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CAPITOLO IV LA QUALITA’ PER C.RE.A

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111 CAPITOLO IV

LA QUALITA’ PER C.RE.A

Nel seguente capitolo viene descritto come una cooperativa sociale, la cooperativa sociale C.re.a. di Viareggio, concepisce il tema della qualità inserita nell’ambito dei servizi socio-educativi assistenziali e di come lo diffonde tra gli appartenenti alla sua organizzazioni e a chi usufruisce dei sui servizi.

1. L’esperienza nell’ambito della certificazione di una cooperativa sociale: C.re.a.

Al fine di analizzare e comprendere da vicino cosa significa certificazione di qualità in una cooperativa sociale è stata presa in esame l'esperienza di una cooperativa sociale di Viareggio, che dal 2000 si è certificata secondo la ISO 9001:2008.

C.re.a. è una società cooperativa sociale di tipo A) attiva in Provincia di Lucca dal 1982. Attualmente la cooperativa gestisce varie tipologie di servizi in diversi Comuni della Provincia di Lucca in convenzione con Enti pubblici, Aziende USL, Enti privati; i settori principali di intervento sono:

- Servizi domiciliari per minori, anziani, disabili;

- Centri diurni e di aggregazione per minori, anziani, disabili; - Residenze Sanitarie Assistenziali per anziani e adulti disabili; - Comunità residenziali e semi-residenziali per minori;

- Servizi per l’infanzia;

- Servizi di accoglienza, orientamento, animazione e mediazione linguistico-culturale per cittadini stranieri.

C.re.a. cooperativa sociale è un’impresa che si propone di attivare e attirare nuove risorse e investirle nella produzione di servizi e di benessere sociale. Tramite varie articolazioni si propone di accompagnare le persone attraverso l’individuazione, la scelta e la pratica di ruoli molteplici nel processo di ricomposizione della propria vita.

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112 C.re.a. promuove attività lavorative nel settore socio assistenziale attraverso il perseguimento di obiettivi di efficacia ed efficienza nella pianificazione e gestione dei servizi impiegando personale qualificato. Realizza integrazione sociale e promozione del benessere dei soggetti svantaggiati in quanto parte integrante di una comunità educante che promuove l’autonomia dei cittadini/utenti attraverso i servizi erogati facilitando la messa in rete e la fruizione delle risorse del territorio, diventando essa stessa risorsa.

I valori a cui C.re.a. si ispira sono: >> democrazia

>> partecipazione >> promozione >> trasparenza

Gli obiettivi, oltre alla presenza sul mercato come impresa sociale, sono: lo studio e l’implementazione di nuovi modelli di gestione e funzionamento dei servizi, la formazione e l’approfondimento di strumenti della qualità sociale correlati ai temi dell’economia solidale e di mercato.

La cooperativa C.re.a., al fine di garantire il rispetto dei principi di trasparenza, efficacia ed efficienza della propria organizzazione e dei servizi che gestisce, come abbiamo già detto si è dotata, dal 2000, di un Sistema Qualità certificato ISO 9001:2008, verificato dall’ente di certificazione Rina.

Impegno della direzione.

La cooperativa ritiene che il raggiungimento del massimo grado di soddisfazione delle esigenze degli utenti sia un elemento indispensabile e determinante per il proprio sviluppo pertanto fornisce evidenza del suo impegno nello sviluppo e nel miglioramento continuo del SGQ.

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113 Tutti i componenti dell’equipe facenti parte dell’organizzazione sono dotati di buona capacità collaborativa e di coesione molto strutturata internamente, ciò presuppone una chiara definizione dei ruoli e delle funzioni di ogni singolo componente.

Al fine di orientare i comportamenti di tutto il personale verso gli obiettivi comuni è stata definita una politica della qualità integrata con la strategia della cooperativa.

Tale politica viene riesaminata ogni qual volta le condizioni di accreditamento ed interne alla cooperativa lo richiedono. Sulla base della politica della qualità, C.re.a. definisce degli obiettivi quali-quantitativi da raggiungere.

La cooperativa nell’ottica del miglioramento continuo dell’efficacia del SGQ è impegnata a:

- creare e mantenere la consapevolezza circa l’importanza di soddisfare i requisiti del cliente, ponendo al centro di ogni decisione la sua figura;

- stabilire e sostenere il SGQ ed eseguirne i riesami;

- garantire la disponibilità delle risorse e la relativa formazione – informazione continua; - garantire la privacy sia del cliente che del socio – dipendente.

Attenzione focalizzata al cliente89

C.re.a. persegue la soddisfazione del cliente, e ritiene che la comprensione dei requisiti del committente sia fondamentale per l’intero processo di gestione per la qualità. Inoltre si assicura che tutta l’organizzazione sia a conoscenza dei requisiti che debbono essere osservati, mettendo a disposizione di tutto il personale la necessaria documentazione. La cooperativa ritiene fondamentale a garanzia delle aspettative del committente quanto riportato:

• rispetto delle normative vigenti di legge;

• rispetto degli impegni contrattuali con il cliente;

• chiarezza e completezza nelle richieste di informazione e di documentazione; • privacy dei dati sensibili.

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114 Politica per la qualità

La Politica della Qualità è l’insieme delle iniziative (definizione della mission, caratteristiche del servizio, strategie, investimenti, ricerca delle motivazioni e coinvolgimento, iniziative per la formazione) che danno il senso di una struttura orientata alla qualità. A tal riguardo, la politica della cooperativa è incentrata sulla organizzazione di un sistema in grado di fornire al cliente, interno ed esterno, un servizio qualitativamente adeguato alle sue esigenze e rispondente ai requisiti espliciti ed impliciti dell’utilizzatore finale.

È stato quindi impostato un sistema di gestione per la qualità idoneo, ovvero rispondente alle normative e prescrizioni vigenti nel settore, ed ai requisiti richiesti dalla norma ISO 9001:2008 presa come riferimento.

Il sistema di gestione per la qualità è definito ed approvato da C.re.a ed implementato e gestito dal Responsabile Qualità in collaborazione con l’intera organizzazione, conformemente a quanto riportato nella norma ISO 9001:2008.

La cooperativa sviluppa e documenta la propria Politica della Qualità come segue: • definendone gli obiettivi nonché gli indirizzi generali;

• esplicitando il sistema di gestione per la qualità e mantenendolo attivo attraverso procedure idonee e compatibili con le strutture, tenendo conto dell’attuale modus operandi frutto di tanti anni di positiva esperienza, che hanno permesso la costante evoluzione e la selezione degli aspetti positivi ovvero la correzione delle anomalie di volta in volta presentatesi;

• determinando il coinvolgimento, l’impegno e la partecipazione di tutti i componenti dell’organizzazione nel conseguimento della qualità;

• destinando risorse e mezzi adeguati alle necessità;

• pianificando una serie di controlli e verifiche per mantenere sotto controllo ogni singola attività;

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115 • mantenendo addestrato tutto il personale per mezzo di opportuni corsi di aggiornamento e formazione specifica, in modo da metterlo nelle condizioni di svolgere meglio le proprie attività;

• riesaminando periodicamente il Sistema di gestione per la Qualità per assicurarne nel tempo l’adeguatezza, l’efficacia, e la corretta applicazione;

• privilegiando le azioni di prevenzione per evitare l’insorgere dei problemi, onde garantire efficacemente la possibilità di intervenire e porre rimedio nei casi di inconvenienti e non conformità;

• raccogliendo e conservando dati e registrazioni riguardanti la qualità quale evidenza oggettiva della rispondenza ai requisiti di conformità richiesti.

C.re.a. assicura altresì che la Politica della Qualità sia patrimonio di ogni singolo componente mediante una distribuzione controllata del Manuale Qualità.

Il Sistema di gestione per la Qualità aziendale è stato progettato con l’intento di rispettare i seguenti obiettivi:

• intervenire per arginare l’esclusione sociale e il disagio sociale;

• progettare nuovi percorsi e azioni innovative rispetto alle esigenze del mercato della sanità pubblica e privata;

• lavorare in connessione con Università, PMI, consorzi e associazioni per condividere progettualità formative ed esperienze utili per operatori ed utenti;

• promuovere un effetto moltiplicatore per la nascita di nuove realtà nel territorio, accrescendo i livelli occupazionali;

• reclutare figure professionali competenti e valide;

• favorire l’integrazione delle diverse competenze professionali e lavorative tra i componenti della cooperativa;

• mantenere alta una costante motivazione al lavoro e una prassi tecnica e operativa il più possibile condivisa e condivisibile;

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116 La verifica del raggiungimento degli obiettivi di qualità stabiliti, viene eseguita nel corso dell’attività di riesame del sistema qualità.

Si individuano quali principali indicatori della qualità del servizio: - indice di soddisfazione degli ospiti e dei parenti;

- ampiezza delle opportunità: quantità e qualità delle attività interne proposte; - ampiezza delle opportunità: articolazione, quantità e qualità delle occasioni esterne proposte e realizzate;

- contenimento del turn over e iniziative di formazione/aggiornamento per il personale; - qualità percepita dai volontari, dai servizi e dalla comunità con la quale si entra in contatto.

Coerentemente con quanto previsto dal Sistema per l'assicurazione della Qualità la valutazione del servizio è basata sul confronto fra differenti punti di vista espressi dai diversi soggetti interessati.

Gli obiettivi principali che si pone la cooperativa sono:

• il continuo miglioramento della propria immagine e della propria visibilità sul territorio

• la soddisfazione delle parti interessate (clienti, utenti, dipendenti, fornitori) • il rispetto degli impegni contrattuali, espliciti e impliciti

• la diminuzione delle Non Conformità e dei reclami • la cura della comunicazione interna e esterna

• il rispetto di tutta la legislazione e normativa vigente e cogente • continua ricerca ed attivazione di nuovi progetti

La Cooperativa tutela i diritti dei propri clienti garantendo la possibilità di partecipare al processo di valutazione e miglioramento dei servizi erogati. Il punto di vista del cliente,

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117 raccolto e rielaborato, è uno strumento per impostare i servizi in modo sempre più aderente ai bisogni di chi ne usufruisce.

I clienti, siano essi committenti, fruitori del servizio, loro famiglie o tutori, hanno la possibilità di:

- sporgere reclamo a seguito di disservizio, azione o comportamento che abbia negato o limitato la fruibilità delle prestazioni;

- fornire suggerimenti e osservazioni contestualmente all’erogazione degli interventi; - esprimere il grado di soddisfazione sul servizio tramite la compilazione degli appositi questionari.

Gestione dei reclami – suggerimenti e osservazioni. In caso di rilevazione di non conformità rispetto ai principi della qualità ed alle regole di buon funzionamento del servizio possono essere inoltrati reclami che la cooperativa si impegna a gestire secondo apposita procedura.

Nel proprio sito internet la cooperativa fa presente che “Il reclamo deve essere formulato per scritto, contenere tutte le informazioni necessarie all'individuazione del problema e deve essere inoltrato o direttamente al servizio o agli uffici della cooperativa. La cooperativa si impegna a dare risposta in forma scritta entro 30 giorni dalla data in cui è stato inoltrato il reclamo.

Possono inoltre essere avanzati suggerimenti e proposte ritenuti significativi per il miglioramento della struttura. La cooperativa si impegna ad ascoltarli, a valutarli e a dare una risposta entro 30 giorni direttamente all'interessato o nelle sedi di riunioni previste.”

Rilevazione della soddisfazione del cliente. La cooperativa comunica nel proprio sito che “I diversi soggetti interessati saranno chiamati ad esprimere le proprie opinioni rispetto alla qualità del servizio erogato tramite la compilazione, almeno ogni due anni, di un questionario. Verrà fatto un confronto dei risultati che saranno, con opportuni strumenti, restituiti agli interessati.”

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118 In particolare i questionari di rilevazione della soddisfazione sono costituiti da domande dirette che raccolgono il punto di vista del cliente rispetto al mantenimento degli standard di qualità del servizio erogato.

Ogni questionario di rilevazione della soddisfazione prevede che il cliente possa esprimere, per ciascun item, un giudizio quantitativo e qualitativo.

I questionari raccolti vengono elaborati e verificati servizio per servizio dal coordinatore, in collaborazione con il Responsabile della Qualità, procedendo come di seguito:

• suddivisione dei questionari per ogni servizio erogato; • calcolo dei dati di tipo quantitativo;

• analisi dei dati di tipo qualitativo;

• analisi dei risultati quantitativi e qualitativi sia per processi sia per aree; • confronto spaziale e temporale;

• impiego dei risultati dei questionari come materiale utile alla definizione del piano di miglioramento annuale del servizio;

• diffusione e pubblicazione dei risultati ai soggetti interessati;

Inoltre la cooperativa al fine di rilevare e migliorare la soddisfazione del cliente effettua: • verifiche ispettive interne volte a garantire la correttezza delle procedure applicate • analizza gli indicatori oggettivi di prestazione

Gli indicatori considerati significativi per monitorare il livello dei servizi erogati sono: • rispetto dei tempi di presa in carico degli utenti

• n° ore di assistenza erogate • n° utenti assistiti

• n° revoche

• n° reclami da parte dei committenti • n° reclami da parte degli utenti • n° ore formazione/n° operatori

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119 Con il raggiungimento di tali obiettivi si intende realizzare un’impresa fortemente focalizzata sui propri clienti e rendere la loro soddisfazione il fattore differenziante in un mercato fortemente competitivo.

Gli obiettivi specifici sono definiti annualmente dalla Presidenza e diffusi a tutto il personale responsabile attraverso il Piano Annuale della Qualità, che contiene obiettivi generali e per singolo processo.

2. Un’organizzazione orientata all’ascolto del cliente.

Le Organizzazioni e quindi anche le cooperative sociali come C.re.a. dipendono dai loro clienti e perciò cercano di:

capire i loro bisogni presenti e futuri soddisfare le loro richieste

andare oltre le loro aspettative

Quindi la Direzione deve:

“comunicare all'organizzazione l'importanza di ottemperare ai requisiti del cliente”90 “assicurare che i requisiti del cliente siano definiti e soddisfatti allo scopo di accrescere la soddisfazione del cliente stesso”91

“designare un rappresentante che sia responsabile di assicurare che i requisiti del cliente siano conosciuti e compresi nell'ambito di tutta l'organizzazione.”92

Vantaggi chiave:

Probabile aumento dei ricavi e della quota di mercato, ottenibile attraverso una risposta veloce e flessibile.

90 ISO 9001:2008 punto 5.1 Impegno della Direzione 91 ISO 9001:2008 punto 5.2 Impegno della Direzione 92 ISO 9001:2008 5.5.2 Rappresentante della Direzione

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120 Incremento dell’efficienza nell’uso delle risorse per aumentare la soddisfazione del cliente.

Fidelizzazione del cliente

Un’organizzazione è orientata al cliente quando: Identifica il “cliente”

Rileva le sue esigenze e le sue aspettative

Effettua una gestione sistematica della relazione e della comunicazione verso il cliente

Misura la sua soddisfazione (e azione in base ai risultati)

Il ciclo di gestione della Qualità guidata dal cliente:

BISOGNI E ASPETTATIVE DEL CLIENTE

(QUALITA’ ATTESA)

IDENTIFICAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE

TRADUZIONE IN SPECIFICHE DI PRODOTTO E DI SERVIZIO

(PROGETTAZIONE DELLA QUALITA’)

OUTPUT

(QUALITA’ EROGATA)

PERCEZIONE DEL CLIENTE

(QUALITA’ PERCEPITA)

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121 Prima di identificare i bisogni del cliente, un’impresa deve capire prima di tutto chi sono i suoi clienti:

CLIENTI ESTERNI (consumatori finali, fornitori, distributori, ecc.) CLIENTI INTERNI (funzione produzione, vendite, impiegati, ecc.)

Il legame naturale cliente-fornitore costituisce la “catena dei clienti” dell’organizzazione che connette ogni individuo e funzione (o meglio, processo) al cliente e consumatore esterno.

Identificazione del cliente: I clienti hanno esigenze diverse, quindi un’impresa non può quindi soddisfare tutti i clienti con lo stesso prodotto/servizio. Per soddisfare le richieste dei clienti le imprese devono segmentare il mercato in gruppi, scegliere il segmento obiettivo e infine personalizzare il prodotto/servizio.

Definita la clientela si individuano i bisogni del cliente da soddisfare:

1. PERFORMANCE

2. OPTIONALS

3. AFFIDABILITÀ

4. CONFORMITÀ

5. DURATA

6. LIVELLO DI SERVIZIO (ASSISTENZA)

Acquisizione e analisi delle informazioni del cliente:

Le imprese usano metodi diversi per raccogliere le informazioni sui bisogni e le aspettative del cliente, la loro importanza e il livello di soddisfazione.

Processo Fornitore Cliente INPUT OUTPUT RICHIESTE E FEEDBACK RICHIESTE E FEEDBACK

Prodotto -

Servizio

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122 POSSIBILI CANALI DI ASCOLTO:

• Interviste individuali • Questionari

• Focus group

• “Cassetta” dei reclami • “Cassetta” dei suggerimenti

• “Numero verde”

• Monitoraggio momenti chiave

• Incontri dirigenti/clienti • ...

Gestione della relazione con il cliente

Le imprese con performance eccellenti favoriscono le relazioni con i clienti che portano alla “fedeltà”. Come?

1. Garantendo disponibilità e impegno

2. Attraverso la selezione e la formazione del personale che entra in contatto con il cliente

3. Definendo dei requisiti rilevanti sul contatto con il cliente 4. Attraverso la gestione efficace dei reclami

5. Attraverso alleanze e collaborazioni strategiche

1) Disponibilità e impegno

-Fornire ai clienti un facile accesso al proprio personale competente Ad es. tramite e-mail

o sito web

- Assumersi degli impegni nei confronti dei clienti rafforza la loro fiducia Ad es.

assicurando il cliente che si provvederà prontamente a rispondere alle richieste

Per classificare le informazioni raccolte si possono usare alcuni strumenti tipici del TQM, come il diagramma di affinità o il diagramma ad albero.

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123 2) Selezione e formazione del personale che entra in contatto con il cliente

Il personale a contatto con il cliente ha un ruolo importante in quanto è responsabile della soddisfazione del cliente.

Quindi al personale occorono abilità:

Comunicative e interpersonali

Problem solving

Assertività

Tolleranza dello stress Pazienza ed empatia

Precisione ed attenzione ai dettagli E una formazione continua:

Sul servizio erogato

Gestione del cliente insoddisfatto Ecc.

3) Requisiti rilevanti sul contatto con il cliente

Si tratta di livelli misurabili di performance richiesti al personale: Requisiti tecnici

Requisiti comportamentali

Per far si che gli standard continuino ad essere efficaci e coerenti è necessario rinforzarli continuamente.

Bisogna inoltre tener presente che la performance dipenderà anche dal supporto dei “clienti interni” che hanno anch’essi un ruolo importante per soddisfare le richieste dei “clienti esterni”.

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124 4) Gestione efficace dei reclami93

Diversi studi dimostrano che circa il 4% dei clienti insoddisfatti reclamano; gli altri sono dei clienti potenzialmente persi.

Opportunità di miglioramento

Un’impresa che incoraggia l’invio dei reclami e li risolve poi tempestivamente ed efficacemente ha una probabilità maggiore di mantenere la clientela e fidelizzarla

Per migliorare il prodotto/processo non basta individuare subito il problema. E’

necessario definire un processo sistematico che raccolga e analizzi i dati e che usi poi tali informazioni per apportare miglioramenti.

Il processo di gestione dei reclami deve essere monitorato, valutato e migliorato. Le imprese di solito tengono traccia della percentuale di clienti soddisfatti della risoluzione del reclamo, del costo associato e del tempo richiesto.

5) Alleanze e collaborazioni strategiche

Le imprese tendono sempre di più a focalizzarsi sulle loro competenze chiave e cercano all’esterno della loro organizzazione l’aiuto per i processi non critici.

Benefici della collaborazione cliente-fornitore accesso alla tecnologia o canali di distribuzione

condivisione dei rischi (nuovi investimenti o sviluppo nuovi prodotti)

miglioramento dei prodotti grazie alle capacità dei fornitori

riduzione dei costi grazie a una migliore comunicazione

ecc.

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125 Misurazione della soddisfazione del cliente94

Un sistema efficace di misurazione della Customer Satisfaction 95 porta ad informazioni affidabili circa la valutazione degli attributi specifici del prodotto/servizio e il probabile comportamento futuro del cliente. La CS è difficile da misurare e può essere osservata soltanto indirettamente. E’ influenzata dalle aspettative del cliente e dalla percezione della qualità.

Il feedback dei clienti consente alle imprese di migliorare i prodotti/processi. Esaminando il trend della CS e legando i dati con i processi interni, un’impresa può identificare le aree

di miglioramento.

Una misurazione appropriata della CS identifica i processi che hanno un alto impatto sulla soddisfazione e distingue tra processi con bassa performance e quelli con prestazioni eccellenti.

94 La Iso 9001:2008 chiarisce in una nota che

il monitoraggio della percezione del cliente può comprendere

l'acquisizione di elementi in ingresso da fonti quali indagini sulla soddisfazione del cliente, dati del cliente sulla qualità del prodotto consegnato, sondaggi di opinione presso gli utenti, analisi delle perdite di mercato, espressioni di gradimento, richieste in corso di garanzia e rapporti dei venditori”.

95 ISO 9001:2008 5.6.2 Elementi in ingresso per il riesame

Misurazione della Customer Satisfaction Monitoraggio della Qualità Percepita Monitoraggio della Qualità Erogata Indicatori Esterni Indicatori Interni

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126 Affinché la misurazione della CS sia adeguata è possibile raccogliere informazioni sia sull’importanza sia sulla performance delle caratteristiche che influenzano maggiormente la qualità

Il pregio di questa metodologia d’approccio gestionale non è però solo quello di indicare e prevedere i bisogni del cliente, anche quelli non dichiarati espressamente, attraverso l’esplicitazione minuziosa delle fasi del suo rapporto con l’azienda e nell’ottica di una sua efficiente soddisfazione. Esso è soprattutto quello di stabilire tutta una serie di meccanismi, per far sì che le singole fasi dei processi e le conseguenti modalità di comportamento siano continuamente rimesse in discussione, quando se ne ravvisi la necessità o l’opportunità, ovvero quando siano modificabili in direzione di una maggiore efficienza del servizio erogato e di una migliore soddisfazione della clientela effettiva o potenziale.

Questi interventi di revisione prendono il nome di “azioni correttive” e sono indispensabili nella ricerca di un progressivo perfezionamento del sistema organizzativo e del rapporto impresa-cliente (miglioramento continuo).

Complementare a questa attività è quella della comunicazione con il cliente; l'organizzazione deve stabilire ed implementare efficaci modalità di comunicazione con i clienti in merito a informazioni relative al prodotto/servizio.

Bassa priorità

Impegno di risorse eccessivo

Vulnerabilità Punti di forza BASSA Performance ALTA

B A S S A Im p o rta n za A L T A

Un’impresa vuole raggiungere un’alta performance per quanto riguarda le caratteristiche più importanti per il cliente in modo da non sprecare risorse per attributi qualitativi di bassa

importanza.

L’impresa sta sprecando risorse per raggiungere un’alta performance in attributi ritenuti non importanti per il cliente.

L’impresa non ha prestazioni adeguate per quanto riguarda gli attributi ritenuti importanti dal cliente, per tale motivo è vulnerabile alla competizione.

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127 La convergenza è verso un modello in cui sono le esigenze del cliente da lui stesso indicate a dare il via alle politiche di gestione, perché nessuno conosce meglio di questi le caratteristiche che deve avere il prodotto/servizio per esaudire le sue necessità, anche implicite. Si è passati quindi da imprese che presumevano di conoscere i problemi ad imprese che si ponevano il problema di chiedere il parere ai diretti interessati, facendo emergere di conseguenza un nuovo modello di comunicazione, cioè si è passati da una fase gerarchica, verticale, in cui contavano il potere e l’autorità del management, ad una fase

orizzontale, in cui conta la partecipazione degli utenti.

La new economy ha bisogno di partecipazione, apertura e trasparenza. Questa partecipazione ha bisogno di informazione (sui bisogni e le preferenze dei clienti), ma l’informazione, per diventare partecipazione, deve essere comunicazione, cioè dialogica, a due vie, ovvero deve costituire un dialogo bidirezionale tra le parti. Non solo quindi un’informazione da parte delle aziende che aggiorni i cittadini, ma anche raccolta delle informazioni, delle opinioni, dei suggerimenti, delle preziose critiche e lamentele, provenienti dai cittadini verso le imprese. Bisogna dar voce ai clienti, perché questo procedimento fornisce un grande contributo al decision making (processo decisionale) delle aziende.

3. Un’organizzazione trasparente nella comunicazione verso i suoi clienti.

I percorsi e i processi di rendicontazione sociale consentono a un’impresa di comprendere e gestire meglio la propria identità e le proprie perfomance nell’ambito economico, sociale, ambientale e dell’innovazione.

I vari strumenti di comunicazione esterna consentono all’organizzazione di prendere maggior coscienza della propria realtà; sono strumenti che coinvolgono tutta l’impresa inducendola ad analizzare se stessa a 360° e a rendicontare la propria attività verso i portatori di interesse.

È proprio nella relazione con gli utenti e nella valorizzazione delle risorse interne che si posiziona l’esperienza del Sistema di Gestione della Qualità.

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128 “All’interno del sistema qualità, in riferimento ad alcuni punti specifici della norma, sono descritti in modo dettagliato gli strumenti di comunicazione utilizzati dalla cooperativa per garantire una costante informazione sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Per facilitare la circolarità delle informazioni tra i soci lavoratori della cooperativa sono programmate riunioni periodiche che vedono coinvolti attori diversi a seconda del tipo di incontro. Questi momenti sono “luoghi privilegiati” per il monitoraggio dei processi di erogazione dei servizi e per l’individuazione delle azioni di miglioramento.

Molta importanza è attribuita alla comunicazione con il cliente, sia esso l’utente diretto che la rete primaria. I coordinatori dei vari servizi hanno il compito di informare e aggiornare i clienti-utenti e le loro famiglie in merito al servizio e di fornire informazioni circa le sue caratteristiche, le modalità di accesso e le modalità per presentare reclami.

Il coordinatore del servizio ha il compito di rilevare le informazioni di ritorno da parte degli utenti, dei famigliari, dell’ente committente. Tutte queste informazioni sono utilizzate per la programmazione e la ri-programmazione delle attività e degli interventi

Per quanto riguarda la comunicazione con l’esterno un canale al quale la cooperativa da sempre ha dedicato particolare attenzione è il contatto diretto con il contesto nel quale i servizi si realizzano, per questo è incentivata la promozione di iniziative pubbliche e la partecipazione attiva alle iniziative proposte dal territorio.

Al fine di consolidare e diffondere la cultura della cooperativa e per facilitare la conoscenza reciproca e lo scambio fra i diversi servizi C.re.a., oltre a realizzare “Smodem”, ha predisposto un Sito Web all’interno del quale sono disponibili informazioni relative alla cooperativa e ai singoli servizi. Uno strumento importante di trasparenza e di informazione interna e soprattutto verso l’esterno è rappresentato dalla carta dei servizi. Dopo un lunga elaborazione che ha visto coinvolti gli operatori, i coordinatori e la direzione della cooperativa è stata redatta la carta dei servizi.

La comunicazione, essendo uno dei punti fondamentali della politica della cooperativa C.re.a., rappresenta un obiettivo per il miglioramento continuo. Pertanto, al fine di rendere sempre più fluido lo scambio di informazioni all’interno e all’esterno della cooperativa, gli

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129 strumenti e le modalità di comunicazione utilizzati possono essere modificati o integrati in base al mutare delle situazioni.”96

La cooperativa rinforza gli obiettivi per la qualità contenuti nella politica aziendale attraverso diversi strumenti: il Bilancio sociale, la Carta dei Servizi, la rivista trimestrale “Smodem” ed il Sito Internet.

3.1 Il Bilancio sociale.

Il bilancio sociale costituisce lo strumento di comunicazione più adeguato per rispondere alla esigenza di rendere noto il contributo di socialità che un’organizzazione dà alla collettività cui appartiene.

Tale strumento di comunicazione è costituito da un sistema di rendicontazione che rappresenta formalmente le politiche sociali e ambientali messe in atto nella gestione di un’organizzazione, comunica ai terzi (i dipendenti, i clienti, i fornitori, gli utenti, l’opinione pubblica, ecc.) gli elementi per i quali possono dare fiducia all’organizzazione.

Accompagna ed integra il normale bilancio d’esercizio, al quale è strettamente collegato. Il bilancio sociale risponde all’esigenza, sempre più attuale, di valutare un’organizzazione non più solo come un insieme di fattori finalizzati all’ottenimento dei propri risultati istituzionali (valutabili sotto l’aspetto economico con il bilancio d’esercizio), ma anche in relazione al ruolo e ai compiti che essa svolge nell’ambiente in cui è inserita.

L’attenzione del management non è più focalizzata solamente sulla qualità dei prodotti e servizi offerti ai clienti, ma anche sugli impatti sociali diretti e indiretti delle attività aziendali. Diverse possono essere le finalità per cui il bilancio sociale viene realizzato:

• strumento di comunicazione esterna;

• strumento per migliorare l’organizzazione, la gestione, la comunicazione interna; • strumento istituzionale;

• strumento per individuare ed elaborare la propria missione sociale.

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130 I destinatari del bilancio sociale sono i soci, i dipendenti, i clienti, i fornitori, gli utenti, le istituzioni, l’opinione pubblica, ecc..

I destinatari sono diversi perché il bilancio sociale deve rappresentare il punto di vista di tutti i portatori di interesse (stakeholder), sia di quelli che influenzano l’organizzazione, sia di quelli che vengono influenzati dall’operato dell’organizzazione.

I vantaggi

L’adozione del bilancio sociale comporta dei vantaggi sia per quanto attiene l’aspetto della comunicazione, sia come ausilio delle scelte operative e gestionali.

Esso rappresenta un efficace strumento per comunicare che l’impresa perseguendo il proprio interesse prevalente contribuisce a migliorare la qualità della vita dei membri della società in cui è inserita.

Il bilancio sociale permette la rappresentazione del concetto di eticità dell’operare aziendale e consente alle organizzazioni di spendere questo concetto in termini di marketing e di immagine.

Quindi rappresenta un elemento di valore aggiunto che consente una maggiore competitività.

Si tratta di un processo che è strettamente collegato alle molteplici funzioni che questo strumento contabile svolge ma anche a quelle che potrà svolgere sempre più in futuro. In particolare nelle cooperative sociali il bilancio sociale, arricchisce i dati contabili di ulteriori notizie che consentono ai soggetti interessati di ottenere un’informazione completa sull’attività della cooperativa.

Il bilancio sociale si affianca ed integra il bilancio tradizionale contenendo tutte quelle informazioni di carattere mutualistico e solidaristico che normalmente vengono scambiate durante la gestione di una cooperativa sociale.

In tutte le organizzazioni non profit il bilancio sociale rappresenta lo strumento di comunicazione ideale in quanto si rende noto il servizio reso e gli obiettivi raggiunti. Il bilancio sociale permette di verificare tanto l’aspetto sociale/solidaristico quanto quello sociale/mutualistico.

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131 Nel caso della cooperazione mutualistica il bilancio sociale serve a dimostrare e rendere noti i principi ispiratori che ne regolano l’attività: l’aiuto reciproco e la solidarietà.

Il ciclo del Bilancio sociale

Il bilancio sociale di CREA

“Con il bilancio sociale si vuole mettere i vari interlocutori della propria cooperativa in grado di valutare il percorso annuale della nostra impresa, fornendo le informazioni economiche sui servizi e sugli impegni che la cooperativa si è presa nell’arco dell’anno. Come al solito nonostante sia cambiato il formato l’obiettivo è rendere una fotografia che sia di facile lettura per tutti, una lettura che metta in grado i nostri portatori di interessi di valutare se la nostra attività sia coerente con quanto enunciato nello Statuto “perseguire in modo continuativo e senza fini di lucro, l’interesse generale della comunità alla promozione umana e all’integrazione sociale”.”97

Per capire quali sono i contenuti del bilancio sociale elaborato dalla cooperativa e per delineare gli andamenti dell’attività svolta dalla stessa prendiamo a riferimento gli ultimi

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132 tre bilanci sociali prodotti dalla cooperativa: il bilancio sociale 2011 (riferimento 2010), il bilancio sociale 2012 (riferimento 2011) e il bilancio sociale 2013 (riferimento 2012).

Stakeholder-mappa dei portatori di interesse

“Il bilancio sociale è indirizzato ai portatori di interesse, affinché abbiano la possibilità di valutare se la nostra attività sia rispondente ai loro interessi e quanto l’operare della cooperativa sia coerente con ciò che è enunciato nello Statuto: “La cooperativa si propone di perseguire, in modo continuativo e senza fini di lucro, l’interesse generale della comunità alla promozione umana ed all’integrazione sociale dei cittadini”.”98

La situazione generale nella quale la cooperativa opera è caratterizzata da una forte crisi politico-economica che si traduce in una progressiva riduzione delle risorse disponibili per la pubblica amministrazione e in un’incertezza prolungata di tutti i servizi, in particolare sotto l’aspetto degli affidamenti e della programmazione.

In questo periodo di difficoltà, tuttavia, i rapporti della cooperativa con le pubbliche amministrazioni sono sempre più improntati alla collaborazione, sia nei confronti dei Comuni che dell’Azienda Usl 12 Viareggio e della neo costituita Società della Salute. Negli ultimi anni ai produttori di servizi sociali viene chiesto di fare economie di scala, di mettersi in rete con più soggetti, di avere una solidità patrimoniale tale da permettere investimenti nel settore. Ecco allora che la cooperativa C.re.a., anche per avere conoscenze più ampie e chiavi di lettura aggiornate sulla situazione del Paese e sulle possibili tendenze di sviluppo della cooperazione, ha scelto di far parte della direzione regionale di Legacoop Toscana servizi, è membro della segreteria del comparto della cooperazione sociale regionale e della Direzione Nazionale di Legacoop sociale.

Per quanto riguarda la costituzione di “reti”, sono molte le occasioni in cui la Cooperativa si è messa in relazione con altri soggetti imprenditoriali del nostro stesso settore con i quali abbiamo stabilito raggruppamenti temporanei d’impresa per la gestione di alcuni servizi nonché la presenza nel Consiglio di Amministrazione del Consorzio Sociale Costa Toscana

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133 che include più di trenta imprese operanti nei territorio di Livorno, Massa, Pisa, Lucca e Grosseto.

La storia

I bilanci sociali si aprono con la descrizione della storia della cooperativa per far capire al lettore quali sono le origini e quindi le radici su cui la cooperativa stessa si fonda:

- inizialmente la cooperativa nasce nella Darsena di Viareggio, nell’ambito dell’attività del “Capannone”, promossa da don Sirio Politi per dare spazio ed attenzione ad un “artigianato creativo” come modalità di alternativa concreta ai processi di omologazione e declino delle responsabilità sociali diffuse della fine degli Anni ’70. L’acronimo C.re.a. stava per Cooperazione Realizzazioni Artigianali

- alla fine del 1987 viene rimessa in attività con la nuova finalità di fornire sostegno e assistenza a soggetti disabili.

- nel 1991 si aggiunge un nuovo settore d’intervento con la “comunità alloggio per minori” e, divenuta cooperativa sociale avvia un lavoro organico nel settore dell’handicap, con l’allargamento nel 1995, ad altri due centri diurni per disabili nei comuni di Camaiore e Massarosa.

C.RE.A.

Assemblea dei soci CdA Utenti indiretti Dipendenti Cooperative partner Consorzio Costa Toscana Fornitori Consulenti Clienti/Committenti Cittadini utenti Servizi territoriali Pubbliche amministrazioni Enti/Aziende private Associazioni di rappresentanza degli utenti e delle famiglie Comunità locale Associazioni Volontariato Università-scuole Tirocinanti-stagisti Volontari del Servizio civile Agenzie formative Assicurazioni Banche Sindacati Movimento cooperativo Aziende USL Distretti socio- sanitari Regione Provincia Comuni

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134 -negli anni successivi la cooperativa è andata ampliandosi attraverso un percorso collettivo di analisi e approfondimento sul ruolo giocato dalla cooperativa stessa e sulle sue potenzialità.

I numeri del 2010-2011-2012 a confronto.

2010 2011 2012 Fatturato complessivo €4.535.428 € 4.756.471 € 5.563.266 Numero persone retribuite 167 184 200

Mission e valori di riferimento

“La cooperativa C.re.a. ha come mission garantire la continuità di occupazione alle migliori condizioni possibili ai propri soci e socie, garantire le risposte che possono soddisfare al meglio i bisogni degli utenti, contribuire all'interesse generale della comunità attraverso la gestione di servizi diretti a migliorare la qualità della vita delle persone e promuovere l'integrazione sociale dei cittadini.

C.re.a. è nata nel 1982 - nel 2012 è stato festeggiato il trentennale - per creare lavoro e per creare valore nei territori in cui opera, lavorando in rete con le associazioni e le altre realtà del territorio, intestando informazione per far crescere la qualità dei servizi e investendo nelle sedi operative, ristrutturandole e accreditando alle secondo le normative regionali. C.re.a. non si accontenta dei poli importanti risultati raggiunti e per questo è sempre più motivata a migliorare e a individuare nuove modalità di servizio, sperimentando ad esempio i soggiorni di autonomia, percorsi verso una vita indipendente e il progetto “Turisti per caso” che vuole diventare punto di riferimento per i familiari di portatori di handicap, Enti Pubblici e entri privati interessati al percorso del cosiddetto “Dopo di noi”.”99

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135 I settori in cui opera:

- Servizi domiciliari per minori, anziani, disabili;

- Centri diurni e di aggregazione per minori, anziani, disabili; - Residenze Sanitarie Assistenziali per anziani e adulti disabili; - Comunità residenziali e semi-residenziali per minori;

- Servizi per l’infanzia;

- Servizi di accoglienza, orientamento, animazione e mediazione linguistico-culturale per cittadini stranieri.

Risultano accreditati presso i Comuni della Versilia 24 servizi attualmente in gestione della cooperativa.

L'attività di C.re.a. è garantita dal Sistema Qualità certificato ISO 9001:2008.

Assetto istituzionale

C.re.a. è una società cooperativa a mutualità prevalente che risponde alle caratteristiche definite dall'articolo 2512 del Codice Civile.

I suoi organi di governo sono: - Assemblea dei soci

- Consiglio di amministrazione eletto dall'assemblea dei soci con votazione segreta di ogni socio pesante in proprio o tramite delega. Durata in carica: tre anni.

I valori a cui CREA si ispira democrazia trasparenza partecipazione promozione

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136 Piano di miglioramento

Piano di miglioramento 2011-2012 Piano di miglioramento 2012-2013 - Mantenere i servizi esistenti e sostenere lo

sviluppo di nuove attività della cooperativa

- migliorare l'informazione e la

comunicazione

-incentivare e valorizzare la partecipazione -mantenere prioritaria l'attenzione all'area delle risorse umane sia per gli aspetti della formazione che della gestione

-proseguire nel percorso di autorizzazione

al funzionamento delle sedi e di

accreditamento delle strutture e dei servizi -aggiornare il sistema qualità in relazione ai

principi contenuti nella legge

sull'accreditamento e all'evoluzione dei servizi

-Affiancare al sistema di gestione della qualità ISO 9001:2008, un sistema organizzativo basato sull’approfondimento dei rischi connessi alla gestione d'impresa e sulla prevenzione dei reati ex D.lgs. 231/2001

-migliorare l'applicazione del sistema qualità integrandolo con la accreditamento sociale (L.R. 82/2009)

-proseguire e completare il percorso dell'Accreditamento sociale monitorando i servizi già accreditati con il sistema degli indicatori previsti dalla Regione Toscana - consolidare i servizi esistenti attraverso una riprogettazione che permetta di rispondere ai bisogni e sia sostenibile da un punto di vista economico

- progettare nuovi interventi e nuovi servizi nell'ambito del Dopo di Noi

-mantenere l'attenzione alla sicurezza sul lavoro con l'adozione di un sistema gestione conformemente al D.lgs. 81/2008 -curare la comunicazione con l'esterno

Struttura organizzativa

Attualmente C.re.a. dispone di una struttura organizzativa articolata a supporto e garanzia degli standard qualitativi dei servizi e del miglioramento continuo delle prestazioni.

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137 Il complesso degli amministratori e tecnici è organizzato in modo da dare il massimo supporto ai lavoratori impegnati nei servizi: con questa finalità sono impegnate anche professionalità e competenze specifiche degli stessi operatori nei servizi

Capitale sociale

Le cooperative sono società a capitale variabile in relazione al numero di soci e all'ammontare delle quote possedute da ogni socio. Il capitale sociale è formato dalle quote di rischio dei singoli soci che permettono l'attività della cooperativa. Si riporta qui la variazione del capitale sociale negli ultimi tre anni

operatori-coordinatore servizi ufficio direzione-coordinatore u.d. consiglio di amministrazion e-presidente assemblea soci

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138 Composizione base sociale

I soci sono i proprietari della cooperativa e, in quanto tali, partecipano alle assemblee per approvare il bilancio, eleggere il consiglio di amministrazione, approvare lo statuto e il regolamento interno. Il numero dei soci è illimitato e variabile. Possono essere soci tutte le persone fisiche aventi la capacità di agire e che abbiano maturato una capacità professionale nei settori di cui all'oggetto della cooperativa o che comunque possano collaborare al raggiungimento dei fini sociali con la propria attività lavorativa o professionale. La missione era finalizzata allo svolgimento effettivo dello scambio mutualistico e all'effettiva partecipazione del socio all'attività della cooperativa. (art.5 dello Statuto C.re.a.)

C a p it a le s o ci a le 2 0 1 0

105000 €

C a p it a le s o ci a le 2 0 1 1

114000 €

C a p it a le s o ci a le 2 0 1 2

128000 €

50 pari al 30,67 % 23 pari al 14,11 % 31 pari al 19,02 % 59 pari al 36,2 % 0 10 20 30 40 50 60 70 oltre i 10 anni da 7 a 10 anni da 4 a 6 anni da 0 a 3 anni

Anzianità associativa

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139 Personale retribuito

Al 31/12/2012 erano attivi 169 rapporti di lavoro a tempo indeterminato e 31 a tempo determinato per un totale di 200 lavoratori.

Nell'anno sono stati trasformati a tempo indeterminato due contratti e sono stati assunti a tempo indeterminato 31 lavoratori.

La cooperativa limita fortemente il ricorso a forme di lavoro atipiche.

Volontari in servizio civile

La cooperativa presenta tramite la lega delle cooperative a cui aderisce, alle scadenze nazionali, progetti per ospitare volontari in servizio civile (18-28 anni). Annualmente vengono presentate almeno due progetti.

• gennaio 2011-gennaio 2012 “I ferri del mestiere”,7 volontari coinvolti nei servizi per anziani e disabili

• giugno 2012-giugno 2013 “Imparo, sostengo, cresco”, 7 volontari coinvolti nei servizi per anziani e disabili

• nei primi mesi del 2014 sarà attivato un progetto, “Fai la Differenza!”, con 5 volontari coinvolti nei servizi per minori

33 pari al 16,50 % 70 pari al 35 % 64 pari al 32 % 33 pari al 16,50 % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 oltre i 51 anni da 41 a 50 anni da 31 a 40 anni fino a 30 anni

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140 Mutualità prevalente

31 dicembre 2012-incidenza costi lavoro dipendente/outsourcing

Formazione e aggiornamento

141 lavoratori hanno partecipato nel 2012 ad attività di formazione e aggiornamento 32 persone hanno svolto tirocini o stage per 4652 ore complessive (media 145 ore a persona)

CCNL

Il contratto collettivo nazionale di lavoro è stato rinnovato il 16 dicembre 2011 e ha visto l'applicazione nel 2012 di due tranche di cui una a gennaio ed una ad ottobre per un complessivo incremento dei costi del lavoro pari a 3,85%. L'ultima tranche è stata erogata nel mese di marzo del 2013.

Per un preciso orientamento del Consiglio di Amministrazione, in C.re.a., l'inquadramento di tutto il personale, compreso il coordinatore di direzione e il presidente fa riferimento unicamente a quanto previsto dal CCNL delle cooperative sociali ovvero non è applicato il CCNL per i dirigenti d'azienda dipendenti delle Imprese Cooperative.

4,60% 1,30% 12,70% 81,50% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% altre coop collaboratori no soci soci

(31)

141 Dalla lettura dei dati dell'ultimo bilancio sociale riferito al 2012 è emerso che il fatturato ha registrato una variazione positiva del 15,5% rispetto al dato dell'anno precedente. Gli elementi che hanno concorso all'aumento del fatturato sono legati all'acquisizione di alcuni nuovi servizi ma allo stesso tempo si sono registrate perdite di altri servizi. Questo insieme alle preoccupazioni sulle risorse degli enti, sono elementi di incertezza che costringono la cooperativa ad una grande cautela nel considerare le sue prospettive future, in un contesto in cui il futuro ed il ruolo della Società della Salute continua ad essere vago e nebuloso, mentre la Direzione della ASL 12 si muove in modo chiaro e netto verso una ristrutturazione dei servizi che sembra essere dettate esclusivamente da motivi di riduzione della spesa con scarsa attenzione ai servizi sociali e ai territori.

Nel corso dell'esercizio è stata mantenuta la continuità del lavoro dei soci ed anzi è aumentata l'occupazione di soci dipendenti.

Garantire continuità occupazionale ai soci realizzando così lo sviluppo futuro della cooperativa è sempre stato il sarà l'impegno di C.re.a. coinvolgendo tutti nella ricerca del modo migliore per la gestione efficace deficiente dei servizi confermando nel contempo tutti gli obiettivi di qualità. Per far questo e per superare la crisi economica e finanziaria, CREA si impegna a lavorare per l'autonomia gestionale e per l'utilizzo efficiente delle risorse, pensando anche a progettare nuovi servizi rivolti all'utenza privata per sopperire alla riduzione dei servizi pubblici.

3.2 La Carta dei Servizi

Il presente documento risponde al Decreto Legge n° 163/1995 (adozione di carta dei servizi da parte di tutti i soggetti erogatori di servizi pubblici) e alla Legge n° 328/2000 (Legge quadro sui Servizi Sociali), fornendo un valido strumento per informare sul servizio offerto e tutelare le posizioni soggettive dei cittadini-utenti.

La Carta del Servizio consiste nella presentazione delle caratteristiche del Servizio di Autonomia, delle modalità di funzionamento, dei criteri per l’accesso, dei fattori di qualità

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142 e intende creare le condizioni per una facile valutazione da parte dei cittadini-utenti e dei committenti.

La Carta del Servizio è un documento dinamico, soggetto a verifiche e integrazioni, finalizzato ad un processo continuo di miglioramento della qualità del servizio erogato e della soddisfazione dei clienti. Con questo documento la Cooperativa Sociale si assume precisi impegni nei confronti dei clienti, all’insegna della trasparenza e del diritto d’accesso e di partecipazione, previsti dalle norme di legge.

“In un primo tempo la cooperativa aveva pensato ad una carta dei servizi unica che racchiudesse tutti i settori della cooperativa, successivamente è stato deciso di predisporre “carte dei servizi” dettagliate per ogni servizio e/o per tipologie uguali. Questa soluzione permette di fornire un maggior numero di notizie ed offre l’opportunità di entrare più nel dettaglio delle informazioni. La diffusione di questi elaborati è iniziata nel mese di settembre del 2004 ed è curata sia dalla direzione che dai coordinatori e dagli operatori dei servizi.”100

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143 Esempio: Carta del Servizio della Comunità Alloggio e Pronto Accoglimento per Minori

La Carta del Servizio contiene la descrizione dei seguenti punti:

• Chi è CREA

• Come opera

• Che cos’è la Comunità Alloggio e Pronto Accoglimento per Minori • I destinatari

• Attività/Servizi offerti

• Orario

• Metodologia di lavoro

• Rapporti con le famiglie e il territorio

• Modalità di ammissione

• Costo

• Risorse umane impiegate

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144 3.3 “Smodem” e il Sito Internet

La cooperativa sente in maniera forte il dovere nei confronti dell’utenza attuale e futura di dare

l’informazione che diventa

necessità e risorsa allo stesso tempo, per questo ha adottato altri due strumenti di comunicazione: “Smodem” e il Sito Internet. Dietro il lavoro difficile e faticoso della cooperativa si nasconde un potenziale espressivo di valore incalcolabile. Per chi si occupa di interventi sociali è ricorrente la questione del rendere conto di ciò che si è fatto. Non c’è un metodo unico: si raccolgono relazioni, si elaborano tabelle, si compilano questionari e schede, si trascrivono progetti, diari e resoconti. Attraverso “Smodem” si vuole raccogliere in modo libero ed aperto questi strumenti, le forme in cui si può esprimere il racconto del lavoro della cooperativa. Allo stesso modo il sito internet offre un modo per entrare a far parte del mondo di C.re.a..

Il Sito Internet oltre a raccontare la storia della cooperativa, racconta il presente di questa organizzazione attraverso la descrizione dei suoi servizi e attraverso i suoi vari mezzi di comunicazione raccolti in rete. Fanno parte di quest’ampia categoria, oltre a quelli già in precedenza descritti, i vari progetti, le pubblicazioni, i video, le iniziative, la rassegna

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145 stampa e le comunicazioni da parte di C.re.a.. E’ sempre dal sito che possiamo venire a conoscenza del fatto che C.re.a. oltre ad offrire servizi finalizzati all'assistenza e all'integrazione sociale, si occupa dell'inserimento nel mondo del lavoro delle persone svantaggiate attraverso C.re.a. Impresa.

4. Conclusioni.

Abbiamo detto che il Sistema di Gestione della Qualità mira a migliorare l’efficienza aziendale e la soddisfazione di tutti i clienti. Questi importanti obiettivi, insieme a tutti gli altri tipici del governo imprenditoriale (competitività, crescita dimensionale, estensione territoriale, ecc…), si possono riassumere in un unico grande scopo: il potenziamento dell’immagine dell’organizzazione. L’immagine è l’identità, i valori, posti alla base della comunicazione di un’organizzazione e che si vorrebbero vedere riconosciuti dai destinatari finali dei servizi offerti.

L’identità dell’impresa è la pre-condizione del processo di comunicazione, perché se l’organizzazione non condivide al suo interno la propria identità, la comunicazione che s’intende effettuare non sarà mai efficace. L’identità è pertanto ciò che il vertice manageriale intende prima valorizzare e poi comunicare.

Una volta acquisita dall’organizzazione l’identità, si può procedere alla veicolazione di quest’ultima all’esterno, che permette di costruire l’immagine aziendale attraverso un processo di comunicazione coerente ed unitario rispetto all’identità raggiunta.

In tale contesto, il sistema di qualità consente di costruire un’immagine integrata, perché essa non deriva solo dalla comunicazione posta in essere, ma da tutte le molteplici opinioni che hanno i clienti-utenti riguardo l’azienda e da tutto il suo essere ed il suo fare, cioè i servizi gestiti, la struttura organizzativa più o meno estesa sul territorio, l’orario di apertura al pubblico, la più o meno efficiente informatizzazione del sistema e via dicendo.

Il modello dell’immagine integrata permette sia di allargare il numero dei soggetti portatori di questa, sia di integrare tutte le decisioni prodotte dai sottoinsiemi organizzativi (gli uffici) suscettibili d’incidere sull’immagine aziendale. Queste decisioni sono infatti prese su basi

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146 logiche ed economiche, diverse dalla base comunicazionale, pur avendo riflessi, anche grandi, a livello comunicativo. Se esse sono coerenti con i valori della comunicazione diretta posta in atto, allora rafforzano l’efficacia del processo comunicativo, se viceversa le decisioni adottate sono percepite dagli utenti come incoerenti, c’è un effetto di indebolimento delle strategie di comunicazione.

È evidente da quanto detto che l’immagine di qualsiasi organizzazione, quale superiore sintesi dei suoi processi ed uffici, è il risultato di tutto il modo di porsi dell’azienda e proprio questa visione generale è ottenibile attraverso la certificazione di qualità.

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