Capitolo III LA GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO. 1. L individuazione e la gestione dei costi nella gestione di un progetto

LA GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

1. L’individuazione e la gestione dei costi nella gestione di un progetto

Non ci sono progetti che non richiedano un investimento economico per poter essere portati a compimento.

“La gestione dei costi di progetto consiste nella stima dei costi previsti per ciascun ele- mento del progetto (attività, Work Package - WP o deliverable), nella loro allocazione e distribuzione temporale, al fine di sviluppare un budget. Consiste, inoltre, nel succes- sivo controllo basato sul confronto tra i costi stimati e quelli effettivamente sostenuti ad una certa data, in modo da analizzare gli scostamenti rispetto alle stime e valutare le azioni da intraprendere. I tre processi legati alla gestione dei costi sono i seguenti, qui elencati nella logica sequenza temporale:

1. stima dei costi: sviluppo di un’approssimazione dei costi delle risorse necessarie per realizzare le attività di progetto. Questo processo viene condotto nella fase iniziale del progetto, generalmente quando ancora esso non è stato approvato;

2. allocazione dei costi: aggregazione dei costi stimati delle singole attività o dei WP per determinare una baseline dei costi. Questo processo viene condotto nella fase di pianificazione, dopo aver elaborato la Work Breakdown Structure - WBS e dopo che sia stata stimata la durata delle attività schedulate;

3. controllo dei costi: analisi dei fattori responsabili degli scostamenti dei costi, valuta- zione e controllo delle modifiche al budget del progetto. Questo processo viene con- dotto nelle fasi di realizzazione e monitoraggio/controllo”. (A. Ravaioli, S. Farsagli, Dipartimento della Funzione Pubblica, 2017).

In questa parte si procede con la stima dei costi con l’obiettivo di approvare il proget- to, dettagliando la relativa allocazione dei costi. Ovviamente, stiamo operando delle stime che in sede di ciclo di vita del progetto vedranno i valori reali discostarsi, a volte anche sensibilmente, da quanto previsto. Il compito del project manager sarà quello di effettuare gli aggiustamenti necessari ottenendo le necessarie approvazioni dai relativi stakeholder. In queste fasi sono rilevanti le tipologie di costi, un costo fisso è diverso da un costo variabile, la modalità di rappresentazione e il periodo temporale in cui i costi stessi si manifesteranno.

1.1 Le tipologie di costi: costo contabile o costo opportunità

Una prima rilevante distinzione in termini di costi che dovrebbe essere chiara nel mo- mento in cui si comincia a pensare a un progetto è la distinzione tra costi contabili e costi opportunità. Il costo contabile è il costo per come viene registrato nelle scritture contabili (fatture, inventari, stato patrimoniale, conto economico, ecc.). Il costo oppor- tunità tiene, invece, in conto non solo i costi contabili ma anche i costi che devo soste- nere quando scelgo un progetto invece di un altro. Pensate ad un imprenditore, potrà decidere di dedicare il proprio tempo alle attività della propria organizzazione oppure potrà decidere di accettare un impiego salariato sul mercato del lavoro. Quando consi- dero i costi devo tenere conto anche di questo costo, che in pratica è un mancato guada- gno possibile; tale costo ovviamente potrebbe essere meno importante per imprenditori di chiara fama come Bezos, o Gates ma diventa del tutto rilevante e importante nel caso del piccolo artigiano. Ovviamente, dobbiamo tenere in conto il fatto che il mercato del lavoro per Bill Gates o per il piccolo imprenditore sono del tutto diversi e le cifre da considerare differenti. Allo stesso modo devo tenere in conto il possibile benchmark che otterrei investendo sul mercato le somme che invece ho deciso di investire nel proget- to. In tal senso una stima di redditività del progetto dovrà tenere conto non solo delle somme (o dei risparmi) che potrei ottenere finanziando il progetto ma dovrei tenere conto anche del profitto che avrei potuto ottenere sul mercato da investimenti similari o da un investimento privo di rischio. Per cui, se, ad esempio, il mio costo contabile per finanziare il progetto è pari a 2000,00$ e investire questa somma in obbligazioni molto poco rischiose mi avrebbe fruttato 50$, il costo opportunità del mio investimento sarà pari a 2050$.

Gli economisti ragionano abitualmente in termini di costo opportunità e questo modo di ragionare è apprezzabile perché riesce meglio a spiegare i comportamenti e gli effettivi costi che devono essere sostenuti.

Un’altra distinzione utile è quella in termini di costi variabili e costi fissi. In figura 1 sono rappresentati i costi fissi e i costi variabili relativi ad un prodotto. La somma dei due costi come si può vedere rappresenta il costo totale.

0 10 20 30 40 50 60 70

-1 1 3 5 7 9 11

Costi (€)

Unità di prodotto

Cf Cv Ct

Fig. 1 - Costi fissi, costi variabili e costi totali al variare della quantità prodotta.

I costi fissi rimangono costanti al variare della produzione, mentre il costo variabile ne è influenzato.

Di conseguenza una variazione nei costi non avrà generalmente effetto sui costi fissi ma solo sui costi variabili:

Tra i costi che devono essere considerati rilevanti ai fini del progetto possiamo avere:

- costi finanziari;

- costi di approvvigionamento (materie prime, servizi, quote di ammortamento);

- costo del lavoro;

- costi per sostituzione di impianti/tecnologie.

Tra i costi diretti devo considerare tutti i costi che sono direttamente collegati con il progetto, mentre i costi generali dell’organizzazione sono da riportare tra i costi indi- retti. Posso ancora distinguere i costi in interni, legati ai costi fissi di staff dell’organiz- zazione e costi esterni, legati all’acquisizione di servizi da fornitori.

1.2 La stima dei costi e il calcolo del costo globale di progetto

In sede di avvio del progetto devo essere in grado di ottenere una stima anche se ap- prossimata del costo complessivo del progetto stesso. Si parla, in tal caso, di stima pre- liminare dei costi. Questa stima sarà tanto più precisa quanto maggiori e precisi saranno i dettagli del progetto. Nel corso del ciclo di vita del progetto mano a mano che nuovi dati si renderanno disponibili potrò affinare la stima dei costi, l’intervallo di confidenza entro cui potrò conoscere il valore effettivo dei costi sarà tanto più grande quanto più sarò nelle fasi iniziali del progetto.

Tipo progetto Accuratezza

Fasi iniziali Intervallo confidenza alto (±50%) Fasi avanzate Intervallo confidenza basso(±15%)

Tab. 1 - Esempi di effetti dell’incertezza sulla stima dei costi, maggiori sono le informazioni più precisa è la stima.

Anche il tipo di progetto, ovviamente, ha delle conseguenze sulla precisione nella stima dei costi. Un progetto relativo al miglioramento di un prodotto già esistente, godrà di informazioni utili a migliorare la stima stessa. Al contrario un progetto di Ricerca e Svi- luppo soffre di una alea estimale molto più elevata. Man mano che procedo nell’avanza- mento del progetto la precisione della stima, ovviamente, aumenterà. Le tecniche che possono essere utilizzate per la stima dei costi sono le seguenti:

ü stime per analogia;

ü stime parametriche;

ü stime di tipo bottom-up.

La stima dei costi per analogia parte dal costo storico, effettivamente, sostenuto per progetti simili al nostro. Avendo buoni dati storici e nelle fasi iniziali del progetto, dove le informazioni sono ancora limitate e in divenire non avendo ancora del tutto definito l’ambito e le singole attività da portare avanti, questo tipo di stima è abba- stanza frequente. Vi è un evidente trade-off tra semplicità e rapidità con cui posso ottenere una stima e la bassa accuratezza legata allo scarso numero di osservazioni

utilizzate. Maggiori sono, poi, le competenze specifiche di chi effettua la stima tanto più il progetto sarà simile a progetti precedenti tanto maggiore sarà l’accuratezza e la precisione del valore ottenuto.

Utilizzando una stima parametrica metto in relazione i dati storici disponibili e la va- riabile rilevante per il progetto (ore di personale necessarie, metri quadri nell’edilizia, righe di codice nella programmazione software) per ottenere una stima appropriata dei costi per ogni attività che ho previsto di svolgere. In modo relativamente semplice posso ricavare, ad esempio nel caso di una costruzione, dalla tabella dei costi para- metrici, il costo a metro quadrato e moltiplicare quindi la superficie dell’intervento, ricavando quindi il costo dell’attività oggetto di analisi. Ovviamente, questa operazio- ne obbliga a definire in modo coerente le unità di misura nell’ambito delle variabili di progetto e nella tabella dei costi parametrici. Questo approccio è tanto più preciso quanto maggiori sono le informazioni sui costi unitari che vengono utilizzati. Ha senso ricorrere a questa tipologia di stime ogni volta che non ho a disposizione dati storici dettagliati per progetti similari a patto di avere a disposizione, il caso dell’edilizia è sicuramente un caso classico, fonti adeguate da cui poter dedurre costi parametrici validi caratterizzati da una relazione lineare.

Nell’equazione sopra riportata si sono moltiplicati la superficie dell’intervento edilizio (3000) per il costo parametrico unitario al metro quadrato (1080) dedotto da prezziari specializzati (ad esempio il DEI, i prezziari degli Ordini degli Ingegneri e degli Architetti, i prontuari delle Camere di Commercio e i prezziari regionali possono essere di aiuto come altre pubblicazioni di edilizia specializzata). Per alcuni servizi/prodotti l’impatto del cliente è talmente rilevante che non è possibile ritenere che la relazione tra il costo unitario e il costo complessivo sia lineare. In tal caso, conoscendo i processi aziendali e le tipologie di clienti è ancora possibile definire delle relazioni parametriche ma le stesse varieranno a seconda della tipologia del cliente. Non è infrequente, infatti, per società che si occupano di consulenza e di servizi definire i costi del servizio sulla base di tabelle (interne) parametriche spesso differenziate per tipologia di cliente.

Utilizzando, infine, una stima di tipo bottom-up parto dal livello di dettaglio più basso per ottenere una stima precisa dei costi di ogni singola attività o di ogni singolo work

package. Seguendo la stessa logica che ho seguito nella definizione della WBS risalgo sui vari livelli gerarchici e ottengo una stima complessiva del costo di progetto; di conse- guenza questo metodo è applicabile solo dopo aver definito la WBS. Più ridotto è l’ambito di ogni singola attività maggiore sarà, di conseguenza, la precisione con cui posso deter- minare la stima dei costi e via via risalendo sui singoli nodi l’intera struttura dei costi.

Maggiore sarà, invece, l’ambito di ogni attività minore sarà la precisione di ogni singola stima e minore sarà la precisione del risultato finale. Per ottenere un valore di costo devo, quindi, conoscere i costi unitari e le risorse che sono necessarie per ogni singolo work package.

C=10000

WP1, C=1000

WP2, C=2000

WP3, C=5000 WP4,

C=2000

Fig. 2 - Scomposizione dei costi per singoli work package, il costo complessivo dell’attività sarà pari a 10000, data dalla somma dei costi dei singoli WP.

1.3 La struttura del budget di progetto

“Se le stime preliminari servono per avere un’idea, più o meno accurata, di quanto pos- sa costare il progetto già dalla fase di avvio (e spesso prima che esso venga approvato), lo scopo della allocazione dei costi di progetto è quello di fornire una stima dettagliata dei costi al termine della fase di pianificazione.

Al termine di questo processo, verrà approvata la cosiddetta baseline dei costi, ovve- ro il budget di progetto, rispetto alla quale andare a misurare le future performance economiche in corso d’opera. Da quel momento, infatti, tutti i costi reali avranno un termine di raffronto spesso assai rigido.

In sostanza, il budget e il piano dei lavori approvati costituiranno gli elementi su cui verrà valutata la bontà del lavoro del team di progetto e, in particolare, del suo leader.

Progetti che eccedano sostanzialmente il budget e i tempi di consegna previsti possono considerarsi dei fallimenti.

Il team di progetto può essere definito come “unità organizzativa temporanea” sotto la guida del project manager e composta dal personale che risulti assegnato al progetto con compiti specifici a tempo pieno oppure parziale. L’organizzazione del gruppo di pro- getto dipende, chiaramente dal tipo di servizio o prodotto da realizzare”. (A. Ravaioli, S. Farsagli, Dipartimento della Funzione Pubblica, 2017).

Definire i costi e attribuirli in modo preciso ad ogni singola attività pianificata è un eser- cizio tanto semplice dal punto di vista teorico quanto difficile nella pratica. Ovviamen- te, come punto di partenza avrò i singoli nodi della WBS e ad ogni nodo attribuirò uno specifico costo. Tuttavia, per svolgere questa attività in modo preciso devo conoscere i relativi costi unitari, la durata delle singole attività e in particolare l’impegno di risorse e la durata dell’impegno delle risorse per ogni singola attività. Il costo unitario è, gene- ralmente, un valore facilmente conoscibile mentre gli altri elementi sono più difficili da misurare con precisione.

Conoscere correttamente come sono da allocare i costi tra le varie attività consente di conoscere quali sono i requisiti di finanziamento del progetto, che rappresenta una stima dei flussi di cassa che saranno necessari per garantire il pagamento delle spese previsti in un dato periodo di tempo. Generalmente, vengono individuati dei requisiti di finan- ziamento totali e a intervalli predefiniti, ad esempio semestrali, cui di solito si applica un coefficiente di sicurezza al fine di poter gestire in modo coerente eventuali costi eccedenti rispetto allo stimato o tempi di avanzamento migliori di quanto preventivato.

Come si vede in figura 3 i blocchi di finanziamento non sono continui ma vengono erogati per tranche. La differenza tra la baseline dei costi e il massimo del finanziamento rap- presenta la riserva di gestione, generalmente la riserva di gestione è alimentata da ogni singolo finanziamento e di solito è accantonata, salvo diversa autorizzazione.

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

BCWS, Finanziamento

Tempo

Riserva di gestione

Fig. 3 - Requisiti di finanziamento e riserva di gestione.

Quando ragiono sui costi di progetto devo considerare i costi che sono direttamente at- tribuibili al progetto. Di conseguenza dovrò tener conto di:

- quantità delle risorse necessaria per svolgere la mia attività, Q;

- data di inizio e di fine dell’attività;

- costo unitario della risorsa necessaria al completamento, K.

Il costo complessivo potrà essere determinato, come qualitativamente evidenziato in figura 5 con la seguente formula:

Nella figura seguente, seguendo quanto riportato in figura 3, è riportata una esemplifi- cazione della distribuzione dei costi per singola attività.

1000

2000

5000

2000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

COSTO

ATTIVITÀ

Fig. 4 - Esemplificazione dei costi per attività.

L’impiego delle risorse e il relativo costo unitario difficilmente avranno un andamento lineare nel tempo. L’impiego delle risorse non è, infatti, generalmente, costante lungo lo sviluppo dell’attività e il costo unitario può risentire di una serie di fattori, da effetti di cambio e dalla presenza dell’inflazione fino alle variazioni sui prezzi delle materie pri- me. Per avere un’idea di come sarà l’impiego delle risorse posso utilizzare il diagramma di Gannt ed in particolare analizzare l’istogramma dei costi.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Fase iniziale Fase Centraleseiniziale Fase Conclusiva

Fig. 5 - Esemplificazione di un istogramma dei costi con evidenziate le varie fasi e il relativo impiego di risorse.

In figura 5 è riportato un esempio di istogramma dei costi con evidenziate le fasi di avanzamento; come si può vedere il costo relativo alle attività 1, 2, 3 sono integral- mente da imputare alle prime due fasi mentre per la sola attività 4 il costo è quasi integralmente da attribuire alla fase conclusiva. Utilizzando questo diagramma e fa- cendone la cumulata ottengo un grafico interessante che misura il costo stimato totale del progetto, il cosiddetto BAC (Budget at completation) e la BCWS (Budget Cost of Work Scheduled). Nella figura successiva è riportato un esempio di andamento della curva dei costi, data dalla somma dei costi per unità di tempo. Questo grafico, viene ottenuto sulla base delle stime precedenti, attraverso tecniche analitiche e interviste ad esperti ed è utile per poter pianificare e di conseguenza gestire e controllare i costi di progetto. Al termine di queste attività avrò a disposizione un documento chiamato

“Piano di gestione dei costi” dove saranno dettagliate le unità di misura per la deter- minazione dei costi, i costi unitari, la precisione e il livello di dettaglio con cui sono stati stimati i costi, il collegamento con la WBS, le modalità e i formati degli strumenti di reporting, le modalità di controllo.

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

BAC, BCWS

Tempo

Fig. 6 - Curva dei costi, BAC e BCWS espresse in funzione del tempo.

La determinazione del budget può quindi essere effettuata come un insieme di azioni.

Generalmente si sentono i pareri di esperti e si procede come visto nell’aggregazione dei costi. A questo punto, posso definire la riserva necessaria, applicando un coefficiente di

sicurezza ai vari finanziamenti, posso analizzare lo storico di altri progetti per rendermi conto di eventuali elementi fuori controllo e posso a questo punto riconciliare i valori ricavati con i limiti assegnati di finanziamento. In questo modo, si rende definitiva la baseline dei costi di progetto.

1.3.1 L’analisi degli scostamenti

Tramite il controllo dei costi di progetto vengono individuati gli scostamenti positivi o negativi al fine di poter portare i necessari aggiustamenti. In tal senso ogni modifica che verrà proposta per riallineare i costi in termini di schedulazione delle attività o in termini di qualità dovrà prevedere una fase di confronto con i principali stakeholder e, generalmente, richiederà un processo di approvazione. L’analisi degli scostamenti dovrà fornire informazioni sia in termini di costi che in termini di tempi e qualità; al fine di avere una visione integrata viene spesso utilizzato l’Earned Value Analysis, un metodo che consente di rapportare l’andamento dei costi al lavoro svolto. Deve essere chiaro, in questa fase, che una non adeguata attenzione agli scostamenti potrebbe avere conse- guenze rilevanti sul progetto, decretandone, in alcuni casi, la chiusura.

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

OTTEGORP LED ELAOT OTAMITS OTSOC-BAC

TEMPO

pianificata

a consuntivo

Fig. 7 - Andamento delle curve dei costi pianificata (BCWS) e a consuntivo (BCWP).

La finestra che si genera tra la curva dei costi pianificata e quella consuntivata viene definita “effetto finestra”, rappresenta, in sostanza l’area degli scostamenti.

1.3.1.1 La Project Budget Breakdown Structure

L’approccio con cui andiamo a determinare i costi di progetto non è analogo al normale processo di formazione del budget, che, generalmente, viene formalizzato sulla base della stima a finire dell’anno precedente (preconsuntivo) o sulla base dei costi effettivi registrati nell’esercizio precedente. Nel nostro caso visto che parto dalle singole attivi- tà, potrò utilizzare come elementi per definire i costi:

ü i dati disponibili rilevati per progetti similari;

ü nuove stime sui costi delle attività rilevanti.

Per le singole attività e per l’intero progetto è necessario quindi stabilire un budget (de- finito se necessario secondo una scansione temporale, ad esempio mensile) che consenta di collegare le varie voci di costo (risorse umane, acquisto di servizi, acquisto di beni) con le risorse finanziarie previste e disponibili. Tra i principali costi che devo tenere in considerazione ho:

- i costi di approvvigionamento;

- i costi del personale;

- i costi finanziari di acquisizione dei capitali;

- le riserve di contingency, accantonamenti utili a gestire i rischi di progetto noti.

I valori che verranno definiti e utilizzati in questa analisi sono i seguenti:

1. BCWS acronimo di Budget Cost of Work Scheduled che rappresenta il costo previsiona- le delle attività programmate;

2. BCWP acronimo di Budget Cost of Work Performed che rappresenta il costo a valori previsionali delle attività di progetto completate;

3. ACWP acronimo di Actual Cost of Work Performed che rappresenta il costo consuntivo delle attività completate.

In letteratura viene spesso citato anche l’Earned value, che coincide con il BCWP, il costo a valori previsionali delle attività di progetto che sono state terminate al momento della misurazione. Tutti i valori, ovviamente, devono essere uniformi, cioè calcolati sulla base degli stessi criteri adottati in sede di formazione del budget.

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Costi

Tempo

prevista

effettiva con costi effettivi

effettiva con costi previsti

Fig. 8 - Andamento delle curve di costo in funzione del tempo, la curva BCWS rappresenta l’andamento costi-tempo previsto; la BCWP rappresenta la curva tempo-costi effettiva calcolata sulla base dei costi previsti a budget, mentre la ACWP rappresenta la curva tempo-costi effettiva

calcolata utilizzando i costi effettivi, elaborazione propria.

1.3.1.2 L’analisi degli scostamenti dal budget

Uno dei metodi che vengono utilizzati in questo ambito è quello della EVA acronimo di Earned Value Analysis con la finalità di tenere sotto controllo l’andamento del pro- getto in termini di tempi e costi. Per ottenere questo risultato i valori pianificati sono continuamente confrontati con quelli reali, ovviamente avendo cura di confrontare l’avanzamento dei lavori, in modo da valutare in modo corretto lo stato del progetto in termini di elementi fondamentali, tempi e costi. Analizziamo l’esempio proposto nella tabella seguente, dove un progetto deve effettuare la consegna di 300 prodotti con un costo totale pari a 100, costo direttamente proporzionale in ogni periodo alla quan- tità consegnata. Nel caso A, a fronte di una consegna del prodotto ripartita in modo uniforme nei tre periodi, alla fine del secondo periodo ho speso l’80% del mio budget, per cui sarò ragionevolmente in difficoltà ad effettuare le consegne in modo regolare nell’ultimo periodo.

Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3

Caso A Prodotti 100 200 300

Costi 50 80 100

Caso B Prodotti 100 200 300

Costi 40 65 100

Caso C Prodotti 150 280 300

Costi 40 80 100

Tab. 2 - Esempi di avanzamento di progetti e dei relativi costi, elaborazione propria.

Nel secondo caso B, invece l’andamento dei costi è maggiormente in linea con l’atteso e con l’avanzamento del progetto, quando sono a due terzi delle consegne avvenute regolarmente ho speso il 65% del mio budget. Considerato che il costo è una funzione proporzionale della produzione possiamo ragionevolmente affermare che il caso B sia in linea anche dal punto di vista dei costi mentre il caso A è a rischio, dovrò estendere il budget per consentire la corretta consegna di quanto previsto oppure limitare il numero di prodotti che sarò in grado di consegnare nel terzo periodo riducendo quindi l’ambito del progetto. Il caso C, evidenzia lo stesso avanzamento dei costi del primo caso ma la consegna dei prodotti è in stadio molto più avanzato, sono di fronte a un progetto che gode di ottima salute. Per poter avere una informazione completa e coerente sul proget- to devo quindi analizzare in modo integrato i dati relativi ai tempi, ai costi e all’ambito, tenendo debitamente conto della quantità di lavoro svolta al momento dell’analisi. Gli elementi che tengo in considerazione in questa metodologia sono i seguenti:

- o Rata di progresso dei lavori: viene calcolata eseguendo, ad una data specifica, il rapporto tra la quantità di lavoro effettiva e la quantità pianificata;

- o Valore pianificato: è il costo preventivato del lavoro schedulato per il comple- tamento di un’attività o di un componente della WBS entro un determinato punto temporale;

- il valore dell’ o Earned Value¹⁹, è il valore, in un certo periodo di tempo, funzione del lavoro previsto del lavoro che è stato, effettivamente, terminato su attività pro- grammate o su un elemento della WBS. Ad una certa data, esso è dato dal prodotto del PV per la RP in quella data:

19 Parte della letteratura identifica questo valore con il costo a valori previsionali delle attività di progetto completate o BCWP, acronimo di Budget Cost of Work Performed.

- o costo effettivo: rappresenta il costo totale sostenuto, in un arco temporale pre- fissato, per completare il lavoro di un’attività programmata. Il costo effettivo (Ac) si calcola con il medesimo criterio utilizzato per l’Earned Value. Applico cioè le stesse regole di calcolo, se utilizzo tutti i costi, diretti e indiretti, fissi o variabili, incagliati o meno, dovrò uniformare lo stesso principio per entrambi i calcoli.

Quando conosciamo questi valori, che ricordiamo sono valori reali a una certa data, pos- siamo utilizzarli per calcolare una serie di ulteriori parametri utili a dare contezza dello stato di avanzamento del progetto e a fornire elementi utili per confermare o rivedere le stime di completamento in termini di tempi, costi e qualità del progetto stesso. Di seguito riportiamo i principali:

- o scostamento dei costi: viene calcolato come differenza tra l’Earned Value (EV) e il costo effettivo (Ac):

Un , quindi negativo, deve essere visto come un campanello d’allarme, in quanto potrei arrivare a sforare il budget assegnato al progetto.

A fine progetto lo scostamento complessivo dei costi sarà dato da:

cioè la differenza tra il Budget a completamento o BAC e l’effettivo importo speso;

- o scostamento dei tempi: viene calcolato come la differenza tra l’Earned Value (EV) e il valore pianificato (Pv):

un valore di , si ha quando il progetto è stato completato, infatti, in questo momento, il lavoro pianificato sarà stato terminato;

un valore di , è un campanello d’allarme perché può indicarci che i tempi di

consegna non potranno essere rispettati e che vi potrà essere un ritardo nelle conse- gne.

Questi due valori, possono essere elaborati, per qualsiasi tipo di progetto, per ottenere degli utili in indicatori di rendimento, in base ai costi e ai tempi; di seguito se ne ripor- tano i principali:

- o indice di efficienza dei costi: viene calcolato come il rapporto tra EV e Ac. Il valore CPI è l’indicatore di efficienza dei costi più comunemente utilizzato:

un valore di , segnala un andamento dei costi inferiore rispetto a quanto previsto;

un valore di , segnala un andamento dei costi maggiore rispetto a quanto previsto;

- o indice di efficienza della schedulazione²⁰: tale indicatore viene calcolato effet- tuando il rapporto di EV e , riportato nella formula seguente:

un valore di , segnala che i tempi di completamento sono inferiori rispetto alle aspettative;

un valore di , segnala che i tempi di completamento sono superiori alle aspet- tative e quindi si evidenzia una situazione di ritardo del progetto rispetto alla stima inziale.

Gli indici di efficienza, così determinati sono interessanti in quanto possono fornire in- formazioni utili per la revisione delle previsioni sulla base dell’andamento del lavoro portato a termine fino a quel momento.

Posso ottenere tramite gli indicatori che abbiamo ora calcolato una stima del completa- mento dei tempi e dei costi:

Verso la fine del progetto, EV e Pv assumono lo stesso valore, quindi Spi diventa poco significativo.

se , dovrò variare la scadenza del mio progetto;

se , dovrò fare una variazione del budget.

Concludendo, possiamo affermare che la metodologia che abbiamo raccontato è uno strumento generalmente utilizzabile dai project manager per potere tenere sotto con- trollo l’andamento del progetto alle varie scadenze previste e ogni volta che viene rite- nuto necessario. Avere sempre sotto controllo l’avanzamento delle attività dal punto di vista di costi, tempi e qualità è un prerequisito per poter comunicare correttamente con gli stakeholder in merito alle azioni correttive che di volta in volta devono essere poste in essere.

2. Le variazioni dei costi nel tempo

La questione del momento in cui i costi devono essere sostenuti e la relativa distribuzio- ne è tanto più rilevante tanto più il progetto è costoso. Torniamo un attimo ai cenni sul bilancio, come sappiamo dal capitolo 1, uno dei criteri fondamentali secondo i quali si redige il bilancio è quello della competenza economica, si tiene conto delle varie poste nel momento in cui le stesse si sono formate e non con il criterio di cassa quindi al mo- mento in cui i ricavi sono incassati e i costi effettivamente sostenuti. Di conseguenza, un costo di progetto molto elevato, registrato secondo il principio della competenza po- trebbe influenzare il risultato prima delle imposte e far risultare l’azienda in perdita. Se per una start up nelle fasi iniziali del suo sviluppo avere un risultato in perdita è fisiolo- gico, per un’azienda solida potrebbe essere complicato presentare conti di questo tipo.

Un esempio è riportato in figura 9, dove viene rappresentato l’andamento del risultato prima delle imposte su quattro esercizi e l’effetto dei costi dell’adozione del progetto A (costo totale 40) o del progetto B (costo totale 60) sul risultato prima delle imposte. La scelta del progetto A avrebbe significato registrare una perdita pari a 20 nell’esercizio 2017.