CAPITOLO 1
1.1 REALTA’ AZIENDALE
Magnetek è una multinazionale che opera nel campo manifatturiero della componentistica elettronica. Oggi, Magnetek sviluppa, produce, vende prodotti elettrici ed elettronici usati principalmente come elementi e sub-assiemi di manufatti costruiti da altre aziende leader nei propri settori. Tra i suoi clienti si trovano, infatti, IBM, Siemens, XeroX, Caterpillar, Bosh. La multinazionale comprende 28 sedi produttive dislocate su quattro continenti.
Essa si divide in tre gruppi:
• Power Electronics Group (PEG); • Telecom Power Group ;
• Industrial Controls Group.
Lo stabilimento Magnetek S.p.A. è la sede centrale del gruppo PEG, da esso dipendono direttamente le altre unità produttive (Ungheria, Cina, Stati Uniti).
La produzione Magnetek si basa essenzialmente su prodotti custom (progettati e modificati secondo le specifiche dei clienti).Tra i prodotti ci sono power supplies, convertitori, invertitori, monitor per applicazioni biomedicali.
Il mercato in cui opera l’azienda è molto instabile, con caratteristiche cicliche ma aperiodiche e difficilmente prevedibili.
Il sistema di programmazione della produzione dell’azienda è identificabile nel MRP (gestione a fabbisogno unita al JIT nelle ultime fasi dell’assemblaggio).Le commesse, sono fornite dagli stessi clienti.
La struttura produttiva dello stabilimento si compone di cinque reparti: tre di assemblaggio finale dei prodotti, uno di assemblaggio delle schede e uno di produzione degli avvolgimenti. I primi tre hanno un orientamento verso la tipologia di prodotto, gli ultimi due possiedono un orientamento alla funzione produttiva.
Poiché ogni prodotto finito Magnetek possiede al suo interno almeno due schede elettroniche e diversi avvolgimenti, si ha che tutto il flusso produttivo dell’azienda attraversa i reparti esaminati.
4 remoto di tali stabilimenti. Contemporaneamente si è andato accentuando il ruolo strategico della funzione R&D, connesso allo sviluppo di prototipi e alla realizzazione delle preserie. In tale contesto è nata l’esigenza di accrescere la competitività e la customer-satisfaction, sin dalle prime fasi di sviluppo del prototipo. Dotarsi di uno strumento formale, capace di monitorare i processi legati alla progettazione e di elaborare informazioni non strutturate, è stata la risposta alla necessità di migliorare la qualità nella gestione dei progetti.
1.2 Organizzazione dell’area R&D
Scopo fondamentale dell’area Ricerca & Sviluppo consiste nel generare ed elaborare nuove conoscenze relative al sistema produttivo e svilupparle concretamente fino a realizzare nuovi prodotti o nuovi processi produttivi.
Nell’azienda in esame la struttura organizzativa si configura come quella con “ingegnere di progetto” a “matrice forte”, nel senso che solitamente un ingegnere è direttamente responsabile di uno o più progetti, per ciascuno dei quali gli viene assegnato un budget (per materie prime, meccanica e manodopera), uno staff e una scadenza da rispettare (Figura 1.1). La maggior parte degli elementi dello staff appartengono ad un ‘unità funzionale e vengono condivisi tra i progetti e le attività da svolgere nella loro unità.
All’interno dell’area R&D (progettazione) si ha principalmente una suddivisione nei quattro reparti di progettazione elettrica,progettazione meccanica,progettazione dispositivi magnetici,sviluppo software (Figura 1.2).
Fig. 1.2:Area Ricerca & Development
Mentre per gli ultimi tre si ha un unico laboratorio con un unico responsabile,per il reparto elettronica si ha una suddivisione in base alla categoria di dispositivi,un progettista responsabile per ogni laboratorio e un direttore tecnico di tutti i laboratori (Figura 1.3).
Ogni laboratorio elettrico ha un certo numero di progettisti ed operatori CAD con diversa esperienza. L’attività di CAD è controllata da un direttore tecnico degli operatori CAD.
6 Fig. 1.3:Suddivisione dei vari laboratori di Ricerca & Sviluppo
Altra funzione di cui vale la pena menzionare è quella relativa all’acquisto dei componenti elettrici per le campionature (a montaggio automatico SMD e a montaggio manuale) e dei circuiti stampati. Si tratta di attività strettamente legate alla fase di progettazione in quanto forniscono la materia prima per la realizzazione del prototipo. Attese eccessive o errori nell’acquisizione comportano ritardi nelle fasi finali di assemblaggio e debug del prototipo difficilmente recuperabili. Sincronizzando le attività di acquisto possono essere ottenuti dei vantaggi sia in termini di costo che in termini di tempo (Figura 1.4).
Fig. 1.4: Struttura delle fasi di acquisto
Dalla struttura organizzativa analizzata emerge una distribuzione articolata delle responsabilità che può indurre conflittualità all’interno dell’attività di progetto. In particolare i ruoli del responsabile di laboratorio e responsabile di progetto possono sovrapporsi. Dal responsabile di laboratorio dipendono tutte le attività anche non inerenti progetti specifici,che coinvolgono risorse del suo laboratorio,anche se dislocate tra diversi progetti. Dal responsabile di progetto dipende invece la redazione di un piano fattibile e l’aggiornamento periodico dello stesso,il controllo dei costi,la gestione delle specifiche di progetto, del piano di qualità del prodotto e dei contatti con il cliente. In strutture organizzative di questo tipo,operanti per progetto ,nascono delle conflittualità di tipo organizzativo e relazionale, dovute essenzialmente ai seguenti fattori:
• Concorrenza di più progetti che necessitano di risorse disponibili in quantità finita; • Concorrenza di attività non pianificate gravanti sui membri delle unità funzionali; • Errata programmazione e schedulazione delle attività;
• Limitato controllo e tracciabilità delle attività.
Al di là delle classiche soluzioni psico-sociali (rinuncia, attenuazione, compromesso, pressione, confronto) è possibile sfruttare tecniche oggettive come:
8 • Strumenti revisionali che possano tenere in conto delle caratteristiche di un ambiente
multi-project;
• Formalizzazione anticipata delle responsabilità.
L’organizzazione dell’area R&D influenza,dunque, le modalità in cui andrà gestito il flusso di informazioni. Nella gestione per progetti ha particolarmente importanza l’organizzazione del gruppo di lavoro. Ciò significa che sin dall’inizio è necessario coinvolgere aree aziendali che,in una struttura organizzativa classica qual è quella funzionale, rivestono un ruolo marginale o subentrano solo nella fase finale della realizzazione del prototipo, come: acquisitori,ingegneria industriale,addetti ai materiali,addetti alla produzione. In questo modo si può riuscire a migliorare la qualità del progetto,ma il coinvolgimento di più persone determina un aumento della necessità di condivisione di informazioni e di coordinamento.
