Centro Sociale
in ch ieste sociali - serv izio so cia le d i g ru p p o ed u ca zio n e d e g li a d u lti - sv ilu p p o d ella c o m u n ità
a. V-VI - n. 24-25, 1958-59 - un numero con tav. alleg. L. 400 - abbona mento a 6 fascicoli e 6 tavole 70 X 100 allegate L. 2.200 - estero L. 4.000 abbonamento alle sole 6 tavole L. 900 - spedizione in abbonamento postale gruppo IV - c. c. postale n. 1/20100 - Direzione Redazione Amministrazione: piazza Cavalieri di Malta, 2 - Roma - telefono 593.455 Periodico bimestrale redatto a cura del Centro Educazione Professionale Assistenti Sociali sotto gli auspici dell’UNRRA CASAS Prima Giunta Comitato di direzione: Achille Ardigò, Vanna Casara, Giorgio Molino, Ludovico Quaroni, Giovanni Spagnoili, Paolo Volponi, Angela Zucconi Direttore responsabile: Anna Maria Levi
E D IZ I O N E I N T E B N A Z I O N A L E
esce due volte all’anno a cura di Albert Meister e sotto gli auspici della International Federation of Settlements and Neighbourhood Centres. Al l’estero la rivista è diifusa sotto il titolo di International Review of Com munity Development.
COMITATO DI DIREZIO N E D E LL ’EDIZIONE INTERNAZIONALE United Nations Consultant on Community
Development in Pakistan Sorbonne, Ecole des Hautes Etudes, Paris University of Saskatchewan Società Umanitaria, Milano Association des Maires de France Community Development Clearing House, London University Institut de Sociologie, Université de Liège Sorbonne, Ecole des Hautes Etudes, Paris Centre National de la Recherche Scientifique, Paris University of Michigan University of Arkansas Verband Deutscher Nachbarschaftsheime Dansk Settlement Samvirke, Copenhagen Université d’Utrecht School of Social Work, Driebergen U. S. Federation of Settlements, New York
Ch. AIspach G. Balandier W. Baker R. Bauer R. Berrurier E. Clunies-Ross R. Clemens H. Desroche J. Dumazedier A. Dunham F. Friedmann M. Kelbcr O. Krabbe E. Lopes Cardozo C. Louwerse J. McDowell
M. Margot Noblemaire Fédération française des Centres Sociaux, Paris
M. Meirelles Serviço Social do Comercio, Rio de Janeiro
F. S. Milligan National Federation of Community Associations, London
L. Miniclier International Coopération Administration, Washington
R. Nisbet University of California
A. Olivetti Movimento Comunità, Ivrea
E. Pusic Université de Zagreb
J. C. Ramchandani Development Commissioner, Delhi State Government
C. Pelizzi Università di Firenze
P. Rock Ministère de l’Instruction publique, Bruxelles
B. Rodgers University of Manchester
M. G. Ross University of Toronto
H. Schelsky Universität Hamburg
M. Smith London Council of Social Service
J. Spencer University of Bristol
P. Volponi Rivista « Centro Sociale », Roma E. de Vries Institute of Social Studies, The Hague
A. Zucconi CEPAS, Roma
Manoscritti, pubblicazioni per recensione, notizie, informazioni riguardanti l’edi zione intemazionale devono essere indirizzati al Direttore, piazza Cavalieri di Malta, 2 - Roma
N. 3 C O N TEN TS J . C. PAUVERT D. SOLOMON J . de la FUENTE D. WDLLNER J . GRAY I . SHAMIM R . BAUER P . N. MOLLOY L BLAUERT Ph. Z EA LEY T. R . BATTEN R . FRANKLIN J . ADER P. COLLISON A. MEISTER 1959 S O M M A IR E IN D IC E P ré s e n ta tio n ... 3 English Introduction 7 Presentazione italiana 11
Quelques aspects de la formation des leaders locaux . 15 An Approach to Training for Community Development 25 Riassunto italiano 35
Desarrollo de un programa de preparación de promotores en M e x ic o ... 39
Testo italiano 49
The Training of Local Leaders in I s r a e l ... 59 Problèmes de formation à la gestion dans des groupes d’économie c o lle c tiv e ... 73 The Rôle o f Lay Leaders in Community Development W o r k ... 81 Riassunto italiano 89
Educazione degli adulti e formazione dei leaders . . 91 Training Local Leaders in Community Associations . 99 Riassunto italiano 107
Die ehrenamtlichen M itarbeiter in den Deutschen Nachbarschaftsheim en... 109 Riassunto italiano 115
Training Local Leaders for Community Development 117 Riassunto italiano 125
Educazione e sviluppo co m u n itario ...129 Training Community Leaders in Southern Illinois . . 137 Riassunto italiano 145
Leaders populaires et entraînement m e n t a l ...147 Social Research and Community Centre Leadership in Urban A r e a s ...159 Montage bibliographique sur quelques publications des organisations internationales en matière de formation des animateurs locaux ...169
Formation des animateurs locaux
Le développement des collectivités se veut essentiellement un ensemble d actions reposant sur des initiatives et une participation locales, les agents extérieurs se bornant à les susciter et à les soutenir par une aide spécialisée. Ce principe de base et les difficultés pratiques d’application qu il entraîne nous ont conduits à réunir les textes qui suivent et à porter l’accent sur la formation des animateurs à l’échelon local plutôt que de parler de formation tout court.
Ces difficultés pratiques sont nombreuses et bien connues: soit ce sont les experts extérieurs qui, sortant de leur rôle de conseillers « font tout le travail» ou ne se retirent pas au moment où leur rôle est terminé, soit ils ont misé sur des éléments locaux qui ont déçu leurs espérances ou qui n étaient pas représentatifs de leur groupe, soit l’intervention exté rieure ne portait par sur les vrais problèmes du groupe et une fois les agents extérieurs partis le conservatisme et les forces traditionnelles reprennent le dessus et sapent même les efforts entrepris par les éléments les plus conscients, etc... Il n’est point besoin d’allonger cette liste pour souligner l’importance du problème.
De plus, en la matière, le reproche parfois fait aux projets de Community Development qu’ils viennent « d ’en haut», qu’ils s’inspirent d’un pater nalisme déguisé n est pas valable car les organisations inspirées par la base les syndicats, les coopératives, les mouvements de travail so cial - souffrent des mêmes difficultés à propos de leurs animateurs vo lontaires, de leurs militants. Les contributions de ce cahier s’appliquent aux uns comme aux autres.
On peut même ajouter que des problèmes à peu près semblables, mai gre le contexte différent, se retrouvent en sociologie industrielle à pro pos des contremaîtres qui, eux aussi, font charnière entre les volontés dun organisme — à forme autoritaire en ce cas — et celles des travail leurs. Des positions et des rôles semblables donnent heu à des difficultés de nature semblable.
Ces remarques liminaires faites, nous pouvons tenter de répondre à la question: qui sont les animateurs locaux? Sommairement ce sont ces personnes qui prêtent leur concours, généralement sans rémunération, à une entreprise collective, y prennent des responsabilités à l’échelon le plus bas (commune, quartier, section locale, etc.) et demeurent en con tact direct et permanent avec les membres ou les usagers du groupe. S’ils,
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constituent une élite locale ils ne doivent pas leur statut et leur prestige à leur position sociale ou économique mais bien plutôt à leurs qualités et à leur dynamisme, et leurs qualités sont davantage personnelles, humai nes, que techniques.
Plusieurs questions surgissent : quelles sont les aptitudes, les « talents » qui font l’animateur local? comment les déceler? comment les dévelop per? Tels sont les problèmes de base de la formation des animateurs locaux. Les textes qui suivent présentent les expériences de leurs auteurs pour répondre à ces questions. Mais force est de reconnaître que nous n’avons encore que peu d’éléments sûrs, scientifiquement établis dans cette matière. En dépit de l’imposante littérature consacrée aux phéno mènes du leadership, la transcription en termes pratiques des données scientifiques n’est qu’à ses premiers pas. En ce sens ce recueil peut utilement rappeler aux sociologues et aux psychologues ce que les pra ticiens attendent d’eux. De même, en présence des diverses méthodes de formation proposées, on doit souhaiter des études d evaluation et des contrôles d’efficacité de chacune d’elles.
Cependant la formation des animateurs locaux pose des problèmes spé cifiques. Il s’agit essentiellement d’une formation rapide puisque les intéressés conservent des obligations professionnelles et que de toute façion les fonds manquent souvent pour offrir des stages ou des cours prolongés. Le problème se repose d’ailleurs constamment: en se formant les animateurs volontaires locaux deviennent de plus en plus précieux a leur organisation qui tend à les employer en permanence. D’où le pro blème de former de nouveaux animateurs volontaires. En outre, très souvent en milieu rural les animateurs, surtout s’ils sont jeunes, ont tendance à quitter leur village une fois formés et à nouveau se pose la question de former leurs successeurs. En un mot, plus la mobilité géo graphique et les possibilités d’accession sociale sont fortes plus le besoin de formation des animateurs à l’échelon local se renouvelle fréquemment. Mais le problème des animateurs locaux serait presque dépourvu d’in térêt s’il ne se réduisait qu’à conférer une «spécialité», disons celle « d’animer», comparable à celle de n’importe quel autre expert. Ce qui est important, et absolument indissoluble du problème formation, c est le rôle de l’animateur volontaire dans le dispositif de développement: d’une part, s’il le faut capable de comprendre les données techniques d’un problème et s’il y a lieu de faire intervenir le spécialiste en la matière, et de susciter la participation des intéressés et leurs initiatives, d’autre part, il faut qu’il soit « motive » pour se dépenser volontairement, que son action — comme celle du militant — trouve une recompense
dans un système de valeurs dignes de son dévouement et de ses sacri fices. E t nous savons tous combien le problème se pose aux organisations volontaires — aux coopératives, aux syndicats, aux partis, aux centres sociaux, etc. — où trop souvent les militants de base — les animateurs locaux! — ne trouvent plus dans la vie quotidienne de leur association des motifs suffisants de dévouement, ne voient plus le lien entre le train- train routinier du fonctionnement et les valeurs de l’association ou même, ce qui est pire, ne trouvent plus dans les valeurs de leur groupe une motivation assez forte.
En somme une des fonctions majeures des animateurs locaux est de faire le lien entre la population ou les membres du groupe et les experts et administrateurs et de maintenir les communications entre la base et la direction des organisations, entre un « appareil » plus ou moins bureau cratique et toujours menacé de sclérose et de perte de contact avec les réalités quotidiennes de la base, et cette base elle-même, non spécialisée, à éduquer certes, mais aussi à représenter. On voit ainsi qu’en parallèle à la formation des animateurs nous devons aussi nous demander si nos organisations offrent de telles possibilités de communication et si elles sont assez vivantes pour proposer ces valeurs dignes de dévouement et d’enthousiasme.
On ne s’est en effet pas encore suffisamment préoccupé des relations entre les organismes de développement — qu’il s’agisse d’organismes publics ou privés — et les hommes directement intéressés par leur inter vention. Des questions comme celles-ci, dont on voit immédiatement le lien avec la formation des animateurs volontaires, doivent être discutées ouvertement: les initiatives des collectivités elles-mêmes vont-elles bien dans la même direction que les objectifs de l’organisme de développe ment? la formation donnée aux animateurs répond-elle à ces initiatives locales ou aux objectifs fixés en haut lieu? une fois formés (et à quel moment estimera-t-on qu’ils sont formés?) ces animateurs pourront-ils avoir accès aux échelons où se prennent les décisions importantes ou ne devront-ils se borner à n’être que les porte-parole d’une politique qu’ils n’ont pas contribué à établir?
En un mot, nos organisations sont-elles assez flexibles pour s’adapter à l’idéal de la formation quelles donnent, donc de se mettre réellement au service des collectivités (par le peuple et non seulement pour le peuple)?
On ne peut se dissimuler qu’à longue échéance Community Development signifie non seulement amélioration des conditions de vie mais aussi vie autonome des collectivités considérées, la prise de conscience et la
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maîtrise du fait économique amenant la prise de conscience et la maî trise politique, aussi bien d’ailleurs sur le plan des nationalismes et des revendications sociales que sur celui, plus large, de l’administration démocratique de la cité.
Au delà des techniques elles-mêmes ce sont ces questions qui émergent de l’examen des problèmes de formation. Nous nous proposons d’y re venir dans nos numéros suivants et en particulier à propos de l’un d’eux consacré aux principes et aux théories du développement des collecti vités.
Training local leaders
Community Development is essentially a set of actions based on local participation and initiative, the role of outside experts being only to foster and sustain them by specialised assistance. This basic principle and the difficulties of applying it in practice have led us to collect the following papers and emphasise training of local leadership instead of merely training.
These practical difficulties are many and are well known: the outside specialists, going beyond their role as consultants, may «do all the work», or fail to withdraw when their task is finished; they may have relied on local elements who did not fulfill their hopes, or were not the real leaders of their groups; the outside help may not have tackled the real problems of the community and, once the experts have left, conservatism and traditional forces may again take over control and may effectively thwart the efforts of those in the community who wish to do something; and so on .. . there is no need to extend the list further in order to stress the importance of the problem.
Moreover, in this particular respect, the criticism sometimes levelled at community development projects, that they are planned from « above » and are no more than disguised paternalism, may not be valid since those organisations which gain their strength from « below » — co-operative groups, trade unions, social welfare movements, and so on — also come up against the same difficulties with their voluntary leaders, their mili tants. The contributions in this volume are applicable to them both. Further, more or less similar problems, though in a different context, are encountered by industrial sociology with regard to supervisors. They too have to act as the link between the requirements of an organisation — an authoritarian one in this case — and the desires of the workers. Thus more or less similar roles and positions bring difficulties of a similar nature.
With these preliminary remarks, we may now try and answer the ques tion: Who are the local leaders? Briefly, they are those people who give their goodwill and energy, generally without pay, to a collective venture; they take responsibility at the lower level (block unit, district, village, local section, and so on) and remain in direct and permanent contact with the members of the group or the clients of the voluntary agency. If they constitute a local elite, they do not owe their position and prestige to their social or economic status but mainly to their own qualities and
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drive which are more of a personal, human kind than of a technical nature.
Many questions arise from this definition : what are the aptitudes, the « gifts », which local leaders need to possess? How can they be discover ed and developed? These are the basic problems of local leadership training. The following articles report the experiences of their authors in answering these questions. However we have to recognise that we lack a scientifically established basis for this work. In spite of the consider able amount of literature devoted to the subject of leadership, little of this scientific data has been, as yet, applied in practice. In this sense this volume may usefully remind the psychologists and sociologists of the needs of people engaged in Community Development. The same is true of the different methods of training where there is a need for evaluation and assessment of their relative effectiveness.
However the training of local leaders has its specific aspects. It is es sentially a short training because of the vocational activities of the trainees and because, in any case, there is never sufficient money for seminars or courses of long duration. The problem is a continuing one : the voluntary local leaders, once trained, become more and more indis pensable to their organisation which tends to engage them on a full-time basis. In addition, in rural areas, the leaders — especially if young — tend to leave their native village once they have been trained and the problem of finding new leaders has to be faced once more. In a word, the greater the « geographic » and « vertical » mobility, the more fre quent the need for new local leaders.
The problem of training local leaders would not, however, be of great interest if it merely meant providing them with a « specialization » com parable to those of any expert. What is important, and absolutely insepar able from the training problem, is the role of the local leaders in the Community Development project. On the one hand, he must be able both to understand the elements of a technical problem in order to call in the specialist to solve it and to encourage the initiative and particip ation of the people; on the other, he must be motivated to give his time and energy voluntarily. He must find his reward — as must the militant — in a value system worthy of his devotion and his sacrifices. We all know how important this problem is for the voluntary associations — cooperative groups, unions, political parties, community centres, and so on — where, too often, the militants (our local leaders!) no longer find sufficient motives for devotion in the daily life of their association, no longer see the link between the routine work and the values of their
group and, worse still, no longer find the ideals of their association sufficiently stimulating.
In brief, one of the major functions of the local leaders is to act as a link between the people or the members of a group and the experts and administrators and to maintain communications between the bottom and top of an agency — between a more or less bureaucratic organisation always threatened by sclerosis and by a loss of contact with the daily difficulties of the people and the people themselves: the un-trained, those to be educated but also to be represented. It is easy to see that, concurrently with training, we must also consider whether our organis ations make such communication possible and if they are philosophically rich enough and sufficiently alive to evoke devotion and enthusiasm. Indeed, have we given enough thought to the relations between the Community Development agencies — both public and private — and the ordinary men and women who are directly affected by their policy? Such questions as these (their link with the training of local leaders is evident) must also be raised: are the aims and objectives of the local communities really similar to those of the development agencies? Is the training of their leaders related to these local enterprises and desires or to objectives settled somewhere at the top? Once trained (but at what point can they be considered to have had enough?), will these leaders be able to take part in making and influencing decisions or will they just remain the spokesmen of a policy towards which they have not con tributed?
In a word, are our organisations flexible enough to adapt themselves to the ideal of training which they give, that is to say to put themselves at the service of the communities: to exist by the people and not only for the people?
In the long run it seems clear that Community Development does not mean only an improvement in the standard of living but also an auto nomous life for such communities; the awareness and mastery of eco nomic problems leading to a similar consciousness and control of political affairs, both in terms of nationalism and social and economic action as well as in the wider sphere of a truly democratic life for the community. Thus an examination of the problems of training raises questions far beyond the techniques themselves. We shall return to these questions in our following issues and, in particular, shall devote one of them to a consideration of the principles and theories of Community Develop ment.
Formazione degli animatori locali
Lo sviluppo delle collettività dipende essenzialmente da un assieme di azioni che si basano su iniziative e partecipazioni locali che gli agenti esterni devono limitarsi a stimolare e ad appoggiare con una collabo- razione tecnica. Questo principio fondamentale e le difficoltà pratiche della sua applicazione ci inducono a raccogliere i testi seguenti e a con siderare in particolare più che la formazione in genere, la formazione degli animatori sul piano locale.
Si sa bene quanto numerose siano le difficoltà pratiche cui si è accen nato : talvolta gli specialisti esterni abbandonano il loro compito di con siglieri e fanno tutto il lavoro, oppure non si ritirano quando il loro ruolo si sia concluso; altre volte essi hanno fatto affidamento su elementi locali che hanno deluso le loro speranze o che non erano gli autentici esponenti del loro gruppo; o, ancora, l’intervento esterno può non aver individuato i veri problemi locali e allorché i collaboratori esterni se ne vanno il so pravvento è ripreso dal conservatorismo e dalle forze tradizionali che spesso rendono nulli gli sforzi fatti dagli elementi più coscienti, ecc. L elenco potrebbe continuare ma ciò che si è detto può bastare per mettere in evidenza l’importanza del problema.
Inoltre si rimprovera talvolta alle iniziative dello sviluppo delle comu nità di venire dall’alto e di riferirsi ad un paternalismo nascosto, ma l’appunto non ha ragion d’essere in quanto le organizzazioni create dalla base — sindacati, cooperative, attività di servizio sociale — lamentano le stesse difficolta relativamente ai loro animatori volontari, ai loro mili tanti. Pertanto i contributi di questo quaderno valgono per gli uni come per gli altri.
Si può anche aggiungere che, nonostante la differenza dell’ambiente, problemi non dissimili si ritrovano in sociologia industriale per quanto riguarda i capi intermedi che egualmente operano come punto di in contro tra le volontà della direzione dell’azienda e quelle degli operai. La affinità delle posizioni e dei compiti determina difficoltà egualmente affini.
Dopo queste prime osservazioni vediamo chi sono gli animatori locali. Generalmente si tratta di persone che prestano la loro collaborazione, di solito senza compenso, ad una iniziativa collettiva, vi assumono delle responsabilità al livello più basso (comune, quartiere, sezione locale, ecc.) e restano in un contatto diretto e continuo con i componenti di un
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gruppo o gli utenti di un servizio. Se essi fanno parte di una élite locale la loro posizione e il loro prestigio non sarà dovuta al loro rango sociale o economico, ma piuttosto alle loro qualità e al loro dinamismo, e le qualità che valgono sono più personali e umane che non tecniche.
Si pone ora le domande su quali siano le attitudini e le capacità che creano l’animatore locale, come si fa a scoprirle e a svilupparle. Questi sono i problemi fondamentali della formazione degli animatori locali. Gli articoli che seguono intendono rispondere a queste domande pre sentando le esperienze fatte dai loro autori, ma bisogna riconoscere che si dispone di ben pochi elementi che si possano dir certi e scientifica- mente stabiliti. Nonostante l’ingente letteratura dedicata ai fenomeni di leadership, la trascrizione in termini pratici dei dati scientifici sta appena cominciando; e pertanto questo fascicolo può servire per ricor dare ai sociologhi e agli psicoioghi quello che i realizzatori si attendono da loro, e parimenti, di fronte ai diversi metodi formativi che vengono proposti, si auspicano degli studi sulla validità e dei controlli sull’effi cacia di ognuno di essi.
La formazione degli animatori locali pone però dei problemi particolari. Si tratta sostanzialmente di una formazione rapida sia perché gli inte ressati conservano i loro consueti impegni di lavoro, sia perchè mancano spesso i mezzi per tirocini o corsi prolungati. D ’altronde il problema resta continuamente attivo in quanto con la loro esperienza gli anima tori volontari locali divengono sempre più preziosi per la organizzazione in cui operano, che tende a • utilizzarli in modo permanente, e così si rende necessario formare altri animatori volontari. Inoltre nell’ambiente rurale gli animatori, specie se giovani, hanno spesso la tendenza a la sciare il paese quando abbiano raggiunto una formazione e ciò ripro pone il problema di formare i loro successori. Quanto più accentuate sono la mobilità geografica e le possibilità di ascesa sociale tanto più frequente è il rinnovarsi delle necessità di formare animatori sul piano locale.
Ma il problema degli animatori locali non avrebbe quasi alcun interesse se esso si limitasse a conferire una « specializzazione », diciamo quella di «anim are», paragonabile a quella di qualsiasi altro esperto. Quel che è importante, e che resta indissolubilmente legato al problema for mativo, è il compito che l’animatore volontario svolge nelle attività di sviluppo: se da un lato occorre che egli sia in grado di comprendere gli aspetti tecnici di un problema e di far intervenire, quando sia necessario uno specialista dell’argomento, e di suscitare la partecipazione degli in teressati e stimolare le loro iniziative, occorre, d’altro canto che egli abbia
una « motivazione » per lavorare volontariamente, e che la sua azione — come quella di un militante — trovi la propria ricompensa in un sistema di valori che egli giudichi degno della sua dedizione e dei suoi sacrifici. E tutti noi sappiamo bene come il problema si presenti nelle organizza zioni volontarie, cooperative, sindacati, partiti, centri sociali, ecc., dove troppo spesso i militanti di base — gli animatori locali! — non trovano più sufficienti ragioni di dedizione nella vita quotidiana della loro asso ciazione, non vedono più un legame tra l’andamento meccanico delle attività e i valori dell’associazione, o persino, il che è più grave, non tro vino più una motivazione sufficiente nei valori del loro gruppo.
E ’ evidente come una delle più importanti funzioni degli animatori lo cali sia quella di costituire il legame tra la popolazione o i componenti di un gruppo e i tecnici e gli amministratori, e di mantener i rapporti tra la base e la direzione delle organizzazioni, tra un « apparato » più o meno burocratico e continuamente minacciato di sclerosi e di perdita di contatto con le realtà quotidiane della base, e quella stessa base che è evidentemente non specializzata, e che si deve, sì, educare ma anche rappresentare. Si vede come parallelamente alla formazione degli ani matori ci si debba anche chiedere se le nostre organizzazioni offrono le possibilità di rapporti di cui si è detto, e se sono abbastanza vivi per proporre dei valori che meritino dedizione ed entusiasmo.
Praticamente non ci si è ancora abbastanza interessati ai rapporti tra gli organismi di sviluppo — siano essi pubblici o privati — e gli uomini direttamente toccati dalla loro azione. Problemi come quelli qui indicati, di cui si vede immediatamente il legame con la formazione degli ani matori volontari, devono esser discussi senza reticenze. Le iniziative delle collettività si rivolgono veramente nella stessa direzione cui ten dono i fini dell’organismo di sviluppo? La formazione data agli animatori corrisponde a queste iniziative locali o a finalità fissate dall’alto? E quan do siano formati (da vedere è anche che cosa occorra per valutar rag giunta la loro formazione) questi animatori potranno accedere al livello dove vengono prese le decisioni importanti, oppure dovranno limitarsi ad esser soltanto i portavoce di una politica che essi non hanno concorso a fissare?
Praticamente ci si chiede se le nostre organizzazioni siano abbastanza flessibili per potersi adattare all’ideale della formazione che esse danno, e possano mettersi realmente al servizio delle collettività: p er m ezzo del popolo e non soltanto a favore del popolo.
Non si può dimenticare che a lunga scadenza sviluppo delle comunità significa non solo miglioramento delle condizioni di vita, ma anche vita
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autonoma delle collettività, poiché il prender coscienza del fatto eco nomico e il dominarlo porta ad acquistare una coscienza ed una capacità di azione politica, sia sul piano delle nazionalità e delle rivendicazioni sociali, che su quello più ampio della amministrazione democratica del bene pubblico.
Al di la della varietà delle tecniche queste sono le questioni che emer gono dallo studio dei problemi di formazione, e ad esse ci proponiamo di ritornare nei numeri successivi e in particolare in uno che sarà dedi cato ai principi e alle teorie dello sviluppo delle collettività.
Parmi les obstacles qui s opposent à la croissance économique et au pro grès social dans les pays sous-développés, le manque de cadres est fré quemment mis au premier rang, avec le manque de capitaux. E t en particulier toutes lés entreprises du type éducation de base et community developm en t ont dû comporter, dès leur phase initiale, la formation d’agents (éducateurs, animateurs) destinés à pallier les conséquences de cette absence d’encadrement des groupes intéressés.
C’est tout le problème de cet encadrement qui se trouve ainsi posé à l’échelon des différents types de groupement (de la collectivité villa geoise à l’ensemble national) et qui se trouve souvent obscurci par la confusion qui se manifeste dans l’utilisation des différents termes de cadres, leaders, animateurs.
Les nécessités de la sélection, de la formation et de l’utilisation de ces différentes catégories d’agents du développement accéléré dans dif férents contextes socio-culturels (Gabon, Cameroun, Togo, Maroc) nous ont conduit à rechercher une définition plus précise de leurs rôles res pectifs en fonction de chaque situation globale donnée. Nous exposons ici quelques-unes de nos conclusions concernant cette différenciation des diverses formes de leadership, d’autorité, de compétence et de pres tige, et donc des divers types d’apprentissage par lesquels ces qualités peuvent être inculquées, encouragées, développées.
L organisation d un service d’éducation de base 1 au Cameroun fut l’oc casion d une approche des difficultés créées par la sélection et la forma tion des agents dune action éducative en milieu rural, et plus particu lièrement dans le pays producteur de cacao qui couvre la région fores tière Sud du Cameroun.
D e précédentes enquêtes nous avaient permis de dégager quelques aspects dynamiques du contrôle social dans la région du Woleu-Ntem qui, au Gabon, est le prolongement de ce « pays du cacao », occupé tout entier par divers groupes appartenant au rameau ethnique Fang. E t le rôle joué par certains agents de ce contrôle social, riches planteurs, chefs de familles étendues, jeunes récemment scolarisés, dans un mouvement 1 1 Nous n employons ce terme que lorsqu’il s’applique à une réalité administrative structu rée; son imprécision, au plan de la doctrine comme à celui des réalisations pratiques, est devenue telle qu il est envisage de l’abandonner, même dans le programme de l’U.N.E.S.C.O.
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spontané de restructuration sociale et de modernisation des villages, ma nifestait l’existence d’un sens des responsabilités et de la coopération dé veloppé chez des individus qui n’étaient pas toujours les chefs tradition nels mais qui exprimaient de nouvelles formes de prestige et d’autorité immédiatement utilisables. C’est cette utilisation qui fut à l’époque pré conisée, dans le cadre d’un programme de développement communau taire 2 à la réalisation duquel seul un obstacle inhérent à la société glo bale se présenta: la difficulté de concilier l’action de ces éléments mo dernistes (sous la forme en particulier de conseils locaux embryons d’une organisation communale) avec le système d’administration directe alors en vigueur.
Bien que ce contexte fût peu différent au Cameroun lorsqu’il fut envi sagé d’associer un service d’éducation de base à la Direction de l’Ensei gnement, la sélection d’agents comparables à ces leaders gabonais cons titua l’un des premiers objectifs.Cependant, il s’agissait plus alors de mener une action éducative qu’une action concrète de développement; la mo tivation à la fois moderniste et clanique repérée au Gabon n’existait pas dans la région considérée du Cameroun, et il fallait provoquer l’émer gence d’innovateurs; et pour cela informer, au sens le plus large, la population considérée, à la fois en lui fournissant les outils nécessaires, et en créant des situations au sein desquelles certains leaders pourraient se révéler, sans que des conflits risquassent de les opposer aux individus exerçant déjà une certaine autorité (chefferie traditionnelle ou adminis trative) ou ayant déjà un certain prestige (riches planteurs).
La solution choisie fut de demander aux groupes locaux du type village ou groupement de village appartenant à un même clan de désigner eux- mêmes des jeunes gens susceptibles tout d’abord de participer, comme moniteurs bénévoles, à une campagne d’alphabétisation. Objectif limité, moderniste, satisfaisant un besoin réel, et ne risquant pas, comme d’au tres objectifs plus complexes (du type aménagement des collectivités, travaux collectifs, etc.) de faire intervenir les différents foyers existants de contrôle social.
Ces jeunes moniteurs reçurent une formation limitée consistant essen tiellement dans les principes pédagogiques nécessaires à l’alphabétisa tion rapide des adultes, ainsi qu’à l’utilisation d’un auxiliaire didactique important, un journal local, le « Journal des V illages», dont ils étaient à la fois les correspondants locaux, les lecteurs publics et commenta teurs. Ce Journal était destiné à élargir le domaine de l’éducation (infor 2 Cf. G. Balandier & J. C. Pa u v e r t: Villages Gabonais (Mém. Inst. Et. centrafricaines, Brazzaville, 1952); et J. C. Pa u v e r t: « Action sociale en A.E.F. », Bulletin d’éducation de base, Paris, U.N.E.S.C.O.,5, 2, Avril 1953, pp. 3-8.
mations économiques et techniques destinées aux planteurs de cacao, conseils d’hygiène, informations locales de toute nature) et devait cons tituer un moyen d’expression pour tous les villageois désireux de se manifester comme éléments dynamiques.
Ce plan fut réalisé. On voit qu’il impliquait en fait la participation de trois types de collaborateurs : une équipe spécialisée chargée de détecter et de former les moniteurs bénévoles, ces moniteurs eux-mêmes et enfin, peu à peu, l’émergence et l’utilisation de leaders. L ’équipe spécialisée comprenait un sociologue et un instituteur européens, ainsi que trois moniteurs de l’enseignement. Elle forma les moniteurs bénévoles, dési gnés par les villages, au cours de stages très courts, complétés par des tournées régulières permettant à l’équipe de les suivre et de les conseil ler. Ces stages étaient organisés sur place, dans le village du chef de canton, afin de ne pas soustraire les jeunes moniteurs à leur m ilieu3. Cette premiere experience amena a envisager 1 utilisation de ces jeunes gens pour des tâches d’éducation plus complexes, comportant l’anima tion de travaux co-operatifs et non plus seulement une information des tinée a les stimuler; en d autres termes, des leaders internes comparables à ceux du Gabon ne se manifestant pas avec un dynamisme suffisant, il s agissait de les former en la personne de ces moniteurs désignés par les villages, et paraissant donc jouir d’une confiance suffisante pour devenir les agents écoutés susceptibles de conduire la réalisation de certains projets de développement économique et social (hygiène des villages, aménagement de pistes, construction de ponts, vulgarisation de la pisci culture, nettoyage des cacaoyères, etc.).
L accomplissement de ces taches impliquait une formation polyvalente, permettant a ces « animateurs » non pas de se substituer aux agents des services techniques, mais d en être les auxiliaires, les instruments de relations publiques, informant, démontrant et persuadant. C’est dans cette optique que 25 « assistants ruraux » subirent 9 mois de cours et travaux pratiques, puis 3 mois de stage. Cours et travaux concernaient l’agriculture dans ses aspects locaux, l’élevage, l’artisanat (usage des outils, entretien du petit matériel agricole), l’économie rurale locale, l’or ganisation politique et administrative, l’hygiène et la prophylaxie, l’étu de du milieu et l’approche des problèmes locaux, les techniques de dif fusion d’information et d’éducation, l’organisation des loisirs.
Il est toutefois difficile de demander à des jeunes gens de suivre un stage d’un an au total sans se sentir quelque peu déraciné de leur milieu, 3 Cf. J. C. Pa u v e r t: « La formation du personnel d’éducation de base ». Bulletin d’édu- cation d e base du Cameroun, 2, 1953, pp. 6-16, et 3, 1953, pp. 5-24.
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même si, comme ce fut le cas, le centre de formation est installé dans leur région et les travaux pratiques effectués dans les villages mêmes. Le seul fait de séjourner dans cette « école » tendait à leur faire croire qu’ils allaient devenir fonctionnaires. E t ce problème du statut adminis tratif et social des « assistants ruraux » est de ceux qui se sont retrouvés dans bien des entreprises Comparables. Car il n’est pas question le plus souvent de former un nouveau corps de fonctionnaires (sauf dans le cas où une structure nationale hiérarchisée est mise en place, comme cela a été le cas en Inde avec le système de développement communautaire appuyé sur les multi purpose village workers). Il s’agissait, au Cameroun, de former les propres leaders de la communauté villageoise ou clanique, les agents internes de son progrès économique et social.
Il était donc nécessaire de rechercher une formule replaçant les assistants ruraux dans ce cadre, dans leur propre communauté, et d’y situer leur action moderniste. Là encore, cependant, comme au Gabon, les structu res de l’administration directe ne se prêtaient pas à cette intégration des assistants ruraux dans la communauté réelle; en effet, celle-ci n’au rait pu être réalisée que si cette communauté avait été administrée par nn foyer de contrôle social disposant de pouvoirs réels, financiers en par ticulier, lui permettant d’utiliser des agents tels que ces assistants ruraux, qui auraient ainsi été les agents réellement au service du groupe local pour en assurer l’orientation progressiste. C’est le cas par exemple des employés du développement communautaire dans les L ocal Councils du Ghana.
La seule solution possible au Cameroun fut donc d’attacher les assistants ruraux aux «Sociétés de Prévoyance», groupant, par villages et cantons, les producteurs africains, sous l’égide de l’administration, afin d’encourager la coopération agricole. Rétribués sur la caisse de la Société de Prévoyan ce, les assistants ruraux se trouvaient ainsi en principe rétribués par leur propre collectivité. En fait, ils se considérèrent, et furent considérés, comme des agents de l’administration, celle-ci ayant le contrôle et pra tiquement la gestion de ces groupements de producteurs. E t à ce titre ils furent le plus souvent peu efficaces, car ils apparaissaient comme les instruments de la réalisation de projets beaucoup plus élaborés par les services techniques que par la communauté villageoise elle-même. En fin de compte, cette formule des « assistants ruraux » camerounais ne constituait pas une solution satisfaisante au problème initial de la formation de cadres au niveau des communautés réelles, cadres dont l’autorité, le prestige et la compétence seraient suffisants pour leur per
mettre d’assumer le véritable leadership du développement accéléré qui est l’objectif essentiel.
La conception de ce développement sous la forme d’une action rurale systématiquement entreprise par les services de l’Agriculture en faveur de l’augmentation de la production constitua, peu après cette expé rience du Cameroun, l’un des éléments essentiels du Troisième Plan Quadriennal pour les Territoires d’Outre-Mer. Afin de réaliser cette promotion rurale, il fut envisagé de mettre en place dans ceux-ci un « encadrement » non seulement technique, mais polyvalent, « form é dans des centres d ’un niveau général équivalent à celui des écoles régio nales cTagriculture d e la m étropole ». L ’enseignement devait être « orien té essentiellem ent sur la pratiqu e agricole et le souci des problèm es humains... L ’im portance... d e Taction d e ces agents d’encadrem ent obli gera à apporter une attention particulièrem ent vigilante aux qualités m o rales d es candidats. C’est d ’après leur com portem ent au contact des agriculteurs que devrait se faire le choix définitif des futurs assistants » 4. Le même texte énonçait qu’il s’agissait là « d ’un problèm e essentielle m ent humain, celui d e T éducation du m ilieu rural et d es m éthodes d ’intervention propres à assurer le maximum d’efficacité aux m oyens financiers et techniques ».
Il s’agissait donc, là encore, de la formation et de l’utilisation d’un per sonnel extérieur aux communautés considérées; souvent d’ailleurs, les structures visées par les projets de développement étaient des « secteurs d’assistance technique», «secteurs de modernisation», et non lés vil lages, clans, chefferies. Le problème de la détection et de la formation de leaders appartenant aux groupes locaux réels n’était ainsi pas encore résolu.
Chargé d’étudier quelques aspects de'l’application possible de ces prin cipes au Togo, et sur la base des expériences préalables faites au Gabon et au Cameroun, il nous a paru essentiel de préciser les quelques points suivants :
— une « éducation rurale » ne pouvait être systématiquement orientée vers les seuls objectifs techniques.
— elle devait viser avant tout au développement de toutes les formes de coopération.
— celles-ci devaient être envisagées dans le cadre des communautés réelles, et non dans le cadre arbitraire de « secteurs ».
— les leaders (et non des « agents d’encadrement ») devraient être choisis dans ces communautés.
4 Min is t è r e de la France d’Ou t r e-Me r: N ote d’orientation du groupe d e travail pour l’action rurale, 14.11.55.
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— ils devraient constituer, après formation, les éléments actifs d organisations co-opératives réunissant les membres des communautés considérées, qui parti ciperaient effectivement d’une part à l’élaboration des projets de développe ment, d’autre part à leur réalisation.
— dans ce but, la réforme des Sociétés de Prévoyance était indispensable; leur transformation en mutuelles rurales était proposée.
— il convenait de distinguer nettement les agents des services techniques (et en particulier les moniteurs d’agriculture), des éléments dynamiques émergeant des communautés locales, ou susceptibles d’en être dégages, et représentant les réels foyers du contrôle social, soutiens indispensables de tout processus de changement socio-culturel, en particulier dans un sens progressiste. — ce sont ces leaders qui peuvent recevoir avec profit une formation destinée justement à leur apportes, les connaissances nécessaires à cette orientation progressiste (ce qui constitue l’une des fonctions des Rural Training Centers, par exemple, en Ghana et Nigeria).
— cela n’exclut d’ailleurs pas que parallèlement la formation technique^ des agents agricoles, sanitaires, etc. soit complétée par une formation generale concernant l’approche du milieu humain et social, les techniques de relations publiques, les structures administratives et politiques nationales, etc.
Une première conclusion à tirer de l’approche de ces quelques situa tions concrètes, c’est que le problème de la formation de leaders locaux ne peut recevoir de solution sans que référence soit faite au contexte global. La difficulté n’est pas de repérer et de former quelques éléments dynamiques chargés ensuite d’animer une collectivité dans son cadre restreint, ni d’instruire quelques moniteurs d’agriculture ou du service de santé; elle est de préparer chacun de ces agents du progrès à exercer leur autorité et à user de leur prestige dans le cadre d’un processus de développement qui ne s’exerce pas seulement à l’échelon d’une com munauté isolée.
Du fait du changement d’échelle qui s’est opéré dans les phénomènes sociaux, en Afrique par exemple,, ce n’est plus seulement à l’échelon de la collectivité locale qu’un individu joue son rôle de leader; ce n’est plus seulement en tant que chef de tribu ou de village qu’il exerce son prestige, c’est aussi nécessairement dans le contexte du système d’admi nistration territorial. C’est par référence au Service de l’Agriculture qu’agit le moniteur ou l’assistant rural, et pas seulement par référence au groupe villageois.
Deux facteurs en particulier peuvent jouer du fait de ces relations de plus en plus complexes d’une communauté africaine avec son entourage. D’une part, l’aptitude de ce groupe local à produire un leadership effectif peut être limitée du fait des relations de ce groupe avec un autre groupe dominant. D’autre part, l’influence de l’environnement et de groupes de pression extérieurs peut déterminer un lead er local à accepter d’être
formé (par exemple dans un sens moderniste) alors que la pression de sa communauté serait insuffisante, et même quelquefois retardatrice. Enfin la nature même du développement économique et social de la communauté, et donc les fonctions auxquelles il faut former ses diri geants, ses cadres techniques et ses autres « animateurs » et « innova teurs », dépendent en grande partie des plans de développement établis à l’échelon national et régional. C’est là un aspect quelquefois négligé d’une politique de com m unity developm en t, et qui détermine fréquem ment des lacunes dans la formation des différents types d’agents utilisés, car celle-ci se trouve limitée à des problèmes et à des techniques d’intérêt strictement local alors que la population attend d’eux qu’ils soient des instruments de communication avec le monde extérieur.
L ’influence déterminante du contexte global nous a été confirmée par quelques aspects récents de la formation des cadres de l’éducation extra scolaire et du développement des communautés locales au Maroc. Avec son indépendance s’est en effet imposée à ce pays la nécessité de disposer rapidement d’un réseau suffisamment dense d’agents de son développement économique et social rapide, c’est à dire de cadres lo caux, surtout ruraux, à l’échelon de la tribu et du douar.
Une solution tentante, dans ce cas, est de prévoir la mise en place d’un système hiérarchisé d’éducateurs polyvalents fonctionnaires chargés d’une manière générale de stimuler les communautés villageoises, et de jouer le rôle à la fois des agents des services techniques, là où il n’en existe pas encore, et des leaders naturels lorsque ceux-ci ne sont pas assez dynamiques ou progressistes.
Cette solution se révèle en fait inapplicable lorsque des structures admi nistratives et techniques sont déjà en place et en expansion. Il semble en effet naturel de rechercher surtout cette dernière, plutôt que la créa tion de services nouveaux, qui constitueraient d’ailleurs une charge bud gétaire difficilement supportable. Avant tout, l’analyse de toutes les for mes de leadership repérables au niveau des différents types de groupe ment dont se compose la société nationale s’impose; et particulièrement la recherche:
a) de tous les éléments bénéficiant déjà d’un prestige ou d’une autorité leur permettant de constituer des instruments de progrès, à condition de recevoir une formation complémentaire, technique, par exemple, et générale, éco nomique, administrative. C’est le cas de nombreux chefs traditionnels, no tables, etc.
b) de tous les éléments ayant déjà une compétence technique particulière, mais devant recevoir une formation augmentant leur prestige et leurs facultés de persuation et d’entraînement des collectivités. C’est le cas des agents des services techniques (Agriculture, Santé, Enseignement).
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c) des membres de foyers de contrôle social et de groupes de pression existant au sein de la société globale nationale, mais dont l’action au niveau des collectivités locales n’est pas encore organisée dans le sens de l’exercice d un leadership moderniste. C est le cas par exemple de mouvements de jeunesse, syndicaux, etc. dont les membres ou certains cadres pourraient recevoir une formation complémentaire leur permettant de participer active ment à certaines entreprises communautaires localisées.
C’est l’orientation de ces trois catégories de leaders vers ce qui peut être défini cçmme une meilleure intégration sociale qui fut envisagée au Maroc dans le cadre de la définition d’un programme national de développement des collectivités locales.
Les points essentiels de ce programme sont:
— la poursuite de campagnes d’éducation de l’ensemble de la population, et avant tout de campagnes d’alphabétisation. Pour celles-ci, l’utilisation de nombreux agents et moniteurs bénévoles est nécessaire, et leur formation rapide doit être organisée.
— la réalisation de programmes d’éducation populaire au niveau des collec tivités locales, afin d’informer leurs membres et d’obtenir leur adhésion pour des actions d’intérêt national entreprises au niveau de chacune d’elles. — la mise en place de nouvelles structures d’administration locale, du type communal, permettant effectivement aux membres des communautés de par ticiper à l’élaboration et à la réalisation de projets de développement.
— l’extension des structures administratives d’intervention technique et so ciale (moniteurs d’Agriculture, de Santé, instituteurs, etc.).
Le projet d’organisation des communes rurales est certainement l’élé ment le plus important de ce programme, car c’est à la faveur de sa réalisation que peuvent se manifester les véritables leaders locaux. E t c’est la formation de ceux-ci qui constitua la préoccupation centrale du plan de formation des cadres du développement communautaire. La formation complémentaire qu’il convenait de donner aux agents des services techniques destinés à collaborer avec les responsables commu naux étant d’ailleurs envisagée parallèlement, ainsi que celle des divers agents et leaders susceptibles de participer aux campagnes d’éducation populaire. La base de cette formation était en effet l’utilisation de moti vations communes telles que les motivations nationalistes et religieuses, le désir d instruction, en les orientant vers la solution des problèmes de la collectivité locale. Un autre aspect important de cette formation était d autre part le souci qu’elle fût en partie commune aux différents types de leaders et d’agents afin de prévenir certains conflits de rôles et de favoriser la constitution ultérieure de véritables équipes d’animateurs; ces équipes comprenant grâce au système des communes rurales les représentants des communautés considérées (conseillers municipaux, se crétaires de municipalités).
Une telle formation ne peut être réalisée que dans le milieu local, et sous forme de stages courts, afin que ces villageois appelés à y participer ne soient pas soustraits trop longtemps à leurs activités, à leur entou rage; deux ou trois stages annuels d’une quinzaine de jours, au chef-lieu de la Province, constituent la meilleure formule. Ils peuvent avoir par exemple un programme comparable au suivant, comprenant des exposés courts avec discussion collective et des déplacements d’étude:
— les grandes lignes du plan de développement de la Province. — le budget de la commune.
— l’organisation de la campagne annuelle d’alphabétisation.
— l’organisation des activités du Ministère de l’Agriculture (secteurs de pay sannat, campagnes de plantation d’arbre, campagne de labours collectifs, etc.). — les opérations locales du Ministère de la Santé (par exemple campagne anti-palustre).
— les coopératives dans la Province.
— le rôle des jeunes dans la Commune (Foyer de jeunes ruraux, participation des mouvements de jeunes aux activités collectives et communales).
— le rôle des syndicats agricoles. — la géographie du Maroc. — l’histoire récent du Maroc.
— les institutions administratives du Maroc.
— la radio et les émissions susceptibles d’intéresser les habitants de la Pro vince; la presse.
En conclusion, l’exemple, fourni par le Maroc, des différents problèmes que pose la formation des leaders locaux montre la nécessité d’en envi sager les divers aspects à l’échelle de l’ensemble national tout entier; l’influence de ce contexte sur le processus de développement des com munautés locales ne saurait être trop soulignée, car elle est souvent sous- estimée. La notion même de développement communautaire est fré quemment critiquée — et elle l’a été au Maroc — parce que ses impli cations dans le processus global de développement national ne sont pas assez mises en évidence. Il ne s’agit pas d’envisager le progrès écono mique et social dans les limites restreintes d’une collectivité locale, mais bien d’encourager des efforts communautaires destinés à s’insérer dans un plan national.
C’est la raison pour laquelle il ne suffit pas seulement d’éduquer quel ques agents locaux, animateurs ou assistants ruraux, mais bien d’assurer le fonctionnement normal des foyers réels du contrôle social, ainsi que des institutions administratives et politiques réelles, destinées à consti tuer le noyau dynamique des collectivités locales, et à en faire des communautés consciemment orientées vers le progrès. L’observation des
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structures et des forces sociales nouvelles associées aux phénomènes de développement accéléré montre que, en Chine comme au Ghana ou en Guinée, les leaders locaux réussissent là où ils se sentent les représentants de la communauté nationale et ses agents actifs. C’est l’un des points essentiels de leur formation, qui doit répondre aux exigences d’une intégration nationale plus poussée, dans ces nouveaux Etats où les ten sions internes entre collectivités seraient un frein au progrès.
J. C. Pauvert
Institut d’Etude du Développement Economique et Social (Université de Paris)
The Saskatchew an Environm ent
To gain perspective on the training program described in this article, some understanding of the circumstances leading to the establishment of the Center for Community Studies seems necessary. The Center was set up on the basis of recommendations made by the Saskatchewan Royal Commission on Agri culture and Rural Life, as a result of a five year study completed in 1957 h The Royal Commission was created to provide a clearer picture of the rapid and fundamental changes occurring in the prairie economy. The Commission studies underlined a number of important factors and trends, briefly high lighted here to provide the setting for the training program described below. The pioneering period of development of the agricultural province of Saskat chewan has ended only within the present century. The extension of the railroads which reached their peak building rate about 1916, were a major stimulus to land settlement and immigration of the pioneering era. This important phase of the development of Saskatchewan’s resources ended with the first World War. It soon became apparent that the land settlement policies were unrealistic for continued economic and social stability. Inadequacy of 160-acre farms originally carved out of virgin prairie was accentuated by the depression and drought of the 1930’s. Almost before the settlement of agri cultural lands was completed more realistic adjustments of people to their resource base had already begun. However, war, depression and drought intervened to delay these adjustments 1 2.
Especially since World War II, farm mechanization has proceeded rapidly, accompanied by a continuing trend to larger farm size, more machine power per man, less hired labor, and an increasing productivity per man and per farm. Increasing capital costs and decreasing farm and rural population has accompanied these changes3. The resulting de-population of rural areas has been unaccompanied, until very recently, by compensating employment in industry and services within Saskatchewan or the prairie region. Therefore, total population has actually decreased between the 1930’s and the present decade. The net out-migration continues but at a decreased rate. The 1951-56 rate is slightly over one-quarter of that for 1941 to ’46 4.
The rapid decline of farm population, along with improved roads and other communication facilities, has led to the transfer of increasingly specialized technical and professional services to larger centers serving wider areas. A 1 Professor W. B. Baker was Commission Chairman and is presently Director of the Center for Community Studies.
2 In addition, see J. F. C. We ig h t, Saskatchewan; T he History o f a Province. M odem
Press, Saskatoon, 1956. Also see, Saskatchewan Royal Commission on Agriculture and Rural Life.
3 Sa skatch ew an Royal Co m m iss io n on Ag r ic u l t u r eand Ru r a l Li f e, V olum e 2 , M echa nization and Farm Costs.
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decline of patronage to the smaller service agencies and centers has led to a rapid deterioration of their population and facilities, and frequently to cut-throat competition for survival, both between centers and between com peting agencies. The conservative tendencies of rural leaders has often lead to attempts to maintain certain public (and sometimes private) services such as schools and local government services, public utilities, roads and telephones. This frequently results in either a comparative lag in the qualities or steeply raising per capita costs, or both, for such services. Attempts at service area and constituency adjustment by individual services or agencies have too often been made without consideration of, or co-ordination with either the planned or accidental adjustments of other services. The result is overlap and lack of congruence between service and administrative areas of all kinds which is frustrating to citizens. It is assumed that confusion and frustration will naturally result in increasing apathy on the part of local volunteer leader ship and a decay of the traditions of citizenship participation in community affairs. These and other details of rapid and fundamental changes are con tained in the Commission’s fourteen volume report.
T he C enter for Com m unity Studies
The Commission recommended that attention be given to the develop ment of the social sciences as an aid to more intelligent planning action on social issues by both government and special interest groups. It was further recommended that a Center for Community Studies be developed under the joint-sponsorship of the University of Saskatchewan and the Government of Saskatchewan with an independent governing board. Its purpose was to carry out research, training and consultation on techniques and processes of community development and planned change. In this democratic milieu of the Canadian West, the idea of « community self-development» has seemed appropriate for emphasis by the Center.
The major questions on which the Center for Community Studies will focus its attention might be phrased as follows: What are the trends to which local communities must adjust and what are the effective ways in which economic and social facts and techniques of group rationality and planning can be applied by leaders and citizens of local « com munities » or social sub-systems, aided by outside experts resources, in order to more adequately adjust to rapidly changing circumstances. Com m unity D evelopm ent
Any one definition of the term « community » is bound to be unsatis factory for more than a few purposes. However, the Center is concerned with functional, local, rural communities. Interdependent linkages are recognized both horizontally with neighboring centers or communities,
and vertically with larger units of social and political organization. However, the writer believes the following to be a useful working defini tion of « community » :
The community consists of a number of people living in a particular geographic area at a particular time, sharing common and closely inter dependent activities and interests, and aware of this sharing and inter dependence.
Community D evelopm ent, then, may be seen as decision-making and action by the community as a whole in the direction of a more satis factory adjustment to changing circumstances. The adjustment may be to either internal or external change. The greater freedom and range of activities and locations open to individuals in modern society make more frequent social choices unavoidable. The cumulative effect of a large number of individual choices in a given direction force decisions on to the community — even if the decision is to put up with certain problems such as juvenile delinquency or lack of desired local services. B rief Background o f Com munity D evelopm ent Training
My major task in this paper is to outline the intentions of the Center for Community Studies for helping leaders become more competent in helping their communities. It seems necessary to first examine what we mean by «training», in this somewhat indefinite field. The word «training», sometimes implies control over other people. This is not the concept as used at the Center. We are not wise enough to pretend to give the answers to most community problems. Instead, we envisage the type of training that will promote a greater measure of selfcontrol by making leaders more capable of working out the answers for their own communities, for instance, leader participation in setting training goals will be a continuing part of the Center’s mode of operation. What guidance seems to be available for the development of training programs which will contribute to the above ends.
First, it must be recognized that systematic training for community development is of fairly recent origin. Present world-wide popularity of the movement has probably developed only in the last ten to fifteen years. Recent as it is, however, the value of this approach for solving community problems has become apparent in each of two major, but somewhat different, techniques. In the United States, the experience of community organizers concerned with providing a community with welfare, health or recreational facilities have been supplemented by sociological studies of voluntary organizations. Both the organizational
