente di risorse finanziarie;
- una buona capacità di apprendere da esperienze precedenti;
Prima di esaminare in maggior dettaglio i principali fattori chiave è, tuttavia, opportuno esaminare ciò che l’Europa può offrire a chi è impegnato nello svi- luppo locale dell’occupazione.
E’ noto che uno dei principali obiettivi della politica europea è la creazione di un numero maggiore di posti di lavoro e di migliore qualità congiuntamente ad una maggiore coesione sociale negli Stati membri. La Strategia Europea dell’Occupa- zione è lo strumento fondamentale per coordinare le politiche occupazionali degli Stati Membri. studiato per permettere all’Unione Europea di creare le con- dizioni adatte per ottenere una piena occupazione e per una più forte coesione entro l’anno 2010. Più dettagliatamente, la SEO si propone di raggiungere i seguenti obiettivi:
- un tasso di occupazione generale del 70% nel 2010;
- un tasso di occupazione femminile del 60% nel 2010;
- un tasso di occupazione del 50% per i lavoratori più anziani (età compresa 55-64 anni) nel 2010.
Per il raggiungimento di questi obiettivi lo sviluppo locale dell’occupazione è destinato a svolgere un ruolo importante. Ciò viene chiaramente precisato anche nelle Direttive sull’Occupazione, che sono lo strumento legislativo che l’U- nione Europea utilizza per guidare le politiche occupazionali degli Stati Membri e garantirne il coordinamento con la SEO. Le ultime Direttive emesse incorag- giano in modo specifico gli Stati Membri a fornire supporto allo sviluppo locale dell’occupazione. In particolare, si afferma che:
“Il potenziale per la creazione di posti di lavoro a livello locale, economia socia- le compresa, deve essere supportato e le partnership tra tutti gli attori coinvol- ti devono essere incoraggiate “.
Oltre al supporto legislativo, le partnership locali che partecipano ad iniziative di sviluppo dell’occupazione possono beneficiare in molti modi del supporto dell’Unione Europea. Possono ricevere risorse finanziarie dai programmi comu- nitari per agevolare lo svolgimento delle loro attività e per favorire la realizza- zione di iniziative sperimentali in collaborazione con altri partner.
L’Unione Europea ha già fornito il proprio supporto ad una grande varietà di ini- ziative sperimentali mirate allo sviluppo locale dell’occupazione. Tra di esse figurano il Programma di azione per lo sviluppo locale dell’occupazione, i Patti territoriali per l’occupazione, il Programma per l’occupazione nel terzo settore, le Azioni pilota per il capitale sociale locale e le Misure preparatorie per un impegno locale a favore dell’occupazione.
Grazie a questi programmi, l’Unione Europea promuove in tutta Europa i princi- pi di base per lo sviluppo locale dell’occupazione. Queste iniziative hanno per- messo di trarre insegnamenti importanti e gli studi e i documenti di valutazio- ne che li riguardano sono disponibili a tutte le comunità locali interessate.
Le partnership locali sono inoltre destinate ad ottenere riconoscimenti e suppor- ti crescenti anche da parte dei governi locali, grazie ai Piani d’azione nazionali per l’occupazione e ai Piani d’azione nazionali per l’inclusione sociale. Ogni anno, ogni Stato Membro pubblica questi piani ispirandosi a linee guida concor-
date a livello comunitario. I piani incoraggiano i governi nazionali ad adottare politiche per l’occupazione e l’inclusione sociale basandosi su modelli di “prati- ca migliore” (best practices) disponibili e riflettono il crescente coinvolgimento delle autorità locali e regionali di molti Stati Membri in iniziative occupazionali.
Il Piano d’azione nazionale svedese, ad esempio, riconosce l’impegno dimostra- to dall’Associazione svedese degli enti locali, dalla Federazione dei consigli pro- vinciali svedesi e da numerose municipalità nella creazione di piani d’azione locali per l’occupazione.
1.2. Aspetti strategici ed operativi delle politiche per lo sviluppo loca- le: il metodo partenariale
Dopo aver spiegato ciò che si intende per sviluppo locale dell’occupazione, è utile approfondire gli aspetti strategici ed operativi che riguardano la sua rea- lizzazione.
Prima di tutto, è opportuno precisare che la costruzione di una strategia di suc- cesso per l’occupazione locale richiede uno sforzo considerevole soprattutto laddove le comunità locali sono poco abituate alla programmazione e alla cooperazione.
Affinché una strategia dello sviluppo locale dell’occupazione possa raggiunge- re un risultato di qualità è indispensabile che la stessa presenti una serie di requisiti tutti ugualmente rilevanti.
Si può dire metaforicamente che i fattori critici di successo elencati in preceden- za ricoprono, per la strategia locale, la stessa importanza che i pilastri rappre- sentano per una struttura edile. Il successo della strategia può dipendere pro- prio dalla dedizione e dalla cura con cui vengono realizzate le fasi preliminari.
Come già ricordato, le attività di preparazione si rivelano particolarmente importanti nelle comunità in cui è scarsa l’esperienza nella progettazione dello sviluppo locale dell’occupazione, e laddove è necessario formare ex-novo deter- minate capacità e competenze.
Un primo requisito fondamentale per la riuscita di una buona strategia è la conoscenza approfondita del contesto nazionale e locale in cui si prevede di intervenire.
L’esperienza insegna che i modelli per lo sviluppo locale dell’occupazione migliori si realizzano quando gli attori locali comprendono le dinamiche e le forze presenti nel contesto ambientale in cui si trovano ad agire, e riescono a veicolarle verso il proprio obiettivo piuttosto che a contrapporvisi.
Nel contesto ambientale si includono le politiche nazionali, l’insieme delle capa- cità locali e gli assets di partnership già esistenti sul territorio. Per quanto riguarda questo primo requisito, l’esperienza ha dimostrato che entrano in gioco tre fattori chiave di successo: a) la comprensione del livello di sostegno offerto allo sviluppo economico locale da parte delle politiche nazionali; b) la conoscenza della capacità già presenti nel contesto locale; c) lo studio delle partnership già esistenti.
Per quanto riguarda il primo punto, si può dire che in alcuni paesi sono già state
definite le istituzioni per lo sviluppo locale dell’occupazione. Tali istituzioni pos- sono essere più soft, prevedendo una serie di interventi legislativi diretti a favo- re degli enti locali, o più hard, prevedendo invece la creazione di vere e proprie organizzazioni che esercitano funzioni decentrate dal governo nazionale.
In entrambi i casi, le partnership partono avvantaggiate perché trovano un con- testo già sensibile alle proprie tematiche, in cui le responsabilità sono definite in modo chiaro ed i finanziamenti a favore dello sviluppo locale dell’occupazio- ne risultano già stanziati.
Tra i paesi che si trovano in questa situazione ci sono l’Irlanda, l’Italia e la Spa- gna. Altri paesi, al contrario, hanno una tradizione di governo caratterizzata da una maggiore centralizzazione e, di conseguenza, il processo di spostamento delle decisioni verso il livello locale risulta più lento.
Laddove esiste un assetto di governo caratterizzato da un forte decentramento amministrativo, si riscontrano anche maggiori capacità nella gestione delle poli- tiche di sviluppo locale dell’occupazione. Con il termine “capacità” si intende sia la capacità istituzionale, intesa come la conoscenza degli strumenti per agire localmente ed in maniera rapida, di ricevere finanziamenti e di gestire contrat- ti, e sia le capacità personali in termini di leadership, di conoscenza delle spe- cificità locali e delle tecniche di comunicazione.
In alcuni paesi, in particolare nell’Europa Occidentale, vi è una tradizione con- solidata di società civile e di partnership. Molte organizzazioni del terzo setto- re presenti in questi paesi hanno una vasta esperienza nel comprendere e rispondere alle esigenze dei gruppi più svantaggiati presenti sul territorio, oltre che nel lavorare in stretta collaborazione con datori di lavoro e autorità statali.
In alcuni contesti anche le imprese presentano una tradizione di responsabilità aziendale che si traducono in azioni a livello locale. In questi paesi, le partners- hip sorgono con relativa facilità e si adoperano rapidamente per sviluppare stra- tegie e intraprendere attività. Nei casi in cui le capacità risultano più scarse occorre adottare un approccio più paziente e ragionare in una prospettiva a più lungo termine.
Per quanto riguarda l’ultimo aspetto, a seconda dei contesti di riferimento, è possibile che nelle varie comunità siano già presenti una o più partnership che si occupano di sviluppo locale dell’occupazione. Uno dei fattori chiave di suc- cesso è la ricerca di tali strutture di partnership per verificare la possibilità di costituire collaborazioni o sinergie nelle attività operative. Nei paesi con scarsa tradizione di partecipazione locale, di poca presenza di società civile organiz- zata e con un decentramento amministrativo limitato, sarà necessario creare partnership completamente nuove.
In queste situazioni, riunendo organizzazioni del settore pubblico, privato e del terzo settore per la prima volta, per creare un buon clima di fiducia e di com- prensione reciproca tra diversi i partners può essere necessario anche un lungo periodo di tempo.
Alcuni paesi hanno già previsto tipologie legali ben definite per le partnership che si dedicano allo sviluppo locale dell’occupazione. In questi casi, pertanto, l’attenzione può concentrarsi già sulle attività operative da porre in essere per il perseguimento degli obiettivi. Nel Regno Unito, ad esempio, le iniziative a
livello locale sono numerose ed esiste già un’estesa rete di partnership. Ciò può portare ad una forte competizione nella richiesta di finanziamenti e alla sovrap- posizione dei ruoli.
In queste comunità può essere opportuno, quindi, concentrarsi maggiormente sul coordinamento delle partnership esistenti, piuttosto che sulla creazione di nuovi organismi.
In altri casi, si può verificare la possibilità di formare i gruppi per lo sviluppo locale all’interno di partnership già esistenti interessate, però, ad altre temati- che come investimenti su scala locale o inclusione sociale.
1.3. L’individuazione dei bacini geografici di intervento
Il secondo aspetto, legato al primo e non meno importante, è quello della defi- nizione del bacino geografico d’intervento. Per fare ciò, è opportuno partire dalla valutazione degli elementi caratteristici e dalla geografia del mercato del lavoro locale, per poi valutare anche i confini amministrativi dell’area in esame al fine di coniugare efficacemente sia il respiro strategico da attribuire al pro- getto intrapreso che le esigenze gestionali per poterlo realizzare.
Alcuni attori locali, come ad esempio i comuni, operano in comunità dai confi- ni abbastanza definiti. Tuttavia, il bacino geografico ottimale varia a seconda di molte circostanze e non è possibile definire dei criteri a priori su cui valutare l’estensione territoriale migliore.
Laddove la politica nazionale abbia stabilito dall’alto una sorta di mappa dello svilup- po locale dell’occupazione, è chiaro che i confini dell’area siano già fissati. Per le part- nership che si occupano di sviluppo locale dell’occupazione, le esperienze già realiz- zate indicano l’esistenza dei seguenti tre fattori chiave di successo, da tenere presen- ti nella definizione della area oggetto del disegno strategico:
a) Le caratteristiche del mercato del lavoro locale;
b) La considerazione dei confini amministrativi;
c) Le caratteristiche socio-economiche presenti nell’area;
Per quanto riguarda il primo aspetto, i problemi e le opportunità occupazionali raramente coincidono con i confini amministrativi. Nell’ambito di un approccio di tipo strategico, perciò, può essere necessario ricorrere a una partnership che agisca in un’area più estesa di un singolo comune, come ad esempio una zona caratterizzata da forme di pendolarismo tra città limitrofe (Sistemi Locali del Lavoro).
Questa scelta offre il vantaggio di poter calibrare le soluzioni locali in diretta risposta alle problematiche presenti sui territori e al relativo potenziale occupa- zionale presente nelle comunità. Il Patto Territoriale per l’Occupazione di Tam- pere-Pirkkala (Finlandia), ad esempio, ha elaborato un piano di azione che com- prende vari comuni confinanti tra loro e interessati dallo stesso fenomeno di declino dell’industria tessile, dell’abbigliamento e delle calzature.
Talvolta, invece, può essere più utile individuare un’area ottimale in base pro- prio ai confini amministrativi locali, come ad esempio il territorio di un comu- ne. Ciò consente, infatti, di semplificare le attività operative da svolgere, o per- ché gli altri attori locali coinvolti nella partnership operano anch’essi nella stes-
sa area, o perché si evitano problemi organizzativi e di coordinamento legati alla necessità di riunire partner diversi, provenienti da più territori comunali. C’è da dire che se, da un lato, quest’ultimo approccio facilita la raccolta di informa- zioni e dati riguardanti l’area di riferimento, da un altro lato potrebbe non riflet- tere la geografia del mercato locale del lavoro e le relative problematiche da risolvere ad esso legate.
Una partnership locale per l’occupazione deve avere dimensioni sufficientemen- te ampie per essere efficacemente strategica, ma anche abbastanza ridotte per mantenere i vantaggi del piano locale descritti in precedenza. Inoltre, i partners coinvolti nella strategia di intervento devono non solo conoscere il territorio, ma soprattutto avere la sicurezza, dovuta alla propria autorevolezza e al pro- prio potere contrattuale, di esercitare le azioni previste nel piano di interventi in modo efficace. Le partnership devono, infine, essere dimensionate in modo tale da riuscire ad essere abbastanza snelle da reagire in modo rapido alle sol- lecitazioni provenienti dall’ambiente esterno.
Con il termine “locale” ci si riferisce, quindi, a diversi livelli: sub-regionale, pro- vinciale, comunale o anche sub-comunale (di quartiere). Una partnership che copre un’area geografica con una densità abitativa molto alta può risultare poco gestibile, scarsamente focalizzata e poco incisiva sulle problematiche da risol- vere.
Allo stesso tempo, partnership che intendono esercitare le proprie attività su di un territorio sub-comunale, ad esempio un quartiere, possono raggiungere risultati scarsi perchè troppo piccole per avere l’adeguato respiro strategico.
Come si nota, a causa di un numero elevato di variabili territoriali significative, non è possibile definire a priori il dimensionamento ottimale delle aree di inter- vento, ma si possono soltanto segnalare i criteri guida da seguire nel processo di formazione di ogni specifica partnership da creare.
Il progetto Proyecto Pléyade realizzato in Spagna, ad esempio, ha definito le sue aree obiettivo sulla base dei mercati locali del lavoro che comprendevano più comuni. All’interno del progetto complessivo, tuttavia, sono stati realizzati piani di azione validi in ogni singolo comune presente nell’area target.
In generale, il territorio di un comune può essere più appropriato per interven- ti di inclusione sociali indirizzati a fasce di popolazione svantaggiate, mentre aree sub-regionali possono essere più idonee per interventi tesi a stimolare gli investimenti o la realizzazione di infrastrutture.
1.4. Creazione del partenariato locale
Come terzo elemento risulta indispensabile la formazione di un buon partena- riato locale.
Lo sviluppo locale dell’occupazione potrebbe essere realizzato anche senza un approccio di partnership, ma l’esperienza mostra che questa modalità d’inter- vento può fornire un valore aggiunto non altrimenti raggiungibile. Affinché si possano raggiungere i massimi benefici è necessario che la partnership funzio- ni davvero e non solo su meri accordi di carattere formale o puramente simbo- lici e “di convenienza”.
Un approccio basato sulla partnership può risultare più efficace perché poten- zialmente può:
- coinvolgere una gamma più ampia di interessi, tra cui quelli dell’industria, del commercio e dei partner sociali;
- generare un maggior supporto politico ed una maggiore responsabilità locale per le attività operative da svolgere;
- responsabilizzare più a fondo i partecipanti, in particolare i gruppi più svantaggiati;
- ridurre la duplicazione degli sforzi e produrre azioni maggiormente focalizzate;
- aumentare le risorse finanziarie, fisiche e umane disponibili;
- fornire servizi più coerenti e di sistema;
- aiutare a comprendere, anticipare e soddisfare le esigenze locali;
- assicurare innovazione e creatività agli sviluppi regionali e locali;
- combinare efficacemente gli effetti dei vari programmi ottimizzandone l’impatto.
La Commissione, sulla base delle buone prassi condivise, ritiene che gli ingre- dienti utili alla realizzazione di un buon partenariato siano: a) una struttura organizzativa snella ed efficiente; b) una forte leadership di spessore politico e con competenze tecniche nel settore indagato; c) un reale coinvolgimento, pro- positivo ed operativo, di tutti gli altri partners coinvolti.
La struttura più efficace per una partnership dipende dalle circostanze partico- lari, ad esempio dalla politica nazionale, dalla capacità locale e dalle altre part- nership esistenti sul territorio. A livello locale, pertanto, si possono verificare una grande varietà di situazioni. L’esperienza, tuttavia, indica i seguenti fattori critici di successo da tenere in stretta considerazione al fine di rendere più age- vole la formazione di partenariati di qualità:
- un approccio che parta realmente “dal basso” e che incoraggi le iniziative e le idee provenienti dalla più ampia base sociale;
- una partecipazione ampia da parte delle organizzazioni pubbliche, private e del terzo settore interessate a stimolare l’occupazione locale;
- Un obiettivo comune che funga da elemento unificante tra le diverse orga- nizzazioni presenti sul territorio, indipendentemente dalle singole responsa- bilità;
- un accordo di partnership che rafforzi le responsabilità, distribuendole in modo chiaro tra i partner;
- una struttura formale distinta dai partner ma al tempo stesso snella e poco vincolante per i partner;
- un dialogo aperto e onesto tra i partner;
L’esperienza irlandese del Programma pilota per il progresso economico e socia- le, utile anche per le comunità locali degli altri Stati Membri, ha identificato tre modelli di partnership sulla base di differenti approccio: a) l’approccio orienta- to alla realizzazione, in cui la partnership progetta, sviluppa, finanzia e gestisce l’attività, generalmente per una fase pilota o dimostrativa limitata nel tempo. In questi casi le attività operative esercitate dalla partnership suppliscono o alla mancanza assoluta di servizi locali o ad una presenza insufficiente di questi ulti-
mi; b) l’approccio orientato alla progettazione, in cui la partnership si limita a svolgere un ruolo di pianificazione strategica e, talvolta, di assegnazione delle risorse, anziché di coinvolgimento diretto nella fornitura effettiva di servizi al gruppo di destinazione. Le attività operative vengono svolte da altri soggetti esterni alla partnership; c) l’approccio orientato all’intermediazione, che vede la partnership ricoprire un ruolo di supporto nei confronti di diversi attori locali.
Le principali funzioni svolte sono quelle legati della pianificazione, del coordi- namento, del supporto, della facilitazione e delle attività di lobbying.
Una partnership, per essere efficace, deve, inoltre, possedere un buon livello di leadership organizzativa e individuale. La responsabilità della partnership e delle attività ad essa correlate, tuttavia, non deve ricadere esclusivamente sul partner principale. Quest’ultimo, infatti, deve limitarsi a creare le condizioni ido- nee affinché la partnership possa operare al meglio, incoraggiando la partecipa- zione attiva di tutti gli attori locali, dimostrando un forte impegno a favore della partnership e privilegiando l’interesse generale rispetto a quello personale.
Un buon leader dovrebbe essere individuato sulla base di maturate esperienze nel campo dello sviluppo economico, della formazione professionale e dell’in- clusione sociale. Inoltre, quest’ultimo dovrebbe essere individuato anche sulla scorta delle capacità gestionali nel caso in cui si presenti l’eventualità di gesti- re risorse finanziarie per conto di tutta la partnership.
Spesso, all’interno delle autorità locali, come i comuni e le province, vengono individuate le figure professionali più idonee per svolgere questo ruolo guida all’interno di partnership locali per l’occupazione. Infatti, sotto l’aspetto della legittimità, gli enti locali essendo organismi democraticamente eletti e con responsabilità dirette nei confronti della popolazione locale, godono di una maggiore autorevolezza nei confronti delle istituzioni regionali, nazionali e comunitarie.
Questi, inoltre, erogano una serie di servizi locali, come quelli relativi al welfa- re, che, spesso, ricoprono un ruolo importante per l’occupazione locale. Tra le esperienze fino ad ora analizzate in Europa, si può dire che molti governi nazio- nali hanno affidato alcune politiche pubbliche di sostegno dell’occupazione agli enti locali. Tuttavia, se alcuni di questi organismi non dispongono dell’esperien- za, del potere e delle risorse necessarie per svolgere tale ruolo così rilevante, è opportuno che la partnership locali per l’occupazione si accordino subito per individuare altre figure di prestigio, esperte di sviluppo economico e di forma- zione professionale su scala locale.
Per ogni partnership, inoltre, il leader deve essere una persona di forte autorità politica. In Italia e in Grecia, ad esempio, il leader più idoneo sotto questo aspet- to è il sindaco. Questa persona deve disporre, però, delle competenze e degli attributi personali che gli permettano di guidare efficacemente la partnership e di seguire quotidianamente l’implementazione della sua strategia. E’, quindi, consigliabile che venga individuato un funzionario esecutivo che affianchi l’a- zione del leader politico.
Sotto l’aspetto della partecipazione, è utile che nella partnership entrino tutti quegli attori locali che hanno conoscenze ed esperienza delle dinamiche del mer- cato locale del lavoro, e che siano nelle condizioni di dare un contributo positi-
vo allo sviluppo locale dell’occupazione. Tra di essi si possono rintracciare:
- autorità locali e regionali e rappresentanti locali degli organismi nazionali;
- organizzazioni datoriali locali, sindacati, istituzioni finanziarie, rappresen- tanti delle piccole imprese ed enti che operano nell’economia sociale;
- comitati responsabili per il monitoraggio dell’assistenza strutturale dell’UE;
- associazioni che si occupano dello sviluppo locale;
- partner sociali;
- organizzazioni non governative;
- organizzazioni professionali, camere di commercio e associazioni di categoria;
- centri per l’impiego;
- organizzazioni che si occupano di istruzione, formazione e ricerca;
Non esiste, tuttavia, una formula unica ed ideale per la scelta dei partner. La par- tecipazione varia, infatti, in modo significativo a seconda delle diverse comuni- tà prese in considerazione. Inoltre, sotto l’aspetto funzionale è utile che alcuni partner partecipino pienamente in ogni fase di dispiegamento della strategia, mentre altri possono limitarsi a garantire il loro apporto soltanto in alcune fase o a svolgere una mera funzione consultiva.
La valutazione finale del progetto KEDKE di Atene (Grecia) è giunta alla conclu- sione che il leader di una partnership locale per l’occupazione deve avere le seguenti caratteristiche:
- ottime capacità di comunicazione con gli attori locali;
- ottima conoscenza degli attori locali e del modo in cui essi lavorano;
- buona conoscenza ed esperienza delle fonti di finanziamento;
- capacità di innovazione e senso di imprenditorialità.
1.5. Il dialogo istituzionale
Il quarto ed ultimo requisito fondamentale si riferisce alla costruzione di rela- zioni con altri attori istituzionali. La cooperazione con gli attori della politica europea, nazionale e regionale, con gli enti locali geograficamente vicini che manifestano problematiche di sviluppo non molto difformi dalle proprie, deve stimolare il partenariato a condividere metodologie d’indagine, strumenti ope- rativi ed informazioni sul settore su cui si è deciso di operare. La condivisione deve poi allargarsi anche verso gli attori locali ubicati negli altri Paesi Europei.
Il successo delle partnership locali per l’occupazione dipende in larga parte dal- l’influenza che esse riescono ad esercitare al di fuori dell’ambiente di riferimen- to in cui si trovano ad operare. Vi sono, infatti, altri attori le cui decisioni pos- sono influire sull’occupazione a livello locale ed è quindi importante creare e mantenere buoni collegamenti con i livelli nazionali e regionali, con le altre comunità vicine e le altre comunità presenti in Europa.
La maggior parte dei governi nazionali sta decentralizzando la realizzazione delle politiche occupazionali. In parte ciò avviene tramite i centri per l’impiego ma può anche basarsi su partnership che prevedono il coinvolgimento di diver- si tipi di attori locali. Le partnership locali, pertanto, hanno la possibilità con- creta di influire sulla realizzazione delle politiche nazionali a livello locale, adat- tandole se necessario alle esigenze delle singole comunità.
Il New Deal for the Unemployed del governo inglese, ad esempio, prevede il coinvolgimento di partnership composte da datori di lavoro, enti locali, sinda- cati e organizzazioni del terzo settore. Queste partnership si affiancano al ser- vizio pubblico di collocamento nella progettazione e la realizzazione del pro- gramma New Deal nelle diverse comunità locali.
I governi nazionali, stabilendo le linee guida per lo sviluppo dell’occupazione, stimolano in modo crescente lo sviluppo delle strategie locali per l’occupazio- ne. L’UE incoraggia inoltre i governi nazionali a coinvolgere gli attori locali nello sviluppo delle politiche a livello nazionale, come i Piani di azione nazionale per l’occupazione e i Piani di azione nazionale per l’inclusione sociale. Le partners- hip locali per l’occupazione hanno quindi l’opportunità di influenzare ed indiriz- zare le politiche nazionali.
Le partnership locali per l’occupazione devono, quindi, cercare di:
- avere una presenza e un ruolo di autorità, riconosciuti a livello nazionale e regionale;
- essere coerenti con la politica regionale e nazionale, in particolare con i Piani di azione nazionali;
- sviluppare collegamenti istituzionali con i livelli regionali e nazionali;
- partecipare al processo di elaborazione delle politiche a livello regionale e nazionale.
Come già detto in precedenza, i problemi e le opportunità occupazionali tendo- no spesso a superare i confini amministrativi locali. Per questa ragione, è oppor- tuno intrattenere rapporti con gli attori e le partnership esistenti nelle comuni- tà vicine, in modo da affrontare congiuntamente problematiche ed opportunità comuni.
La cooperazione con le comunità locali sotto questo aspetto potrebbe riguardare:
- formulazione di strategie coordinate per garantire la complementarità;
- attività di lobbying presso istituzioni regionali, nazionali e comunitarie al fine di evidenziare i problemi comuni e influenzarne le politiche;
- preparazione di ricerche finalizzate a capire meglio aspetti comuni;
- gestione di progetti specifici comuni;
- promozione comune delle opportunità di occupazione e di formazione;
- offerta coordinata di supporto ai datori di lavoro e ai residenti, al di là dei confini comunali.
I contesti locali che presentano caratteristiche socio-economiche simili si trova- no a dover affrontare problemi ed opportunità analoghi. La cooperazione e lo scambio di informazioni e metodologie operative con partnership che operano in altre comunità europee può, quindi, rilevarsi un passaggio molto utile.
Le attività di cooperazione possono comprendere iniziative di lobbying congiun- te presso le autorità nazionali e comunitarie, ma anche la condivisione di infor- mazioni e modelli di intervento migliore per generare occupazione locale. Spes- so, la cooperazione è ancora più efficace se avviene nel contesto di una rete già costituita. Le reti permettono, infatti, di accedere ad attività di divulgazione come seminari, conferenze, siti Web, notiziari e newsletter in modo economica- mente più conveniente. L’unione di più partnership può anche dar luogo alla costituzione di una rete.
