1.3 La Società della Salute

PARTE PRIMA

1.1 Introduzione

Questo lavoro di tesi è nato dall’idea e dalla volontà di applicare i moderni strumenti di organizzazione e di gestione aziendale al di fuori degli ambiti in cui si hanno tradizionalmente le applicazioni più evolute e sperimentate, settori per lo più produttivi e in regime di concorrenza, in cui il fattore “Qualità” è decisivo per il successo.

Questo lavoro ha, infatti, investito una nuova società totalmente pubblica, la Società della Salute della Zona Pisana, che opera nell’importantissimo settore dei servizi sociali e sanitari, in un regime non concorrenziale.

La sfida è quella di dimostrare che anche in tale ambito è possibile applicare i moderni strumenti di gestione che potranno portare ad un miglioramento qualitativo del livello dei servizi con un’attenzione maggiore focalizzata sul cliente-utente.

La volontà dichiarata da parte della Società della Salute è stata quella di avere un progetto di organizzazione le cui relazioni interne fossero chiare e che fosse orientata al controllo tempestivo.

Questo è stato possibile grazie alla volontà da parte della Società della Salute di confrontarsi, anche se si trova nella primissima fase di sperimentazione, con le innovative metodologie di gestione, nell’ottica di una possibile migrazione verso un’organizzazione per processi.

Tale volontà è stata raccolta e si è passati a coinvolgere i relatori ed il Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità in una fase di incontro e conoscenza reciproca che ha condotto a questo lavoro di tesi focalizzato sulla riorganizzazione della Società della Salute secondo un’ottica per processi e su come correlare la gestione dei processi al raggiungimento degli obiettivi della Società. Il lavoro si conclude infatti con il progetto di un possibile cruscotto gestionale utile al controllo dell’organizzazione complessiva.

Per la conduzione del lavoro, per la complessità del caso e l’ampiezza dei contenuti, la tesi è stata svolta in quasi completa collaborazione. Il lavoro è stato condotto nella prima fase in maniera congiunta mentre nella seconda si è ritenuto utile analizzare e portare avanti due percorsi paralleli in merito all’erogazione di due tipologie di servizi-percorsi. Il presente testo comprende comunque entrambe le analisi specifiche svolte singolarmente.

Nella terza fase, a seguito delle singole analisi specifiche di percorsi, il lavoro si è ricongiunto nell’ideazione e progettazione del cruscotto gestionale.

1.2

Obiettivi della tesi

Gli obiettivi della tesi, emersi dall’incontro con la Società della Salute, il Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità e i relatori, dimensionati in relazione ai tempi necessari e al carico di lavoro sostenibile, possono essere sinteticamente individuati con:

• La necessità di calarsi all’interno dell’attuale organizzazione gerarchico funzionale per capirne il funzionamento.

• La progettazione dell’organizzazione della Società della Salute secondo una visione per processi.

• La rappresentazione comprensibile dell’organizzazione progettata per la Società con la mappa dei processi.

• La necessità di fornire esempi applicativi del funzionamento dell’organizzazione riprogettata attraverso flussi delle attività.

• L’ideazione di un modello di cruscotto gestionale direzionale.

• L’acquisizione di specifiche competenze nel campo della riorganizzazione per processi per quanto attiene al nostro lavoro e la sensibilizzazione ed il coinvolgimento delle professionalità e della struttura della Società della Salute ai metodi e alle tematiche trattati.

• L’individuazione di possibili strategie di lungo periodo per l’applicazione globale della riorganizzazione per processi alla Società.

• La determinazione di un possibile ambito per condurre nel breve periodo un progetto pilota che possa verificare nel concreto i modelli di processi e cruscotto progettati.

Conoscere e comprendere l’attuale modalità di funzionamento è un prerequisito indispensabile per riuscire a calare gli aspetti teorici della riorganizzazione per processi all’interno del caso in esame; tali fasi sono riscontrabili all’interno della descrizione del percorso seguito (capitolo 1.4)

La rappresentazione comprensibile dell’organizzazione progettata ha avuto nel corso della realizzazione ed ha per il futuro diversi obiettivi, tra i quali:

• Aiutare la comunicazione tra i vari soggetti coinvolti nella tesi mostrando come le risorse umane e le attività sono schematizzati all’interno del modello sul quale si lavora.

• Favorire una maggiore consapevolezza sulle relazioni aziendali, sia interne che esterne.

• Essere di aiuto ad ogni successiva fase di analisi, miglioramento ed implementazione dell’organizzazione.

La necessità di fornire esempi applicativi è legata al bisogno di mostrare come lavora nello specifico la Società della Salute organizzata per processi, in modo da valutare e farne apprezzare le modalità introdotte, creando così fiducia e convinzione nel proseguimento e nell’estensione dell’analisi e dell’applicazione.

L’ideazione di un modello di cruscotto gestionale ha la funzione di rendere possibile il monitoraggio dei processi della Società della Salute con lo scopo di poter dare alla stessa uno strumento in grado di intraprendere delle azioni correttive in maniera tempestiva.

Gli obiettivi precedenti, dunque, non devono essere visti come slegati tra loro e da questo ultimo, così come quest ultimo perde valore se non trattato assieme ai precedenti.

In questo modo è possibile chiudere in maniera completa il ciclo della qualità plan-do-check- act ed implementare effettivamente una gestione per processi.

1.3 La Società della Salute

La sperimentazione della zona Pisana, il punto di partenza.

La legislazione nazionale¹ impegna le Regioni a disciplinare criteri e modalità attraverso i quali comuni e aziende sanitarie garantiscono l’integrazione delle prestazioni sociosanitarie di rispettiva competenza, individuando gli strumenti e gli atti per garantire la gestione integrata dei processi assistenziali sociosanitari.

La risposta della Regione Toscana a questa sfida è la creazione delle Società della Salute² (da qui in seguito Società della Salute), rilanciando anche oltre i compiti dati dall’indirizzo politico generale. La Società della Salute è l’approdo naturale dopo anni di sperimentazioni nel campo dell’integrazione dei servizi sociosanitari³. Con la realizzazione delle Società della Salute, la regione si pone l’obiettivo di un’effettiva integrazione del sistema sanitario con quello socio-assistenziale, nonché il controllo dell’impiego delle risorse attraverso il governo della domanda, e la promozione dell’appropriatezza dei consumi, con il coinvolgimento diretto delle comunità locali che devono avere il compito di indirizzo, programmazione e governo, in seguito anche gestione, dei servizi territoriali attraverso la realizzazione del Piano Integrato di Salute, finalizzato al miglioramento della qualità ambientale e sociale ed alla promozione del benessere dei cittadini.

Il processo di sperimentazione, di durata biennale dalla data di effettiva costituzione della Società della Salute, si svilupperà con la necessaria gradualità e riguarderà le funzioni di governo del sistema sociale e sanitario e l’orientamento della domanda prevedendo l’assegnazione alle Società della Salute delle funzioni di gestione⁴. L’attivazione delle funzioni di governo e di gestione dovrà in ogni caso evitare duplicazioni di funzioni tra Società della Salute ed enti associati, in particolare per quanto riguarda le funzioni di direzione della zona-distretto e le direzioni dei settori interessati degli enti locali.

La Società della Salute della zona Pisana, costituita a fine 2004, è un consorzio pubblico⁵ realizzato tra i Comuni di Calci, Cascina, Fauglia, Lorenzana, Orciano Pisano, Pisa, San

1 legge 23 ottobre 1992, n.421

2 Come previsto dal Piano sanitario regionale 2002-2004 e dal Piano integrato sociale regionale 2002-2004

3 L’esperienza del territorio pisano è lunga 10 anni; creazione della conferenza dei sindaci, la usl come gestore unico, creazione di una segreteria tecnica e confluenza in un distretto integrato,costituzione di una Zona_distretto

4 E’ peraltro fatta salva la possibilità di individuare la Società della Salute quale soggetto di riferimento per l’esercizio associato di funzioni gestionali secondo le disposizioni vigenti.

5 ai sensi degli articoli 30 e 31 del Testo unico e delle leggi sull’ordinamento degli enti locali (d.lgs. 18 agosto 2000, n.267).

Giuliano Terme, Vecchiano, Vicopisano e L’Azienda Sanitaria Locale di Pisa, il cui ambito territoriale di competenza è quello corrispondente al territorio dei Comuni consorziati.

La Società della Salute rappresenta la costruzione di un soggetto in grado di assumersi la responsabilità complessiva dell’offerta sanitaria e sociale, orientata verso i bisogni di salute e di benessere individuali e collettivi, organizzata secondo dei percorsi assistenziali integrati che costituiscono l’effettiva condizione di esigibilità dei Diritti di Cittadinanza.

In sintesi, un nuovo luogo, che diventa sede organizzativa, di integrazione e di erogazione dei servizi sociosanitari e socio assistenziali; un luogo dove la sfida si esplica nel saper integrare le politiche sociali e sanitarie con l’insieme delle politiche incidenti con la qualità della vita dei cittadini.

La Società della Salute assume le responsabilità del governo e della programmazione, a regime anche della gestione, delle attività della sanità territoriale, della medicina generale, della pediatria di libera scelta, della specialistica di base, del sociosanitario e del socioassistenziale⁶. Ha il compito di stabilire degli obiettivi di salute da raggiungere fissando l’appropriatezza delle prestazioni e dei servizi, l’uniformità del sistema dell’offerta, l’omogeneità d’accesso al sistema dei servizi. Tra gli altri compiti quello di determinare standard di qualità dei servizi e delle prestazioni offerte e le quote di compartecipazione alla spesa a carico dei diversi Enti e dei Cittadini.

Nel perseguire l’integrazione tra le funzioni di sanità territoriale, sociosanitarie e socioassistenziali, lo Statuto⁷ della Società della Salute delinea molto chiaramente i principi su cui si fonda l’azione del Consorzio pubblico. Tra questi principi vi sono la necessità di assicurare un sistema salute pubblico ed universalistico, di ridare alle amministrazioni locali, in un ottica di sussidiarietà orizzontale e verticale, il governo del “sistema salute”, di tenere sempre sotto controllo le risorse disponibili unite alle priorità di intervento. Infine la necessità di far partecipe appieno le Organizzazioni della Cittadinanza Attiva e di tutti gli Operatori coinvolti con particolare attenzione ai Medici di Medicina Generale e i Pediatri di libera scelta.

Tra gli atti più rilevanti che la Società della Salute è chiamata a realizzare, il cui lavoro è in corso in questo momento, c’è il Piano Integrato di Salute⁸ (da qui in avanti PIS). Il PIS, attraverso l’analisi dei dati sullo stato di salute, sui dati storici e territoriali, prevede gli

6 assume anche le funzioni attualmente attribuite al responsabile di zona dall'articolo 55 della legge regionale 22/2000 ed alle strutture di coordinamento di cui all’articolo 57, commi 2, 3 e 4 della stessa legge regionale.

7 Per lo statuto rif. “Quaderni Pisani di Promozione della Salute”- La società della salute, la sperimentazione della zona pisana. Felici Editori.

8 sostituisce sia il programma operativo di zona, quale strumento di attuazione del Piano attuativo locale (PAL) a livello di zona-distretto, che il Piano sociale di zona

obiettivi di salute e di benessere della collettività, determina gli standard quantitativi e gli strumenti per raggiungerli, prevede inoltre le forme di partecipazione del III Settore e della cittadinanza attiva. Si pone in definitiva l’obbiettivo di passare dalle prestazioni offerte storicamente dalle aziende sanitarie e dai comuni ai bisogni di salute pubblica, andando oltre ciò che comunemente è l’ambito socio sanitario, realizzando atti di indirizzo per le amministrazioni locali in materia di salute pubblica (interventi sulla vivibilità e sulla qualità della vita all’interno dei Paesi e delle Città).

Uno degli elementi fondativi di questa sperimentazione è la necessità di riaffermare e fornire un nuovo “patto per la cittadinanza” basato sul rapporto tra diritti di cittadinanza, obiettivi di salute e benessere, e percorsi assistenziali. Tale Patto è una dichiarazione di intenti, sottoposta a verifiche e revisioni periodiche, elaborata con processi partecipativi e sottoscritta dagli Enti costituenti la Società della Salute e dai soggetti Pubblici e della Cittadinanza Attiva, che agiscono nell’ambito dei processi di programmazione della zona pisana, condividendo i principi, le finalità e le modalità del processo programmatorio stesso. Il Patto costituisce dunque lo spazio pubblico di riconoscimento reciproco tra cittadini, operatori sociali e sanitari, istituzioni.

L’organo di governo della Società della Salute è la Giunta, di cui fanno parte i Sindaci dei Comuni consorziati e il direttore generale della ASL. La Giunta è l’organo di governo cui sono demandati i principali atti della Società della Salute tra i quali l’approvazione della Relazione sullo Stato di Salute del Territorio, della Carta della Cittadinanza, dei bilanci, del Contratto di Servizio, la definizione degli indirizzi per predisporre il PIS, la definizione degli Obiettivi di Salute, l’approvazione del PIS. E’ inoltre l’organo chiamato ad approvare regolamenti e convenzioni.

La Giunta nomina il Direttore della Società della Salute, il direttore della programmazione della Società della Salute, il collegio dei revisori dei conti, che uniti all’Esecutivo (organo ristretto della giunta) e al Presidente della Società della Salute formano gli organi statutari.

Schematizzando la Società della Salute è organizzata su tre livelli; quello di Governo, che comprende l’indirizzo e il controllo, quello di Programmazione, che comprende l’attività di pianificazione in relazione agli Obiettivi di Salute e la connessione con gli obiettivi della gestione, quello di Gestione, a regime, che comprende l’organizzazione delle attività generali e di settore e la produzione dei servizi e delle prestazioni.

Da un punto di vista amministrativo la Società della Salute non produce un nuovo apparato burocratico ma porta a sistema strutture già esistenti.

Il bilancio delle Società della Salute è costituito dalle risorse ad essa conferite dagli enti associati e necessarie all’espletamento delle funzioni di programmazione e governo di propria competenza.

Un’ulteriore quota di finanziamento è assicurata dalla Regione Toscana⁹.

La Società della Salute ha un bacino di azione di 190.000 abitanti, a cui aggiungere i non residenti che usufruiscono dei servizi (in prevalenza studenti universitari fuori sede, extra comunitari). I presidi territoriali e poliambulatoriali sono 18, le sedi di guardia medica 6. Nel complesso le attività svolte sono: di degenza, di supporto anziani e disabili, di assistenza pediatrica e vaccinazioni, di consultorio per extracomunitari, di ambulatorio ostetrico ginecologico, di assistenza domiciliare, di presidio per l’Assistenza di Base sociale e sanitaria, di ambulatorio per attività specialistiche, di laboratorio analisi e centro prelievi.

Oltre ai Medici di Medicina generale e ai pediatri di libera scelta, l’attività specialistica è svolta in collaborazione con i medici dell’Azienda Ospedaliera Pisana Universitaria.

Nel complesso le attività di sanità territoriale, sociosanitarie e socioassistenziali sono oltre 50.

Ad ognuna di esse è associato un budget virtuale, con le risorse economiche impiegate da ASL e Comuni, da soggetti terzi, da fondi vincolati e investimenti regionali e i ricavi associati a tali servizi. Le strutture territoriali gia esistenti, o programmate o in fase di realizzazione, sono poco meno di 100.

Oltre alle attività offerte, e alle risorse finanziarie utilizzate, la Società della Salute ha bisogno anche di altri strumenti che apportino valore aggiunto al lavoro tradizionale. Si punta su tre ambiti in particolare che sono la formazione, il sistema informativo e la comunicazione;

strumenti per un miglioramento continuo del lavoro interno, delle prestazioni e dei servizi, per un’acquisizione dei dati di salute pubblica univoco ed efficace, per veicolare più facilmente le informazioni verso i cittadini e dai cittadini, per momenti di educazione e promozione alla salute.

Il modello organizzativo attuale, pressoché di tipo gerarchico funzionale, è suddiviso in base alle funzioni di gestione e di programmazione che si trovano ad un livello più in basso di quello decisionale.

La Società della Salute introduce una forte innovazione dal punto di vista del funzionamento del sistema degli organi di governo. Infatti questa nuova Organizzazione sviluppa un sistema

9 nei limiti di quanto previsto dal Piano sanitario regionale 2002-2004 per supportare i costi iniziali di funzionamento delle Società della Salute.

di organi di governo basato sulla concertazione tra due Centri di Responsabilità di primo livello: il Direttore della Società della Salute e il Direttore della Programmazione.

Al primo è affidata la Gestione Operativa, mentre al secondo sono affidate le funzioni di Programmazione e Controllo con particolare riferimento all’individuazione e all’evidenziazione di una serie di filtri di riclassificazione per identificare gli obiettivi di Salute, riconducibili in prima istanza agli indirizzi espressi dalla Giunta e stabiliti ancora più a monte dal Piano Integrato di Salute.

Ai fini della gestione, l’assetto organizzativo della Società della Salute si compone di un Centro di Spesa e più Centri di Responsabilità; i Centri di Responsabilità sono divisi su vari livelli. Il centro di spesa dispone di autonomia contabile e di bilancio per provvedere alle spese finali della Società della Salute stessa, in modo da svolgere, a favore dei centri di responsabilità, i relativi procedimenti contabili. I centri di responsabilità costituiscono il riferimento organizzativo per la rilevazione dei costi e dei ricavi e dispongono di un piano di gestione che definisce i risultati da raggiungere e conferisce loro i fattori produttivi da impiegare.

E’ centro di spesa la Società della Salute. Sono centri di responsabilità tutte le altre strutture interne alla società della Salute.

Struttura Organizzativa attuale della Società della salute

1.4 Metodologie e strumenti utilizzati

1.4.1 Gestione per processi

La gestione per processi si presenta come una possibile soluzione alle problematiche che si sono generate con l’aumentare della complessità e della dinamicità degli ambienti nei quali operano le organizzazioni, pubbliche o private che siano, e si propone di raggiungere contemporaneamente i traguardi di soddisfazione di tutte le parti interessate attraverso la riduzione dei tempi e dei costi, ma anche attraverso l’aumento della flessibilità e dell’adattabilità alle esigenze dei “clienti”.

Nella letteratura specifica un processo è definito come “Una sequenza di attività, tra di loro interdipendenti, e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune. Tale obiettivo, per il singolo processo, si identifica come la creazione di valore per il destinatario dell’output e, per l’intera rete di processi che compone l’organizzazione nel suo complesso, va a coincidere con gli obiettivi e con i valori dell’organizzazione stessa. Il processo riceve un certo input, materiale o immateriale, vi apporta delle trasformazioni che aggiungano valore utilizzando determinate risorse dell’organizzazione e sottostando a degli specifici vincoli, ed, infine, trasferisce all’esterno l’output richiesto”.

Adottare una visione per processi alla lettura di un’intera organizzazione significa dunque andare ad identificare un’intera rete di processi strettamente collegati tra di loro a sistema.

Tali processi saranno legati tra di loro in un’ottica di cliente-fornitore, nel senso che, ognuno, fornirà a qualcun altro degli input, dei vincoli, delle risorse, o, a sua volta, ne raccoglierà l’output sottoforma di input, vincolo o risorsa. In particolare esisteranno alcuni processi che avranno un contatto diretto con le parti interessate esterne all’organizzazione ed una serie di processi che dialogherà con questi ed il cui operato non sarà direttamente visibile dall’esterno, ma che saranno necessari comunque al fine di offrire all’esterno quanto richiesto.

A questo proposito viene generalmente fatta una distinzione tra due classi di processi:

• Da una parte si hanno i processi operativi che sono quelli necessari direttamente al raggiungimento degli obiettivi di business dell’azienda ed il cui valore aggiunto viene percepito direttamente dal cliente finale. In generale tali processi sono specifici di una singola organizzazione e, al massimo, possono essere individuati dei gruppi di processi simili tra organizzazioni che operano nello stesso settore.

• Dall’altra parte si hanno i processi di supporto che sono processi necessari alla gestione aziendale e che contribuiscono alla creazione del valore in modo mediato e non

direttamente percepibile dal cliente finale. Tali processi, in genere, favoriscono tale creazione di valore favorendo l’efficacia e l’efficienza dei processi operativi, fornendo tipicamente ad essi le programmazioni delle attività e le risorse.

Nello specifico caso di questo lavoro si è progettato un completo impianto di 6 macroprocessi, ulteriormente suddivisi in 38 macroprocessi, che modella l’organizzazione della Società della Salute secondo un’ottica di gestione per processi mettendo in evidenza le interrelazioni reciproche.

1.4.2 Metodologia di rappresentazione IDEF0

La metodologia di rappresentazione dei processi che si è utilizzata in questo lavoro è nota come metodologia IDEF0.

Tale metodologia è nata negli anni ’70 come un approccio di tipo top-down alla rappresentazione dei processi aziendali di aziende manifatturiere ed indica una metodologia di analisi che parte dal livello generale e va nello specifico, passando da quello che è il macroprocesso generale dell’organizzazione all’analisi dei singoli processi che lo costituiscono.

Il primo livello di rappresentazione, detto livello0, individua l’organizzazione nella sua globalità, con le sue interazioni con l’ambiente esterno in termini di input-output-vincoli- risorse.

In particolare si precisa che:

• Per “input” si intende ciò che viene introdotto nel processo dall’esterno per essere trasformato.

• Per “vincoli” si considerano delle informazioni, dei documenti, o altro, che proviene dall’esterno del processo e ne limita le attività.

• Per “risorse” si considerano le risorse umane, fisiche e finanziarie che sono disponibili per l’esecuzione del processo.

• Per “output” si indicano i beni, i servizi e le informazioni che vengono forniti all’esterno del processo come suo risultato.

Il livello di rappresentazione successivo, detto livello1, permette di scomporre il processo generale in sottoprocessi, ognuno dei quali analizzato e rappresentato nel modo definito precedentemente.

Allo stesso modo, in base alla complessità dell’organizzazione da analizzare, si può convenientemente procedere ad introdurre ulteriori livelli di analisi scomponendo di volta in volta i singoli processi in ulteriori sottoprocessi.

In questa operazione è necessario tenere presenti due regole:

• Gli input, i vincoli e le risorse entranti nel processo e gli output che ne escono devono essere tutti “redistribuiti” tra i sottoprocessi che compongono il processo di livello superiore.

• Nella scomposizione devono essere messi in evidenza tutti quegli input-output-vincoli- risorse che si generano internamente al processo e che costituiscono delle relazioni tra i sottoprocessi pur non essendo visibili dall’esterno del processo di livello superiore.

Nello specifico caso di questo lavoro si è utilizzata la metodologia IDEF0 per costruire la mappa completa dei processi della organizzazione progettata per la Società della Salute; in particolare si è ritenuto conveniente redigere una mappa organizzata in un livello-0, un livello1 ed un livello2 con un ulteriore dettaglio, sempre al livello2 sulla descrizione degli input-output-vincoli-risorse di ogni singolo processo.

1.4.3 Diagramma di flusso

In stretta correlazione con la mappatura dei processi, quando si voglia analizzare un particolare processo a livello di dettaglio maggiore, in modo da mettere in evidenza le singole attività ed individuare le criticità e le possibilità di intervento migliorativo, uno strumento tipico da utilizzare è il diagramma di flusso.

Il diagramma di flusso è una rappresentazione grafica e sequenziale delle attività che compongono un processo, realizzato in modo il più possibile semplice ed orientato ad una chiara leggibilità.

La metodologia standard di realizzazione dei diagrammi di flusso prevede di utilizzare dei simboli appropriati per le varie attività che compongono il processo, mettendo a disposizione delle figura geometriche standardizzate; in particolare, nei diagrammi presenti in questo lavoro sono state analizzate attività di esecuzione e di decisione, rispettivamente modellate con rettangoli e con rombi.

Altra caratteristica dei diagrammi di flusso è di essere organizzati per colonne ognuna delle quali rappresenta una responsabilità, quella che all’interno dell’organizzazione ha la responsabilità di eseguire quella determinata azione.

Il flusso delle attività scorre dall’alto in basso muovendosi in orizzontale per spostarsi da una responsabilità all’altra; in questo modo è possibile evidenziare sia le correlazioni di sequenzialità e di possibili cicli tra le attività, ma anche le relazioni reciproche che si stabiliscono tra le varie responsabilità nello svolgere il processo. Questa analisi condotta secondo le due dimensioni è in grado di fornire indicazioni sulle criticità che possono essere associare a queste correlazioni.

A fianco della rappresentazione del flusso delle attività solitamente vengono riportate delle colonne di note nelle quali, per ognuna delle attività che lo necessita, vengono presentati quelli che sono gli input, gli output ed i vincoli che provengono o che vanno ad influire esternamente al processo.

Tale aspetto permette di collegare strettamente il diagramma di flusso del singolo processo con la mappatura generale ai vari livelli dell’intera organizzazione.

1.4.4 Matrice delle responsabilità

La matrice delle responsabilità è una tabella che descrive formalmente i compiti e le responsabilità di ciascuna posizione aziendale relativamente a tutte o ad alcune delle attività svolte.

La matrice delle responsabilità viene costruita semplicemente incrociando in una tabella le funzioni o le posizioni aziendali di interesse con l’elenco delle attività o dei processi che si intendono analizzare.

Tipicamente la matrice viene riempita con delle lettere che indicano quella che è la responsabilità della posizione specifica sullo svolgimento dell’attività o del processo corrispondente.

In generale tali lettere indicano:

• E esegue

• D decide

• I è informato/riceve informazione

Nel caso specifico di questo lavoro la matrice della responsabilità è stata utilizzata per incrociare le funzioni presenti nell’attuale organizzazione per funzioni della Società della Salute con i 38 processi che sono stati progettati per la futura organizzazione per processi. In questo modo si è potuto valutare quella che è l’attuale dislocazione delle risorse e delle responsabilità in un ibrido funzioni-processi utile per l’eventuale ricerca delle responsabilità più adatte a svolgere la figura di process-manager.

1.4.5 Cruscotto gestionale ed indicatori

Strumento fondamentale all’interno di una gestione per processi sono gli “indicatori di processo”. Se come si è visto lo scopo ultimo della gestione per processi è quella di andare a monitorare e gestire le determinanti che creano gli effetti in termini di risultato ultimo visibile dal cliente del processo, gli indicatori di processo abilitano proprio questa funzione.

Gli indicatori di processo sono infatti delle rilevazioni effettuate sui parametri misurabili o almeno quantificabili che hanno maggiore impatto sulla determinazione del risultato finale del processo.

Questi indicatori permettono dunque di valutare l’andamento dei parametri critici di processo in modo da potere apportare delle correzioni prima che davvero si generino degli effetti non desiderati a livello di risultato finale.

Tali indicatori possono avere frequenza di rilevazione più o meno elevata a seconda della criticità dell’indicatore da una parte e dell’effettiva possibilità sia livello tecnico che di significato di rilevarlo frequentemente dall’altra.

Un cruscotto gestionale si presenta come un sistema di supporto alla gestione che fornisce uno sguardo d’insieme sulla globalità del sistema azienda. Il cruscotto utilizza gli indicatori di processo aggregandoli secondo varie dimensioni di analisi e fornendo così delle indicazioni tempestive sul verificarsi di problemi nelle varie aree.

In un’ottica bottom-up di generazione del risultato il cruscotto va ad aggregare i risultati dei singoli indicatori di processo in modo da fornire dei dati di sintesi che possono risultare di interesse ai responsabili dei vari processi ed aree

Nell’ottica del controllo top-down, invece, qualora un indicatore di sintesi di livello elevato presenti un valore fuori controllo, è possibile scendere nell’albero degli indicatori che costituisce il cruscotto completo fino a capire, nello specifico, dove si trova la causa che ha originato il problema.

In questo modo è quindi possibile chiudere il ciclo del controllo attuando azioni correttive o andando a modificare gli obiettivi assegnati ai vari livelli.

1.5 Il percorso di lavoro seguito, il diario del lavoro di tesi

Il lavoro ha preso il via dal materiale fornito dalla Società della Salute, analizzato per comprendere la struttura e le modalità di funzionamento attuali della Società.

Tra le fonti principali analizzate nel primo periodo vi sono state i sei “Quaderni Pisani di promozione della Salute”, lo Statuto della Società della Salute, le linee di indirizzo regionali in materia di sperimentazione delle Società della Salute e vari documenti interni relativi all’organizzazione ed all’offerta di servizi.

Parallelamente a questa analisi della documentazione, sono stati programmati e condotti degli incontri con i vertici della Società della Salute, utili a chiarire sul campo i concetti appresi dalla lettura della documentazione.

Al termine di questa fase, atta principalmente a reperire informazioni ed a comprendere il funzionamento attuale della Società, si è avviata l’attività progettuale, impostandola per gradi di analiticità e dettaglio sempre maggiore.

Il primo obiettivo che ci si è posti è stato quello di redigere una lista dei processi interni alla Società della Salute; in questa prima fase si è tenuto come schema di riferimento la seguente classificazione in macroprocessi poi modificata:

• Processi di governo

• Processi di programmazione

• Processi di gestione

• Processi di erogazione

• Processi trasversali

Tale classificazione si è rivelata utile in fase di determinazione dei processi in quanto vicina all’attuale organizzazione funzionale della Società, che prevede al suo interno i livelli di governo, programmazione e gestione (delegata). L’adozione di questa classificazione, vicina nel lessico a quanto avviene attualmente nella Società, ha facilitato l’individuazione dei processi sia nei colloqui che nell’analisi del materiale scritto.

Questa fase ha portato all’individuazione di un numero di processi interni all’organizzazione superiore a 45 che, nelle fasi di verifica ed analisi, sia individuale che di confronto con Società della Salute e Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità, sono stati accorpati e/o eliminati fino a giungere al numero definitivo di 38 processi.

Sui 38 processi che descrivono quello che è l’operato della Società della Salute si è avviata una fase di progetto di maggiore dettaglio che ha portato all’individuazione ed alla

classificazione dei legami sia interni che esterni cliente-fornitore e dei vincoli e delle risorse utilizzate.

Per ognuno di essi è stata redatta una descrizione analitica ed uno schema dettagliato delle interfacce intese come input-output-vincoli e risorse.

A termine di ciò questa si è scelto di modificare l’aggregazione in macroprocessi originaria e di renderla più confacente ad un’ottica ISO9000 vision 2000.

Il lavoro di questa fase è stato quello di aggregare i processi in macroprocessi mettendo assieme quelli legati più strettamente tra loro da relazioni cliente-fornitore, in modo da creare degli agglomerati omogenei. Inoltre si è fatto attenzione a che i macroprocessi, pur rispettando le peculiarità dell’organizzazione, fossero il più confacenti possibile ad un’ottica ISO9000 vision 2000 in termini di ruolo dei processi.

La nuova struttura per macroprocessi è risultata essere:

• Macroprocesso di Direzione

• Macroprocesso Sistema Gestione per la Qualità

• Macroprocesso di Programmazione

• Macroprocesso di Gestione delle risorse

• Macroprocesso di Erogazione

• Macroprocesso di Monitoraggio, Informazione e Valutazione

Validata questa prima fase si è passati alla redazione delle mappe dei processi di livello0, di livello1 e di livello2 secondo la metodologia IDEF0 ed alla revisione delle descrizioni dei singoli processi.

Il passo successivo, utile alla successiva implementazione di una gestione per processi, è stato la realizzazione di una matrice delle responsabilità, che ha consentito l’incrocio tra l’attuale struttura organizzativa in termini di uffici e persone coinvolte, ed i 38 processi progettati. Tale matrice si rivelerà utile nel momento in cui si dovranno scegliere le responsabilità di gestione per ogni processo.

A livello logico a questo punto si è conclusa la prima fase del lavoro, dedicata alla progettazione dell’organizzazione per processi ed alla sua rappresentazione comprensibile.

Per soddisfare gli altri obiettivi della tesi e, dunque, di fornire esempi applicativi del funzionamento dell’organizzazione riprogettata, si sono svolti due incontri con la partecipazione congiunta del Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità e della Società della Salute per individuare delle aree di interesse sulle quali approfondire il lavoro.

Da questi incontri è emersa la volontà di seguire due possibili esigenze di tipologie di cittadini e mostrare, attraverso diagrammi di flusso, come queste vengono recepite dalla Società e, attraverso una serie di attività trasversali a più processi, come si giunge alla loro soddisfazione.

A livello di impostazione della tesi si è scelto che ognuno dei due tesisti seguisse una esigenza, mettendo in evidenza soprattutto le implicazione dell’organizzazione per processi e degli indicatori sul raggiungimento degli obiettivi.

Le due tipologie di utenti-bisogni che sono state scelte per il prosieguo dell’analisi sono il percorso “materno infantile” e il percorso “anziani autosufficienti e non con particolare riguardo all‘Assistenza Domiciliare Integrata (ADI)” . La scelta è ricaduta su questi due percorsi-servizi proprio perché sono attualmente all’attenzione della Società della Salute. In questo modo si è potuto avere a disposizione più materiale utile all’analisi e, per la Società, c’è stata la semplificazione di poter lavorare su aspetti attualmente in fase di autonoma elaborazione.

La prima fase è stata dedicata allo studio della documentazione sui due percorsi-servizi, in merito ai vincoli legislativi regionali e alle idee messe già in campo da parte della Società della Salute.

Successivamente si sono svolti diversi incontri con il personale dello staff tecnico che attualmente segue la progettazione di questi servizi, utili, da un lato, al chiarimento degli aspetti critici della documentazione, dall’altro, ad una prima individuazione degli obiettivi che la Società della Salute ripone nella realizzazione di percorsi-servizi del tutto innovativi.

Per comprendere e mettere in campo quanto appreso nello studio e negli incontri, si sono tracciate bozze dei due diagrammi di flusso, interprocessuali, dei percorsi-servizi, mantenendosi ad un livello di dettaglio delle attività superficiale.

Ci si è posti il problema di come impostare questa terza parte in maniera coerente con il restante e complessivo lavoro di tesi. Ovvero ci si è chiesti come inserire la progettazione dei diagrammi di flusso in un lavoro più organico che realmente potesse concludersi e risultare utile per dimostrare il funzionamento dell’organizzazione per processi.

Da qui l’idea di:

• ricercare insieme alla Società della Salute degli obiettivi di livello generale sui percorsi- servizi utili alla valutazione complessiva degli stessi;

• individuare insieme ai responsabili dei percorsi-servizi degli obiettivi specifici utili ad una maggiore descrizione e definizione degli stessi per entrambi i percorsi;

• progettare degli indicatori di processo legati ai flussi delle attività sui differenti percorsi- servizi;

• andare ad incrociare gli indicatori dei processi con gli obiettivi dei percorsi-servizi.

• realizzare un modello di cruscotto gestionale che utilizzasse i dati a disposizione per attuare una gestione per processi.

Arrivati a questo punto si è deciso di verificare l’impostazione del lavoro dato alle due diverse parti con incontri presso il Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità e presso la Società della Salute.

Con il Consorzio riguardo all’applicabilità e alla logicità dell’idea sopra citata; con la Società della Salute riguardo alle bozze di flusso delle attività per i percorsi-servizi per verificare se quanto descritto potesse rappresentare al meglio la realtà.

Dagli esiti positivi di entrambe le verifiche si è passati a mettere in pratica quanto discusso e immaginato, ovvero:

• si sono effettuati dei nuovi incontri con i responsabili delle aree interessate dallo studio (neonatale e anziani) per ampliare il livello di dettaglio sulle attività presenti in un possibile diagramma di flusso e l’individuazione degli obiettivi generali e di dettaglio dei due percorsi-servizi;

• si è proceduto con una stesura dei digrammi di flusso completi;

• si sono progettati una serie di indicatori di processo, per i processi coinvolti nei percorsi- servizi;

• si è effettuato un altro incontro presso la Società della Salute per verificare, da una parte la corrispondenza dei diagrammi di flusso progettati rispetto alle idee in campo e dall’altra la significatività e realisticità degli indicatori, pensati in un numero abbondante in quanto non serie definitiva di indicatori, ma ventaglio di indicatori proposti;

• si sono incrociati gli indicatori di processo coinvolti con gli obiettivi generali dei percorsi realizzando le “tabelle di incrocio obiettivi-indicatori”;

• si è validata con il Consorzio la scelta degli incroci.

In merito alle ultime due fasi si è cominciata l’impostazione di un modello di cruscotto gestionale basato sulle “tabelle di incrocio obiettivi-indicatori”.

A questo punto, pensando al cruscotto come all’ultima fase del lavoro, e quindi cercando di dare una impostazione che allo stesso tempo potesse raggiungere un obiettivo di completezza

su alcuni aspetti, ma anche mostrare le possibili aree di implementazione globali dello strumenti, si è scelta una duplice prospettiva:

• realizzare una impostazione di struttura e funzionamento del modello di cruscotto estesa a tutta l’organizzazione;

• mostrare, utilizzando i dati e le informazioni raccolte nello studio dei due percorsi-servizi specifici, il funzionamento del cruscotto fino al livello dei singoli indicatori in uno specifico campo degli obiettivi generali dei percorsi-servizi che si è scelto essere la tempestività.

Assieme al Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità si è validata questa idea di cruscotto e la si è descritta e schematizzata nella pratica (parte quarta).

A questo punto si è dichiarata conclusa l’attività progettuale di tesi e si è scelto di elaborare le conclusioni finali del lavoro in maniera congiunta con Consorzio e Società della Salute, in un incontro svoltosi a 20 giorni dalla discussione e presentazione di questo lavoro, all’interno del quale sono emersi i possibili sviluppi futuri rispetto al lavoro di tesi.