CAPITOLO 3 Il valore strategico della motivazione in azienda

CAPITOLO 3

Il valore strategico della motivazione in azienda

3.1 Introduzione

Come è già stato sottolineato nei capitoli precedenti, lean non è solo un sistema di produzione ma un vero e proprio modo di pensare, definito appunto Lean-thinking.

Un aspetto importante che differenzia le aziende occidentali dal modello giapponese è che in queste tende a mancare il coinvolgimento del personale nella lean. Nell’azienda classica occidentale ci si concentra, infatti, nella formazione e nel training dei manager, trascurando il resto del personale.

Il segreto del modello giapponese, invece, risiede nell’enfasi posta sulla creazione di valori aziendali condivisi, sui processi di socializzazione e internalizzazione della conoscenza attraverso la frequente fluttuazione di informazioni dal top management ai gruppi di produzione. Nel modello giapponese, infatti, le mansioni hanno confini poco precisi e i dipendenti sono sollecitati a partecipare alle decisioni riguardanti la produzione. Inoltre, gli operai vengono preparati ad affrontare nuove situazioni lavorative e , pur mantenendo una specializzazione, sono abituati ad essere polivalenti.

Nella Lean Manufacturing bisogna, quindi lavorare a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale, procedendo alla formazione di tutto il personale in ottica snella [13].

In definitiva, il perno centrale su cui si fondano le tecniche di motivazione del personale, nel modello giapponese, è costituito da un elevato coinvolgimento e partecipazione attiva agli obiettivi aziendali.

La formazione del personale, in Toyota, deve partire dalla leadership. Il manager ha, quindi, due compiti fondamentali da svolgere:

 permettere ad ogni persona di prendere l’iniziativa per risolvere i problemi e migliorare il suo lavoro;

 assicurare che il lavoro di ogni persona sia mirato a produrre valore per il cliente e prosperità per l’azienda.

Figura 3.1 - Coinvolgimento di tutto il personale dell'azienda nei processi lean

In conclusione, il compito del leader è lo sviluppo formativo e il coinvolgimento nei processi lean dell’azienda di tutto il personale.

3.2 Gli obiettivi di ThyssenKrupp Encasa

La strategia seguita nell’azienda di Pisa per quanto riguarda la visione della produzione è perfettamente in linea con i principi adottati in tutto il gruppo ThyssenKrupp Elevator, che sono riassunti nei seguenti punti:

 “Noi siamo un partner affidabile per le organizzazioni di vendita”;

 “Noi agiamo come un network di produzione globale con particolare attenzione alle diverse esigenze locali”;

 “Noi siamo un fattore chiave per una crescita con profitto del nostro business attraverso:

- soluzioni produttive innovative;

- una qualità eccellente;la leadership di costo;

- i migliori tempi di esecuzione”.

Figura 3.2 - La Visione della Produzione in TKE

Nel corso dell’anno 2013/14 l’azienda ha ottenuto importanti miglioramenti in termini di efficienza, qualità del servizio, costi dei materiali e tempi di risposta al mercato grazie all’applicazione dei principi della Lean Manufacturing.

Per l’anno in corso, però, l’azienda ha focalizzato la propria attenzione su altri due aspetti importanti che possono essere riassunti nei seguenti punti:

 il rapporto tra le organizzazioni di vendita e i dealer;

 le prestazioni in termini di qualità grazie allo “Zero Defects Program”.

Sono state svolte delle indagini sul campo, attraverso feedback direttamente dai clienti, e, per ogni problema che si è presentato, sono state individuate quattro cause radici:

1. In-house, cioè problemi che si sono verificati a causa di mancanze all’interno dell’azienda, come, ad esempio, errori di montaggio;

2. Supplier, cioè problemi causati dalla qualità del materiale ottenuto dai fornitori;

3. Weak Design, cioè problemi dovuti ad una progettazione poco robusta del prodotto;

4. Wrong installation, cioè problemi verificatisi a causa di errori effettuati durante la fase di installazione della macchina.

Le quattro cause radice sono riassunte nel diagramma di Figura 3.3.

Figura 3.3 - Analisi delle cause radice dei problemi riscontrati sul campo

Per effettuare l’analisi sono stati scelti due KPI (Key Performance Indicator), il Problems Per Job (PPJ) e il Problems Per Job Fast (PPJ Fast).

Il PPJ è definito come il numero totale di problemi riscontrati dal cliente nel periodo di garanzia ed è calcolato nel modo seguente:

i spedizion di totale n garanzia periodo di nel ni rispedizio di n PPJ   

Il PPJ Fast, invece, è definito come il numero di spedizioni, effettuate gratuitamente o dietro pagamento, nei primi 90 giorni successivi alla spedizione della macchina ed è calcolato nel modo seguente:

i spedizion di totale n giorni 90 primi nei ni rispedizio di n Fast PPJ   

Un analisi di questo tipo non sempre è possibile perché alcune rispedizioni potrebbero essere effettuate per motivi non dipendenti dalla produzione.

L’immagine seguente rappresenta lo “Zero Defects Program” dell’azienda, che nasce proprio in seguito a questa analisi. Esso è rappresentato sotto forma di “casa”, in cui vengono messi in evidenza i quattro pilastri presi in considerazione.

Figura 3.4 - "Zero Defects Program"

Con lo “Zero Defects Program”, quindi, l’azienda è impegnata su quattro fronti:

1. “Zero Defects In-house Program”, con l’implementazione di una serie di azioni a breve e medio termine volte migliorare la qualità del servizio offerto;

2. ottimizzazione della Supply Chain e gestione degli acquisti;

3. Product Correction Process (PCP), volto a rendere robusta la progettazione dei prodotti;

4. Installation Best Practice, rivolto principalmente al VPL e che ha l’obiettivo di rendere più semplice e veloce l’installazione della macchina.

3.3 “Zero Defects In-house Program”

In questo capitolo ci si concentra su quanto è stato fatto in azienda, durante il periodo dello stage formativo, per quanto riguarda la risoluzione dei problemi generati internamente, come errori di montaggio o parti mancanti, che hanno comportato la rispedizione dei componenti con conseguenti costi per l’azienda.

Per migliorare la qualità del servizio, sono stati implementati dei sistemi di Shop Floor Management, che rappresenta il concetto di leadership espressa nel luogo in cui si verificano i problemi (o Gemba, termine giapponese che significa «luogo reale»). Il presupposto di questo strumento è che i problemi siano visibili nel punto in cui sorgono e che quindi possano essere risolti in loco in modo efficace. Lo Shop Floor Management mira a creare un elevato livello di trasparenza e di efficienza della comunicazione attraverso la creazione metodi di visual management.

3.3.1 I supervisori di linea

Per diminuire il numero di problemi generati internamente, sono stati introdotti in produzione i supervisori di linea, uno per la linea VPL (al quale è stato assegnato anche il reparto della produzione dei binari di entrambe le tipologie di montascale, Supra e RPsp) e uno per la linea IPL (al quale è stato assegnato anche il reparto di produzione delle piattaforme per i montascale).

Il compito fondamentale di queste due figure è quello di garantire lo scorrimento del flusso produttivo. Essi in particolare:

 controllano la documentazione della macchina prima che questa entri in produzione (o, nel caso del VPL, prima che inizi la fase di picking) e verificano che le sue caratteristiche siano acquisite dall’operatore;

 intervengono su problematiche di qualità per eventuali pezzi non conformi riscontrati durante la fase di assemblaggio o di picking;

 gestiscono eventuali mancanti nelle macchine, dovuti a problemi di approvvigionamento da parte del fornitore;

 raccolgono, due volte al giorno, informazioni dagli operatori su eventuali problemi riscontrati e li registrano in un’apposita Check List.

I due facilitatori di linea partecipano anche ad un’altra attività che si svolge giornalmente, l’SQDC, che verrà descritto nel paragrafo successivo, e nel quale viene fatto uso della Check List in cui vengono registrate le problematiche emerse durante la produzione.

3.3.2 L’SQDC

L’SQDC è un metodo standardizzato e un tipico esempio di sistema di Shop Floor Management.

Esso consiste in un tabellone, posto nell’area di produzione, che si focalizza su quattro aspetti:

1. Safety;

2. Quality;

3. Delivery;

4. Cost.

I supervisori di linea, nel compilare la Check List, fanno riferimento ad ognuno di questi quattro aspetti, che sono descritti di seguito.

Safety

Nella Check List, sotto la voce “Safety” vengono registrati il numero di “quasi infortuni” e il numero di infortuni, e se tutti i DPI (Dispositivi di Protezione Individuali) di cui è dotato ciascun operatore sono disponibili e in ordine.

Sul tabellone vengono registrati solamente gli infortuni in quanto i “quasi infortuni” non vengono visti come un aspetto negativo ma come uno spunto per migliorare la sicurezza in azienda compiendo delle azioni correttive in modo che il pericolo non si ripresenti.

Quality

Sotto la voce “Quality” vengono registrati eventuali problemi riscontrati nei disegni, presenti ad ogni postazione, che hanno il compito di supportare l’operatore nel montaggio della macchina, utensili non presenti in linea o componenti mancanti registrati durante i controlli effettuati a fine linea sulle macchine da parte dei facilitatori o di personale addetto alla qualità.

Delivery

La voce “Delivery” si concentra sulla pianificazione della produzione e sul rispetto dei tempi di consegna. Se alcune commesse vanno in ritardo e vengono realizzati un

numero di impianti inferiore rispetto a quanto pianificato, il numero di commesse chiuse in ritardo viene registrato.

Cost

Infine, sotto “Cost” vengono riportate tutte le problematiche che comportano un costo per l’azienda, come materiale mancante o difettoso. Infatti, rientrano in questa voce errori nelle distinte basi o nei disegni che accompagnano la documentazione di ogni macchina, i componenti mancanti o quelli difettosi che sono stati scartati o che hanno avuto bisogno di una rilavorazione in linea.

La parte superiore del tabellone SQDC è strutturata come in Figura 3.5.

Figura 3.5 - Tabellone SQDC

Le iniziali delle quattro parole chiave che rappresentano questo metodo sono stampate su dei fogli in formato A3 e sono divise in 31 caselle, che indicano i giorni in un mese.

Sotto ad ogni lettera è riportata una tabella nella quale vengono registrati il numero di problemi riscontrati giornalmente. Per ognuna delle quattro voci, Safety, Quality, Delivery e Cost vengono definiti dei valori obiettivo entro cui i parametri in oggetto devono variare. A seconda del numero di problemi avuti per quella voce e quindi del valore assunto dal parametro, la casella corrispondente al giorno in questione, in ogni

lettera presente sul tabellone, viene colorata di verde se l’obiettivo viene raggiunto oppure di giallo o di rosso.

Per ognuno dei problemi registrati, inoltre, all’interno di una tabella uguale per tutte le voci, posta sotto alle tabelle appena descritte, e rappresentata in Figura 3.6, vengono riportati una breve descrizione, la data di registrazione, il nome dell’incaricato ad impostare un’azione correttiva al problema, lo stato di avanzamento dell’azione correttiva e la data di chiusura.

Figura 3.6 - Tabella Kaizen

Infine, per ognuna delle quattro voci, viene calcolato, giornalmente, un KPI e il suo valore riportato in un grafico. In tal modo è possibile avere ben visibile, in produzione, il trend di ognuno dei quattro KPI.

I KPI vengono calcolati come di seguito indicato. Per ognuno dei KPI si riporta anche il modello utilizzato per tracciare il grafico.

 Safety

Il KPI è dato dal numero di infortuni registrati. Il valore di riferimento è, ovviamente, zero.

Figura 3.7 - Safety Trend  Quality rodotte Macchine p collaudo assate al Macchine p KPIQ

Figura 3.8 - Quality Trend

 Delivery e schedulat Macchine prodotte Macchine KPID 

Figura 3.9 - Delivery Trend  Cost e Performanc unità per obiettivo Minuti KPIC 

dove i minuti obiettivo per unità indicano il tempo necessario a completare una macchina e la performance è data da:

prodotte Unità presenza di Minuti P

Per la voce Cost si distingue tra linea IPL e linea VPL e si calcolano quindi due KPI. Per le altre tre voci, invece, si calcola un solo KPI per entrambe le linee.

Questa procedura viene svolta giornalmente. Il team che si occupa di eseguire l’SQDC e che coinvolge personale facente parte di diversi settori in azienda (supervisori di linea, responsabile di produzione, responsabile degli approvvigionamenti, responsabile della qualità, personale dell’Industrial Engineering) si incontra di fronte al tabellone, ad un orario prefissato e per un tempo non superiore ai 15 minuti al giorno, per far emergere i problemi riscontrati in produzione dai due supervisori e avviare delle procedure per la loro risoluzione.

Figura 3.11 - L'SQDC Board in azienda

Il metodo dell’SQDC ha quindi una serie di vantaggi che possono essere così riassunti:

 dà visibilità e trasparenza ai problemi che emergono in azienda;

 facilita la comunicazione tra il personale dell’azienda, coinvolgendo vari livelli del sistema organizzativo;

 è un valido aiuto per il problem solving, in quanto rende visibili i problemi nel luogo in cui sorgono;

 coinvolge la direzione, giornalmente, nella produzione e nei problemi in essa riscontrati;

 si focalizza sui KPI e permette di avere costantemente ben chiaro il loro trend mensile.

3.3.3 In-house Quality “near miss” analisys

Sempre nell’ottica di ridurre il KPI Problems Per Job e i costi legati ad una scarsa qualità dei prodotti, è stato introdotto in azienda un sistema di controllo degli errori e dei problemi generati internamente che permette di trovarne una soluzione prima che questi possano diventare un esempio di scarsa qualità per il cliente.

Questo programma di controllo utilizza il sistema gestionale dell’azienda e permette a tutto il personale di registrare eventuali anomalie riscontrate. Gli operatori di linea possono inserire le anomalie utilizzando il sistema barcode, con il quale viene gestita anche la produzione, mentre il personale d’ufficio può inserire le anomalie manualmente, accedendo alla sezione “Avanzamento produzione” nel sistema gestionale aziendale.

Il personale ha a disposizione una serie di campi da compilare durante la fase di registrazione dell’anomalia. Tali campi sono:

 Data rilevazione, cioè la data in cui è stata riscontrata l’anomalia;

 Operatore, che indica colui che ha individuato l’anomalia;

 Fase, campo in cui l’operatore indica, scegliendo tra un elenco di azioni,

l’attività che stava svolgendo nel momento in cui ha riscontrato l’anomalia;

 Tipo di anomalia, che indica la categoria dell’anomalia, il tipo di problema

riscontrato. Anche in questo caso l’operatore sceglie da un elenco, attraverso un menu a tendina, il tipo di anomalia individuata;

 Descrizione anomalia;

 Codice dell’articolo. Gli operatori di linea inseriscono il codice del componente

che ha difettato, mentre il personale d’ufficio ha dei codici specifici da inserire in questo campo;

 Matricola della macchina (facoltativo);

 Famiglia, cioè la famiglia di appartenenza dell’anomalia;

 Quantità, cioè il numero di componenti difettosi riscontrati;

 Esito, che indica l’attività svolta dall’operatore per ovviare al problema

riscontrato. Se si tratta, ad esempio, di un operatore di linea, probabilmente, avrà scartato il componente e lo avrà sostituito con un altro;

 Contatto, in cui viene indicato il nome della persona, se presente, che è stata

contattata per la risoluzione del problema;

 Data chiusura;

 Note di chiusura, cioè le modalità con cui è stata chiusa l’anomalia.

Queste ultime due voci sono state inserite per il personale che si occupa dell’assistenza ai clienti. Questo, molto spesso, risolve il problema telefonicamente, subito dopo che si è generato, quindi l’azione viene archiviata e immediatamente chiusa. Questo tipo di anomalie non compare tra i movimenti aperti ma è comunque importante registrare il problema, in modo che tutto il personale ne sia a conoscenza, anche se questo è stato immediatamente risolto.

L’operatore addetto alla gestione del registro anomalie assegna, giornalmente, i problemi registrati alla persona, all’interno dell’azienda, che ritiene che abbia il compito di trovarne una soluzione. Il responsabile, una volta che ha risolto il problema, inserisce nel file la data e le note di chiusura e l’anomalia viene registrata come chiusa.

3.4 Risultati ottenuti

Con l’implementazione delle attività esposte nel paragrafo precedente sono stati ottenuti degli ottimi risultati in termini di problemi intercettati all’interno dell’azienda. Infatti, nel periodo che va da Aprile ad Agosto sono stati individuati ben 500 “near miss” e difetti legati alla qualità, il 70% dei quali è stato immediatamente risolto. Nelle figure seguenti sono riportati gli andamenti, espressi in percentuale e valutati a partire dal 2011 fino ad oggi, con particolare focus sul 2015, dei problemi risolti internamente, sia per quanto riguarda l’aspetto progettuale dei prodotti, che per quanto riguarda la fase di produzione.

Figura 3.14 - Andamento dei problemi risolti internamente relativi ad errori nella fase di produzione

L’andamento dei due indicatori di performance, il PPJ e il PPJ Fast, relativi all’ultimo anno, sono riportati di seguito. In entrambi i casi si nota una diminuzione del 30% dei problemi riscontrati.