L’ESPERIENZA DELLA GESTIONE CENTRALIZZATA DEI SINISTRI
Dr. Anna Rosa Cavicchi∗
1) Premessa
La tematica da sviluppare è strettamente connessa a quelle ondate di cambiamenti che stanno scuotendo il settore assicurativo: processi di concentrazione, per fusione o incorporazione, a livello nazionale e internazionale, forme di collaborazione e di integrazione con il settore bancario.
“Assicurazioni in manovra” ha titolato la stampa italiana nel descrivere le trasformazioni e le vicende che hanno coinvolto e che tuttora coinvolgono le principali Compagnie assicuratrici.
Queste vicende si inseriscono nel fenomeno più generale della “globalizzazione”, che riguarda tutti gli aspetti legati agli interessi economici e che passa anche attraverso i segmenti bancario e assicurativo, ma trovano la loro origine in una trasformazione più generale, che riguarda l’intero contesto politico e sociale ed in particolare il rapporto Stato, mercato, cittadini: sono cambiate le aspettative del pubblico, sono in crisi i rapporti di fiducia verso le Istituzioni.
Questa crisi ha inevitabilmente coinvolto anche il settore assicurativo, facendo emergere motivi strutturali di fragilità: scarsa qualità e bassa efficienza del servizio, costi ingiustificati, modelli operativi obsoleti. Va tenuto in debito conto che il mercato assicurativo non è governabile con gli strumenti e i meccanismi dei mercati di massa, proprio perché è incentrato sulla relazione personale e sulla fiducia, cioè sulla aspettativa di comportamenti etici, come la serietà e il rispetto degli impegni contrattuali.
I nuovi scenari non potevano essere affrontati dalle Imprese navigando a vista. Era indispensabile elaborare strategie di ampio respiro e coerenti per affrontare le sfide che un mercato in costante evoluzione continuerà a proporre anche in futuro. E’ infatti evidente che i fenomeni di accorpamento da un lato consentono di realizzare economie di scala (ad esempio, maggiore è la dimensione del portafoglio RCA, più l’Impresa è in grado di negoziare tariffe di riparazione vantaggiose con la propria rete di carrozzerie fiduciarie), d’altro canto ingenerano una crescente e forte competitività dei grandi gruppi assicurativi che gestiscono rilevanti fette di mercato e dunque stimolano processi di rinnovamento organizzativo. Vi è dunque in atto la tendenza ad ottimizzare le risorse disponibili, a ridurre quelle eccedenti, ad adeguare costantemente il metodo e l’organizzazione del lavoro.
Sul versante della liquidazione dei sinistri due sono i passaggi obbligati per consentire alle Imprese di migliorare in termini di immagine ed incrementare i margini di redditività:
a) razionalizzare i processi di liquidazione, rendendo trasparente la struttura dei propri costi (alcuni gruppi assicurativi hanno allocato nella capogruppo funzioni e servizi comuni a tutto il gruppo);
b) garantire all’utenza risposte rapide, precise , mirate.
Per la moderna Impresa di assicurazione che vuole essere concorrenziale, la liquidazione del sinistro assume i connotati di una vera e propria attività di marketing.
∗ Linear Assicurazioni Gruppo Unipol, Bologna
2) Gestione centralizzata dei danni materiali e dei danni gravi alla persona
Come si è mosso il gruppo Unipol? Ha guardato in alto ed ha puntato forte sulla modernizzazione degli strumenti informatici e telematici, sulla sburocratizzazione dei passaggi gestionali, sulla unificazione delle strutture liquidative sul territorio, sulla formazione e dimensione professionale dell’uomo liquidatore.
Nel nuovo assetto organizzativo le partite di danno sono state suddivise in tre filoni e trattate con canali procedurali completamente diversi:
a) sinistri con soli danni materiali, liquidabili dalla stazione operativa Sertel, dislocata presso la Direzione centrale della capogruppo;
b) sinistri con danni alla persona di lieve e media entità, gestiti dai Centri di liquidazione del gruppo, operanti sul territorio;
c) sinistri mortali o con lesioni gravi, gestiti direttamente dalle strutture di liquidazione presso le Direzioni delle Imprese del gruppo.
La filosofia di fondo è evitare la parcellizzazione di funzioni e attività e prevenire la deresponsabilizzazione del personale legata ai vari passaggi burocratici e gerarchici.
L’accentramento dell’attività liquidativa semplice (danni materiali) fu introdotta nel 1997 come un moderno servizio liquidativo per dare una risposta concreta ai profondi cambiamenti in atto nella società, nella mentalità e nelle abitudini di vita (si pensi all’uso del cellulare e alla possibilità di interloquire con gli operatori della centrale direttamente dal luogo dell’incidente).
Negli ultimi due anni è stato spostato dalla periferia alla Direzione anche il baricentro delle attività liquidative complesse (relative ai gravi danni alla persona). In questa decisione c’è stata anche un po’ di scommessa: saremmo stati capaci di migliorare la performance cambiando uno stile di gestione, di approccio all’utente del servizio consolidato nel tempo?
Orbene, la gestione centralizzata dei danni gravi alla persona aveva inizialmente suscitato diffidente e scetticismi nei patrocinatori avversari, i quali vedevano nel nuovo assetto organizzativo una mossa strategica per condurre le trattative su unilaterali criteri suggeriti dalla Compagnia. Il nuovo stile di gestione si è invece rivelato una punta di eccellenza nel settore, sia per i più veloci tempi di definizione dei danni, sia per l’alleggerimento del contenzioso ed è stato rapidamente metabolizzato dall’utenza, che ha percepito la funzionalità e l’efficienza del nuovo servizio liquidativo.
Dunque, non è stato un semplice maquillage inteso a dare l’impressione di riforma, non cipria nuova su vecchie rughe, ma una riforma effettiva e profonda.
3) I fattori di successo del nuovo modello organizzativo
Analizziamo i fattori di successo del nuovo modello organizzativo:
a) rapidità nelle decisioni:
- le aree liquidative operanti sul territorio sono concentrate sui danni di massa a soluzione rapida.
Non sono necessari passaggi autorizzativi direzionali e, quindi, la risposta all’utenza è immediata;
- le strutture liquidative direzionali sono costituite da teams di operatori con elevata autonomia decisionale, che favorisce la rapidità delle intese transattive, eliminando così i lunghi tempi di riscontro legati alla “stratificazione” dei livelli di responsabilità;
b) valorizzazione delle capacità negoziali:
- i liquidatori direzionali hanno conoscenze specialistiche di elevato spessore, ma, soprattutto, sono ben attenti a quel fenomeno che Bobbio ha definito come “l’avvento dell’età dei diritti”. Ben sappiamo come questo fenomeno di espansione dei diritti, che è tipico delle società
ipergiuridicizzate, abbia portato negli ultimi anni al moltiplicarsi delle pretese azionabili nell’ambito della responsabilità aquiliana, anche con riferimento a voci di danno che, in definitiva, sono sfumature di altri danni. E dunque le conoscenze tecniche, la capacità di saper cogliere in anticipo e soppesare le novità che avanzano all’orizzonte giuridico, l’attitudine ad un linguaggio aperto, non reticente, sono fondamentali per il buon esito della negoziazione;
- i processi di formazione e di aggiornamento dei liquidatori periferici sono curati da uno staff itinerante che, oltre a valorizzare le professionalità, ha la finalità di rinnovare la motivazione degli operatori della liquidazione, affinché si sentano protagonisti del cambiamento in atto;
c) doppia responsabilizzazione:
le aree liquidative, periferiche e direzionali, costituiscono autonomi centri di profitto, con specifici obiettivi di produttività, oggettivamente individuabili e con un sistema premiante legato al raggiungimento degli obiettivi. I “capi” sono sempre meno capi gerarchici e sempre più gestori di risorse, e svolgono un ruolo determinate per il raggiungimento degli obiettivi.
Non dobbiamo dimenticare che una struttura è formata da persone e da esse trae vita, efficienza e correttezza e, dunque, il suo modo di funzionare dipende strettamente dal modo in cui coloro che la compongono interpretano il proprio ruolo e si adoperano per il risultato.
Lo svecchiamento dei modelli operativi non sarebbe stato sufficiente per migliorare la gestione tecnica ed economica del processo liquidativo se non fosse stato accompagnato da un adeguato sistema di selezione e valorizzazione delle risorse umane e, soprattutto, da uno stretto coinvolgimento degli operatori nella visione strategica d’Impresa. Nel nuovo contesto liquidativo le strategie del gruppo sono diventate proattive, prevedono cioè il coinvolgimento diretto del personale nell’individuazione degli obiettivi economici, che vengono ancorati a parametri certi, quali, ad esempio, la velocità di liquidazione ed il costo medio del sinistro. Ed è in funzione di questi obiettivi che è articolato il sistema premiante, idoneo a stimolare prestazioni qualitative e quantitative migliori.
4) Linear: gestione centralizzata di tutti i sinistri con danni alla persona
Tra le Compagnie del gruppo assume connotazioni particolari Linear, azienda specializzata nel settore auto, con canali di vendita innovativi (telefonia e internet). E un’azienda giovane e dinamica, che sta giocando le proprie carte nel segmento dei potenziali clienti sensibili al prezzo e a basso rischio (cliente sapiens=uso prudente dell’auto) per ottimizzare il posizionamento sul mercato e
proteggersi “dall’invasione dei nuovi entranti” (Banche, Compagnie estere specializzate nella vendita diretta).
L’azienda ha costruito la propria identità plasmando politiche di gestione intese a migliorare i servizi al pubblico e l’efficienza organizzativa interna ed ha manifestato la propria originalità anche sul versante delle procedure liquidative: la gestione di tutti i danni alla persona, dalla microlesione alla macrolesione, è stata centralizzata.
Le ragioni di questa scelta sono state essenzialmente due:
a) realizzare una stretta connessione tra ritmi di sviluppo e andamenti tecnici, tra politiche commerciali e politiche liquidative;
b) monitorare la velocità di liquidazione ed intervenire tempestivamente sulla sua evoluzione nelle varie aree territoriali.
Occorre tenere presente che un sinistro, anche di importo elevato, deve avere un timing liquidativo non eccessivamente lungo, altrimenti si entra nell’area della gestione antieconomica, poiché subentrano altri fattori, quali rivalutazione, interessi, spese giudiziali ed anche discutibili
interpretazioni giurisprudenziali. Un timing di liquidazione troppo diluito nel tempio rende necessari adeguamenti tariffari e dunque, se è dannoso per le Imprese a pluricultura (RCA + RC generale + rami elementari + rami vita + prodotti finanziari) mette in pericolo la stessa sopravvivenza di una Compagnia a monocultura (solo RCA), che perde competitività sul mercato.
In una economia di mercato i premi devono essere correlati ai costi. Ciò, a maggior ragione, vale nella fetta di mercato assicurativo legata alla telefonia e ai siti internet, dove è il potenziale cliente che muovo il primo passo, che non delega ad altri la scelta della propria polizza, ma vuole capire quello che sta acquistando ed è esigente nel confrontare prodotti, premi, servizi.
Naturalmente velocità di liquidazione non significa largheggiare nei risarcimenti pur di definire; è invece sinonimo di rapidità nell’istruttoria e nell’approccio all’utenza. L’accelerazione della liquidazione si riferisce esclusivamente ai sinistri che non presentano criticità. Quando sussistono validi motivi di contestazione (tentativi di truffa o mancanza di responsabilità) si danno segnali di totale chiusura, per scoraggiare la speculazione e le richieste ingiustificate.
Nella liquidazione centralizzata hanno una importanza fondamentale due profili: quello comportamentale e quello organizzativo.
5) Il profilo comportamentale.
E’ il liquidatore che, con il suo stile comportamentale, sottolinea l’immagine e la qualità della Compagnia nel momento in cui esplica il servizio. Infatti il danneggiato, non essendo legato da un rapporto contrattuale, ha un atteggiamento pregiudizialmente conflittuale e si aspetta soprattutto una sollecita definizione della pratica. La mancanza di informazione viene percepita come un segno di disinteresse, come un pericolo di non riuscire ad ottenere il risarcimento.
E’ dunque importante una tempestiva comunicazione al danneggiato per informarlo adeguatamente dell’evoluzione della pratica e per richiedergli la documentazione mancante. Il contatto telefonico subito dopo il sinistro serve a dare fiducia e consente, in alcuni casi, di evitare l’intermediazione legale. Si cerca di parlare il linguaggio del proprio interlocutore senza trincerarsi dietro tecnicismi e parole del gergo assicurativo, in modo da instaurare un rapporto personalizzato e di grande impatto. Nelle comunicazioni scritte viene sempre precisato il nominativo ed i riferimenti (telefono, fax, e-mail) del liquidatore che ha in carico la pratica e non vengono poste barriere, ad esempio fasce orarie, alle telefonate in arrivo. I liquidatori hanno l’obiettivo di trasformare l’informazione (semplice trasmissione di dati) in comunicazione (dialogo e interazione) per essere in grado di convincere il danneggiato che quanto riceve a titolo di risarcimento è l’importo giusto.
Nei rapporti con i patrocinatori legali il contatto diretto con la struttura direzionale consente di valorizzare al meglio le conoscenze tecniche e le capacità di negoziazione. Inoltre, il dialogo “alla pari” tra gli interlocutori consente di chiarire immediatamente, anche per i gravi danni alla persona, i vari aspetti della vicenda e le reciproche posizioni e, cosa di non secondaria importanza, cancella molti alibi. La trattativa telefonica, infatti, si svolge con il dominus della pratica, che, viceversa, raramente si reca presso gli uffici liquidativi periferici, ma delega i propri collaboratori, riservandosi la decisione conclusiva.
6) Il profilo organizzativo.
Nel nuovo scenario, le esigenze di velocizzazione del processo liquidativo per i danni alla persona hanno comportato la necessità di una revisione critica delle metodologie di lavoro: i fascicoli cartacei sono spariti ed i sinistri sono memorizzati e gestiti nell’archivio informatico.
Sono stati inoltre modificati i rapporti con i collaboratori (accertatori e medici). Il tradizionale frazionamento degli incarichi ai collaboratori locali lasciava aperte sacche di inefficienza e non consentiva di cogliere le opportunità offerte dall’evoluzione tecnologica. Come è stato gestito il cambiamento? Per gli accertatori, instaurando rapporti con alcune società investigative in grado di controllare territorialmente gruppi di regioni e dare risposte rapide per il corretto inquadramento del sinistro.
Anche per i medici legali c’è stata una rivoluzione che ha segnato il declino dei vecchi schemi operativi. E stata attuata un’audace scelta strategica che consente di coniugare efficacia e rapidità.
L’interlocutore diretto è uno solo: un’associazione di “medici esperti”. E’ un’azienda che ha una qualificata rete di collaboratori sul territorio a cui vengono smistati gli incarichi e che, nell’approccio medico legale e nella stesura degli elaborati, seguono una prassi operativa uniforme, malgrado la molteplicità degli usi, costumi e abitudini in questo nostro disuniforme Paese.
La procedura di conferimento degli incarichi è assai snella e non prevede flussi di carta: la documentazione sulle modalità dell’evento ed i certificati medici presenti in archivio ottico vengono trasmessi con fax server, mentre gli elaborati in arrivo nella casella postale vengono visualizzati e “imbucati” nel sinistro. Altro fatto, di non secondaria importanza, è il controllo automatico delle scadenze esercitato dalla direzione della società sull’operato dei collaboratori;
controllo che concorre a garantire il rispetto della tempistica previsto dalla legge 57/01.
Quale è stato il processo mentale che ha portato Linear ad adottare questo innovativo stile di conduzione? La volontà di affrontare le sfide del comparto assicurativo ricercando possibilità tecnologiche e organizzative all’avanguardia per affinare e modernizzare le capacità gestionali.
Sappiamo come l’ambiente assicurativo sia reso turbolento da continui interventi legislativi, modifiche, aggiustamenti più o meno incisivi, che consentono di tirare avanti, ma aprono la strada a nuovi problemi, come sempre avviene quando testi che dovrebbero essere organici, a forza di pezze e rammendi assumono l’aspetto di un vestito di Arlecchino.
E’ dunque di fondamentale importanza la capacità di riconfigurare e cambiare le regole del gioco. Questa competenza ha a che fare con quella che io definisco “funzione della centrale elettrica”, vale a dire stimolare le idee, selezionarle, ristrutturare e fare grosse scommesse. Nelle aziende moderne non c’è un’organizzazione piramidale caratterizzata da numerosi livelli di vertice poco comunicanti tra loro. Viene adottato il modello organizzativo di staff, dove specifiche conoscenze e capacità tecniche si compongono e scompongono in continuo, a vantaggio della rapidità delle decisioni. E’ cambiato anche lo stile di leadership. Si è passati dal vecchio “capo”
reattivo e ispettore al leader attivo, che stabilisce gli obiettivi confrontandosi con la squadra; è come l’allenatore di calcio che stimola un veloce adattamento e che sa prevedere esattamente come sarà il gioco.
Tornando alla procedura adottata per gli incarichi ai collaboratori medici, io ritengo che un
“sistema organizzato” costituisca una metodologia vincente per dare risposte rapide e di qualità.
D’altro canto, se volgiamo l’attenzione ad altre professioni, vediamo, ad esempio, che la figura dell’avvocato “artigiano”, con pochi strumenti tecnici, è ormai quasi completamente superata, almeno nelle grandi città. L’esercizio della professione di avvocato in forma associata, e quindi la specializzazione e l’organizzazione degli studi, è ormai una esigenza irrinunciabile per superare le difficoltà e gli anacronismi che gli avvocati incontrano quotidianamente e per essere in grado di rispondere alle esigenze del cliente, fornendogli un servizio qualitativamente adeguato.
L’associazione di “medici esperti” offre alle Imprese assicuratrici un coacervo di servizi;
tuttavia non è da considerare come il vitello d’oro attorno al quale si danza. L’elemento centrale, chi tiene in mano il filo conduttore, è sempre il liquidatore, che ha il dovere di interloquire con il collaboratore medico qualora riscontri possibili anomalie. Quindi, nella normalità dei casi, vi è un unico referente: l’associazione (e ciò va a vantaggio della coerenza e della speditezza della procedura); viceversa, laddove siano individuabili aree di criticità ovvero si incontrino patologie nel sinistro e si renda necessario affrontare il contenzioso, rimane imprescindibile un approccio multidisciplinare che vede una diretta e stretta correlazione operativa tra liquidatore, medico legale, avvocato fiduciario, ricostruttore cinematico ed, eventualmente, accertatore, qualora sia necessaria una efficace azione di contrasto nella holding della truffa.
In sala sono presenti molti medici con i quali abbiamo, nel corso di questi anni, condotto serrate battaglie in vero e proprio assetto sinergico, in tutti quei casi in cui trapelavano comportamenti di amplificazione o di simulazione della patologia, e mi riferisco non soltanto alle microlesioni, ma anche alla categoria emergente del danno psichico, da uccisione e da lesione di un congiunto, patologia che ben si presta a fenomeni speculativi. E le battaglie vinte, le abbiamo vinte insieme.
Dunque, questo lavoro di équipe va potenziato perché ha una grande valenza strategica. E’
come il cavallo di Troia per espugnare dall’interno i semi di ingiustizia che abbiamo visto spargere tante volte nelle aule giudiziarie e che, senza una efficace azione di contrasto, svolta – ripeto - insieme, rischiano di diventare piante robustissime.
