REPORT IT 2014
L’ORGANIZZAZIONE DIGITALE
IL PIANO IT
RISULTATI 2014
BUDGET
VISION 2015
L’ORGANIZZAZIONE DIGITALE PIANO IT RISULTATI 2014 BUDGET VISION 2015
REPORT IT 2014
L’INAIL, L’INFORMATICA, L’ORGANIZZAZIONE Massimo De Felice
Premessa
È utile partire dalla Relazione annuale 2013. Vi si trova la sintesi del punto di vista su cui si cercò di fondare il piano di riorganizzazione: “il cambiamento di denomi- nazione e di ruolo della Direzione Servizi informativi e telecomunicazioni è emble- matico. Abbiamo tentato con la nuova denominazione Organizzazione digitale di dare il messaggio che oggi l’organizzazione, e quella dell’Inail in particolare – per essere efficace – si deve fare con consapevolezza informatica: che c’è urgenza di ridisegnare i processi del lavoro amministrativo e tecnico su base tecnologi- ca (conoscendo però la tecnologia per ben utilizzarla); che per decidere e tener sotto controllo gli esiti delle decisioni (per eventualmente correggerle) bisogna garantire la qualità dei dati e l’accesso veloce alle informazioni; che c’è bisogno di controllo continuo (e indipendente dalla tecnostruttura) sulla formalizzazione e sulla compliance dei processi; e che le tecniche di controllo non possono più essere quelle della cultura burocratica tradizionale1”.
Con questa premessa sei aspetti dell’Organizzazione digitale – con riguardo alla progettazione delle azioni innovative – meritano di essere precisati, per contri- buire al commento di questo Report IT 2014, e per dare contenuti operativi (con modalità finalizzate all’efficienza) all’aggiornamento del Piano strategico per l’IT 2014-2016.
1 Stile di gestione dei dati, “data quality”
Il “progetto dati” avviato nel 2012 ha conseguito i risultati programmati; ha con- sentito sperimentazioni che potranno avere effetti proficui sulla pianificazione e sulla gestione “a regime” delle informazioni.
È stato prodotto il primo nucleo di “open data” sulla numerosità di infortuni e malattie professionali. Il progetto sta realizzando la terza fase, sull’analisi delle prestazioni economiche (e dei costi) di infortuni e malattie.
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La realizzazione ha avviato uno stile di produzione (attestato nei quaderni di ricer- ca2) che ha valenza generale. Afferma, per il corretto trattamento dei dati, quattro aspetti principali:
1 - l’esigenza preliminare delle definizioni (costruzione del vocabolario del “linguaggio speciale”);
2 - per la loro utilizzazione efficace l’importanza della struttura di metadati;
3 - l’individuazione (e la formalizzazione) di processi e metriche che garantiscano la “data quality”;
4 - l’importanza delle ontologie (anticipata con la proposta di un thesaurus, per ora naїf).
La struttura degli “open data”, con la tecnica dei metadati, offre opportunità in- terne, (per il coordinamento tra diverse basi dati aziendali) e – sperabilmente – potrebbe essere sfruttata per lo scambio efficiente di dati tra Amministrazioni.
Su questa linea di azione, tre ambiti dovrebbero essere privilegiati con urgenza:
1 - dovrebbe essere realizzata la raccolta delle informazioni sulle teste assicurate, per misurare il tempo di esposizione al rischio dei lavoratori, e quindi poter finalmente calcolare un “indice di sinistrosità” ben-posto, strumento essenziale per la valutazione delle politiche di prevenzione;
2 - è necessario integrare le informazioni dei database interni (in particolare con Infor.Mo, Mal.Prof, Re.Na.M.), dopo averli assoggettati ai protocolli di data quality;
3 - si potrebbe potenziare, anche sfruttando l’integrazione delle basi dati, il sistema di business intelligence.
Nella realizzazione di questo progetto il “gruppo tecnico per gli open data” ha ac- quisito specifiche e preziose competenze (negli ambiti metodologici, informatici e di contesto); è diventato un “presidio organizzativo” di cui bisognerà tener contro nel ri-aggiustamento del piano di organizzazione.
2 Audit dei processi
Una premessa generale: l’audit dei processi (che significa anche test certificato delle procedure informatiche implicate nei processi gestionali) garantisce, se ve-
rificata la qualità dei dati in input, la “data quality” dei risultati. In questo senso è attività fondamentale (riconosciuta anche dalle Autorità di vigilanza).
Con l’Ufficio audit sono stati avviati tre progetti principali:
1 - analisi e formalizzazione dei processi di “data quality” sugli “open data”;
2 - analisi e formalizzazione del processo di calcolo dei premi;
3 - analisi e formalizzazione del processo di calcolo delle riserve.
Sono progetti innovativi per l’Inail (tant’è che le formalizzazioni dei processi non sono disponibili nelle forme conformi agli standard della “migliore prassi”). È im- portante perciò impostare uno stile di lavoro – di conduzione dei progetti – che gestisca la novità. L’Ufficio audit dovrà essere il responsabile (naturale) dei pro- getti, dovrà gestire – se si vuole perseguire efficienza – le risorse (per l’analisi di fattibilità e per la realizzazione), si dovrà avvalere delle competenze di contesto (informatiche, statistico-attuariali, di premi e prestazioni) e di forze esterne (per consulenza e realizzazioni). Per il progetto 1 collaborerà con il “gruppo tecnico per gli open data”.
Conclusi i progetti, il “pacchetto” di realizzazione potrà diventare strumento e oggetto di gestione ordinaria e passare alle strutture competenti. L’Ufficio audit potrà quindi trattare nuovi problemi, con ciò assolvendo a una rilevante funzione di innovazione; alcuni problemi rilevanti per la gestione sono già nella fase di pre- analisi (a esempio i temi delle ontologie, dei protocolli per test e documentazione dei prodotti informatici).
Considerate le esigenze dell’Inail in questo ambito, nella revisione del piano di organizzazione sarà necessario e urgente procedere a un potenziamento delle dotazioni dell’Ufficio audit.
3 Gestione dell’informazione
L’informazione è per l’Inail risorsa primaria, per l’azione interna (strategica e ge- stionale) e per l’attività verso l’esterno (collaborazione con altre Istituzioni, imma- gine pubblica).
È perciò fondamentale definire un protocollo per la gestione dell’informazione, e garantirne il rispetto.
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da competenze esterne è pericolosa: gli esperti esterni – “delle Ditte fornitrici di macchine” – esitano a suggerire rivolgimenti che pure potrebbero risultare utili all’amministrazione ma portare svantaggio alle Ditte se rendessero “necessario l’impianto di macchinario in minor misura e di minore complessità”3. La diagnosi resta valida ancora oggi (addirittura oggi più di allora), e alla parola “macchinario”
dobbiamo aggiungere il “software”, e la fornitura di consulenza.
Per fronteggiare l’aggressività commerciale delle Ditte fornitrici c’è bisogno di competenze interne nella fase di definizione dei progetti, nella loro conduzione (servono project manager interni altamente qualificati), nella presa in carico dei prodotti (con la capacità di gestire le fasi di test e di documentazione).
È necessario un censimento delle forze, ricorrendo a tutte le competenze dispo- nibili nell’Inail.
L’esempio delle ontologie (presenti nei piani dell’informatica) può essere em- blematico. La costruzione delle ontologie è aspetto rilevante per la gestione dei dati e delle informazioni. Deve incidere sulla progettazione del portale e sulla definizione di alcuni processi gestionali (processo sanitario-amministrativo per la gestione di infortuni e malattie). L’Inail dispone di competenze e di esperienze, È un impegno rilevante per l’Organizzazione digitale.
Alcuni lineamenti preliminari possono essere utili per avviare il lavoro:
1 - va definito (e certificato) l’insieme delle procedure di elaborazione per produrre informazioni “a catalogo”;
2 - gli esperti di contesto debbono certificare i dati di base, in accordo con un calendario (dopo aver ricevuto gli esiti delle procedure di “data quality”);
3 - i processi (certificati) di elaborazione dei dati garantiscono la qualità dei risultati;
4 - vanno definiti i flussi informativi verso l’interno (sullo schema dei regolamenti delle imprese vigilate: pochi dati, ben scelti);
5 - va definita una responsabilità centralizzata per la diffusione delle informazioni verso l’esterno. Ciò potrà evitare – in particolare – la diffusione di informazioni non-omogenee o ambigue o non ben verificate.
4 La gestione dei progetti
In una diagnosi del 1954 (a proposito della riforma della pubblica amministra- zione, che già allora sembrava impellente) si notava che la dipendenza passiva
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risolti con la stessa azione, se ben congegnata), definire le priorità tra gli obiettivi (considerati i vincoli).
Il piano operativo deve essere la base per i bandi di gara (se la risoluzione del pro- blema richiede apporti esterni). Molti bandi suonano troppo generici, le risposte troppo vaghe, gli spazi lasciati alla conduzione esterna dei progetti troppo ampi.
Formazione “nuovo stile” e ufficio audit possono contribuire al miglioramento.
In conclusione
La presentazione del Report IT 2014 è un atto utile. Tanto più utile se riuscirà a sollecitare riflessioni e commenti, a partire dalle questioni concrete. Solo così, sperimentando metodi e tecniche sulle cose da fare si crea “cultura d’impresa”, stile di azione, coerenza “di gruppo”. È l’antidoto alla “cultura delle slides”.
L’Organizzazione digitale è una grande opportunità.
Massimo De Felice
1Inail, Relazione Annuale 2013 del Presidente, Roma, 9 luglio 2014, pagine 14-15.
2Ciriello, G., De Felice, M., Mosca, R., Veltroni, M., Infortuni sul lavoro. Un modello di lettura (della nume- rosità) sul “open data” dell’Inail, Inail, Quaderni di ricerca, 1, maggio 2013; De Felice, M., Goggiamani, A., Mosca, R., Veltroni, M., Malattie professionali. Un modello di lettura (della numerosità) sul “open data”
dell’Inail, Inail, Quaderni di ricerca, 4, dicembre 2014.
3de Finetti, B., La tecnica organizzativa nelle pubbliche amministrazioni in una recente pubblicazione (La meccanizzazione nelle Pubbliche Amministrazioni), L’Organizzazione Tecnica della Pubblica Amministra- zione, 1954, 1, pagine 7-8.
sperimentate nel settore ricerca (un quaderno di ricerca sul tema è nella fase di redazione): è un’opportunità da non trascurare per gestire in modo più consape- vole i progetti delineati, attribuendo le responsabilità sul principio della compe- tenza e non dell’appartenenza al settore.
5 La formazione
Per conquistare le competenze necessarie a fronteggiare i ritmi e le complessità dell’innovazione informatica è inevitabile varare piani di formazione innovativi.
I corsi “fuori azienda” sono o troppo generici (puramente informativi) o altamente specialistici (utili per chi è già specialista).
Se non si agisce su una base culturale consolidata i corsi “fuori azienda” sono poco efficaci; specialmente se si vuole generare o ri-generare “cultura d’impre- sa”. C’è bisogno di altro. Per essere davvero efficace la formazione va fondata sul principio del “fare e formare”, dell’“imparare facendo”, dell’insegnamento per problemi”: va definito il problema da affrontare, individuato il gruppo di lavoro, organizzato un corso interno (con docenti esterni qualificati) che, partendo dal problema, ricostruisca teoria tecniche metodi processi necessari a risolverlo. An- che qui bisogna essere in grado di fronteggiare l’aggressività commerciale delle Ditte fornitrici: quindi costruire “all’interno” il programma di formazione (succes- sione dei temi, livello delle argomentazioni), scegliere i docenti esterni sulla base di effettiva qualificazione. In molti casi questo approccio, oltre a essere di massi- ma efficacia, è risultato anche “risparmioso” (in termini economici).
6 Un nuovo stile per la realizzazione dei piani strategici e operativi
La distinzione tra piani strategici e piani operativi (cui siamo costretti dallo sche- ma di governance) è capziosa. Se la strategia è definita senza tener conto dei piani di realizzazione – che considerino i vincoli (disponibilità tecnologiche, processi ge- stionali in atto, risorse finanziarie e di competenza) – sconfina nel “libro dei sogni”.
I piani operativi debbono però essere veramente operativi, anche per tutelare al meglio la spesa (cospicua, 198 milioni di euro nel 2014): censire i problemi, indi- viduare e sfruttare le sinergie tra azioni risolutive (molti problemi possono essere
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INTRODUZIONE DEL DIRETTORE GENERALE Giuseppe Lucibello
È ormai da qualche anno che l’intera pubblica amministrazione italiana si con- fronta con un impegnativo e complesso disegno di riorganizzazione. Un contesto difficile, ancora non stabilizzato, dove Inail ha scelto di giocare apertamente un ruolo di proposta, da protagonista attivo piuttosto che da passivo recettore di obblighi e richieste.
L’Istituto ha cercato di leggere le urgenze di riforma soprattutto come opportunità:
le contrazioni di organico - oltre 4mila unità dal 2008 - sono state contenute nella maggior misura possibile e un nuovo modello organizzativo, per quanto originato da vincoli di legge, ha introdotto diversi elementi di indiscutibile modernizzazione.
L’analisi organizzativa e il forte impulso alla digitalizzazione hanno consentito di immaginare una direzione per l’Organizzazione digitale che, integrando al pro- prio interno le funzioni tecnologica e organizzativa, sappia innalzare la qualità e la capacità di governance dei processi, possa incidere sull’approccio alla selezione,
monitoraggio e valutazione delle forniture dei servizi IT, e con analoga intensità, anche sulla rivisitazione dei modelli di organizzazione aziendale e di servizio.
La mutazione è avviata, ci sono i primi risultati. Ora non possiamo che andare avanti. È soprattutto questo il senso che mi sembra voglia comunicare il Report che fa il punto su attività, criticità e progressi del 2014. E se la stessa esistenza di una direzione “per l’Organizzazione digitale” rappresenta un valore aggiunto per l’intero Istituto, ora è il momento di cominciare a coglierlo, questo valore, “feroce- mente” socializzarlo e metterlo a frutto.
Senza dimenticare che i lavoratori infortunati, i tecnopatici, le loro famiglie incon- trano l’Istituto in percorsi poco mediati dalla tecnologia, secondo logiche di vici- nanza e di rapporto diretto. Rileggere questa domanda per progettare soluzioni - tecnologiche e digitali - capaci di liberare ancora più umanità nei nostri interventi di tutela, cura, prevenzione, offerta protesica, reinserimento, semplice scambio informativo, rimane tuttora una sfida e una frontiera.
Per tutto l’Inail. Anche per Inail digitale.
Giuseppe Lucibello
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PENSANDO DIGITALE
Da DCSIT a DCOD
Stefano Tomasini
L’utenza cui INAIL si rivolge organizza il proprio lavoro e comunica quotidianamen- te attraverso tecnologie, strumenti e linguaggi digitali.
Non avvertire questa rivoluzione e regolare ancora procedure e processi di lavo- ro secondo modalità tradizionali compromette gravemente la qualità dei livelli di servizio.
Proprio per garantire l’adeguatezza dei servizi IT alle esigenze dell’INAIL e a quelle della nostra utenza, nel 2014 DCOD ha avviato il Piano Strategico per l’IT 2014- 2016.
Un piano fortemente voluto, indispensabile e indifferibile, sfidante e innovativo sia dal punto di vista tecnologico che organizzativo.
La costante attenzione dell’Istituto alle evoluzioni dei comportamenti e delle esi-
genze dei propri interlocutori si è tradotta anche nelle linee programmatiche
“Pensando Digitale”, che hanno contribuito a definire la cornice strategica entro la quale è stata prevista e immaginata la stessa DCOD, struttura a disposizione di tutto l’INAIL per avviare quell’urgente inversione di priorità che potrà aiutare l’Istituto ad evolvere, cambiando la qualità stessa dei modelli operativi e delle relazioni di servizio.
Con il Piano triennale IT 2014-2016, presentato in coerenza con la revisione del modello organizzativo dell’intero Istituto, DCOD ha quindi messo le fondamenta dell’intero edificio, presentando una revisione sostanziale della strategia IT INAIL.
I vertici dell’Istituto, attraverso il Nuovo modello organizzativo, hanno forte- mente sostenuto e rafforzato questo percorso.
La struttura che si occupava di servizi informativi e telecomunicazioni è stata rior- ganizzata, ma soprattutto è stato disegnato un attore totalmente nuovo: la Dire- zione centrale per l’Organizzazione digitale. Un cambio di etichetta e di sostanza che rivela un’ambizione decisamente alta: ripensare l’evoluzione degli assetti or- ganizzativi, dei processi operativi, dei canali di comunicazione e di servizio intorno
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a tecnologie, processi e opportunità digitali.
Un messaggio dunque molto forte: INAIL ha scelto il digitale e intende utilizzarlo come leva strategica per l’evoluzione qualitativa della propria offerta di servizi.
Ora, questo Report intende dare conto a tutti gli stakeholder, interni ed ester- ni, del cammino compiuto nel 2014, inquadrando le iniziative intraprese nella loro cornice strategica e rappresentando lo stato di avanzamento dei singoli pro- grammi, anche attraverso la presentazione di alcuni progetti.
Il 2014 è stato un anno complesso, in cui i gruppi di lavoro hanno avviato, gestito e completato i numerosi interventi pianificati nei progetti e nei programmi del Piano strategico, mentre le risorse amministrative e informatiche dei diversi uffici implementavano i nuovi processi, i nuovi strumenti e i nuovi modelli di pianifica- zione e controllo progettuale. Tutto ciò, continuando a garantire il funzionamen- to dei servizi infrastrutturali, di esercizio applicativo e di sviluppo, in relazione anche alle nuove esigenze dell’amministrazione e dell’utenza.
I cantieri di innovazione posti in essere accanto alle attività di operatività ordi- naria sono stati sviluppati nel rispetto dei vincoli di spesa e senza ricorrere a variazioni significative di risorse sia economiche che umane. Come accade in ogni processo di cambiamento, ciò ha talvolta comportato delle criticità operative che abbiamo cercato di risolvere prontamente.
Le risorse di DCOD e dei fornitori hanno contributo al raggiungimento dei risul- tati progettuali attesi. Inoltre specifici percorsi formativi sono stati progettati per completare e integrare conoscenze e competenze del personale DCOD secondo i livelli indicati dal Piano e richiesti dal nuovo modello organizzativo.
Il percorso è solo avviato e il cambiamento è già in corso. I primi risultati si vedo- no nel modo di lavorare e nei comportamenti di tanti, nel modo in cui vengono governati i progetti e nel modo in cui si interagisce in funzione del risultato atteso.
Tuttavia, gli sforzi fatti da tutti nel 2014 dovranno proseguire negli anni successivi,
per non disperdere quanto è stato fatto, completare il percorso tracciato e con- solidare il nuovo corso.
L’impegno che abbiamo assunto nei confronti dell’Istituto, dei nostri colleghi e dei nostri utenti è importante e la capacità di operare efficacemente pur in presenza di un sensibile incremento dei carichi di lavoro, la crescita personale e professio- nale, la spinta verso l’innovazione e la soddisfazione per quanto realizziamo sono le leve con le quali affronteremo anche il prossimo anno.
Ringrazio, quindi, tutti per ciò che hanno fatto nel 2014. E sono certo che il 2015 sarà per tutti noi ancora più ricco di soddisfazioni.
Stefano Tomasini
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I progetti IT e gli interventi di riorganizzazione avviati negli ultimi anni sono stati indubbiamente di grande interesse.
La revisione degli assetti organizzativi ha comportato una rilettura dell’intero in- sieme dei processi e l’introduzione di nuovi modelli per la gestione del demand, dell’asset management e del sourcing. Si è così avviato un percorso di cambia- mento che però non poteva avvalersi di un quadro integrato di riferimento, che orientasse anche i nuovi sviluppi: un vuoto che il Piano strategico IT INAIL 2014- 2016 ha voluto colmare.
Per questa ragione, il Piano 2014-2016 rappresenta un punto di discontinuità rispetto ai piani triennali IT precedenti.
Innanzi tutto il piano strategico non è stato pensato a scorrimento ma vive per tre anni, organizzato su una vista lunga che sarà mantenuta nel corso del periodo.
Gli aggiornamenti sono previsti con periodicità annuale, ma la cornice temporale individuata per raggiungere gli obiettivi programmatici è il triennio di riferimento.
Attraverso il Piano, DCOD ha definito la propria strategia operativa sottoscriven- do un impegno pluriennale con tutti gli attori che interagiscono con l’Istituto.
Si tratta di una esperienza unica nel panorama dell’informatica pubblica. Il Piano, infatti, disegna un percorso invece di giustificare una spesa; i contenuti sono di carattere strategico e non operativo; viene indicato un quadro complessivo e integrato di riferimento per i progetti da sviluppare lasciando ai programmi la de- finizione degli interventi operativi specifici (il Piano cioè contiene principi, modelli, regole generali e macroprogetti).
La nuova infrastruttura IT e la riprogettazione del software, semplificando e stan- dardizzando l’architettura tecnologica e applicativa sottostante, porteranno a regime significativi benefici sulla disponibilità dei sistemi e dei servizi agli utenti.
Nel frattempo è stato fondamentale il coinvolgimento complessivo e il contributo offerto dalle diverse strutture dell’INAIL, centrali e territoriali, nel miglioramento dell’informazione e della comunicazione tempestiva all’utenza interna ed esterna, relativamente a situazioni di criticità determinate da temporanee indisponibilità dei servizi.
DA CENTRO DI COSTO A GENERATORE DI VALORE:
IN INAIL ... UN NUOVO MODELLO DI GOVERNO
DELL’IT PUBBLICO
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CONTRATTI
Iniziative (Plan)
PIANO STRATEGICO
PROGETTI PROGRAMMI
SOTTOPROGETTI
INTERVENTI
Technology INNOVATIONIT
DEMAND
Organization and Processes Digital Front End
Back End Informations & Analytics
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Il Piano può essere assimilato alla macchina volante di Leonardo Da Vinci dove:
Front End Digitale è espressione della anatomia dell’ala della macchina, quanto percepito ad occhio umano;
Information & Analytics si identifica con gli ingranaggi e le giunture dei componenti, i dati che articola l’Istituto;
Back End la struttura di legno che sorregge tutta la macchina, i processi interni che garantiscono il buon funzionamento dell’intero Istituto;
Organizzazione e Processi è il pilota che si collega alla macchina per farla funzionare, l’organizzazione e i processi interni a DCOD;
Technology è espressione dei materiali che costituiscono la macchina, i server, le reti, la memoria... gli strumenti tecnologici che rappresentano il substrato sul quale fondare i servizi che Inail offre ai propri utenti.
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Digital Front End
DIGITAL FRONT END
Il Digital Front end è espresso dall’anatomia
dell’ala della macchina, ispirata a modelli del mondo animale.
Front End Digitale è il programma che rappresenta il cuore della strategia digi- tale dell’INAIL volendo perseguire l’obiettivo della completa inclusione dei propri utenti, ognuno caratterizzato da peculiari esigenze. Intercettando il bagaglio di esperienze dei molteplici soggetti che interagiscono digitalmente con INAIL, si pone l’obiettivo di migliorare i servizi digitali (e crearne di nuovi) nell’ottica della semplicità d’uso, dell’usabilità, dell’utilità e dell’accessibilità rafforzando in questo modo anche la presenza e l’identità digitale dell’Istituto.
Il percorso che dovrà essere portato a termine nel triennio prevede diverse tap- pe intermedie. Nel 2014 ne sono state raggiunte almeno tre fondamentali:
creazione e messa in esercizio di uno specifico centro di competenza (Digital Work Force), che ha lo scopo di intercettare e fidelizzare l’utenza dei servizi digitali. In tema di accessibilità e usabilità, tale centro ha definito (aggiornandole continuamente) le linee guida di riferimento, nel rispetto degli standard
dell’architettura tecnologica INAIL, garantendo uniformità nelle soluzioni realizzate;
realizzazione del nuovo canale Mobile, l’infrastruttura tecnica per l’erogazione dei servizi in mobilità. Attraverso il Mobile, presentato in occasione di Forum PA 2014, INAIL ha arricchito la propria offerta di servizi su dispositivi di nuova generazione (tablet, phablet, smartphone);
progettazione della nuova piattaforma incentrata sulle funzionalità di collaborazione e socializzazione, con l’obiettivo di snellire i processi interni e di aumentare efficacia ed efficienza nelle attività di funzionamento dell’Istituto (ESC Enterprise Social and Collaboration).
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Non di soli dati vive questo programma! Risultano, infatti, completati i seguenti due progetti riconducibili a questa area del piano IT:
realizzazione del flusso operativo per la gestione e l’erogazione delle prestazioni integrative riabilitative, previste dal nuovo modello sanitario INAIL e comprese negli accordi quadro stipulati con le Regioni (entrerà in esercizio all’inizio del 2015);
rilascio in esercizio dello sportello virtuale per i lavoratori; si tratta dei primi servizi on line rivolti direttamente ai lavoratori infortunati e/o tecnopatici, che potranno così consultare i propri dati, lo stato di lavorazione della loro pratica e dei pagamenti relativi a infortuni e rendite.
INFORMATION
&
ANALYTICS
L’area Information &
Analytics si identifica con gli ingranaggi
e le giunture dei componenti
Da tempo l’Istituto interpreta il proprio ruolo attivamente nella rete della Pubbli- ca Amministrazione italiana. I dati che INAIL raccoglie e elabora nelle interazioni con gli utenti, rappresentano risorse importanti non solo per l’efficacia operativa dell’Istituto, ma anche perché, messi a disposizione dei decisori istituzionali, con- corrono alla formazione di scelte che hanno impatto sull’intero sistema Italia.
Nel 2014, attraverso il programma Information&Analytics, sono state consoli- date le basi per l’adozione di un nuovo approccio al governo dei dati aziendali:
formalizzando il Glossario, che consente a chiunque di determinare il significato, la tipologia e il contesto di un termine e dei dati utilizzati dall’Istituto; creando nuove figure professionali preposte a governare il patrimonio informativo (Bu- siness Data Specialist, Data Scientist); garantendo la gestione del patrimonio in- formativo aziendale e la riprogettazione delle basi dati secondo una visione di
insieme, che consideri sia gli attori che gli utenti, delle informazioni.
Information
& Analytics
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I servizi erogati risulteranno efficaci solo a fronte di un efficientamento dei pro- cessi interni. Il mandato implicito nella trasformazione da DCSIT a DCOD impone un forte impegno nella analisi dei processi interni e nella loro innovazione.
Il 2014 ha rappresentato l’anno di studio e di riprogettazione logica dei processi di Back End (patrimonio, finance, HR), ottenendo informazioni fondamentali per la valutazione dei rischi, dei costi e dei benefici, correlati alle innovazioni prospet- tate. Innovazioni che devono perseguire l’incremento della qualità dei servizi resi nel rispetto dei vincoli normativi e di spesa. L’attivazione del programma Back End prospetta i seguenti benefici:
processi e procedure dovranno essere standardizzati, digitalizzati, automatizzati e integrati, in un’ottica che massimizzi laddove disponibili l’utilizzo di pacchetti standard presenti sul mercato, eliminando le personalizzazioni non essenziali;
modalità operative standard renderanno omogenei i comportamenti delle strutture INAIL a livello nazionale;
interventi volti all’efficientamento dei processi consentiranno di valorizzare le competenze del personale Inail, che potrà dedicarsi in autonomia ad attività a maggior valore aggiunto;
dovranno consolidarsi modalità di lavoro “per obiettivi”, superando le logiche del puro adempimento, con positivi effetti per il benessere organizzativo.
Il Back End è assimilabile alla struttura in legno
che sorregge tutta la macchina
BACK END
Back End
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Il programma Organization and Processes comprende progetti finalizzati a consolidare nuove e più adeguate modalità di interazione tra persone, gruppi, strutture organizzative. È in questo programma che vengono definite le regole per il funzionamento dei flussi comunicativi, di quelli di lavoro, della sicurezza informatica, delle scelte architetturali. Dal 2014, attraverso il programma che stiamo descrivendo si sta governando il cambiamento:
il modello organizzativo DCOD è stato rivisto profondamente e a tutti i livelli.
Funzioni e uffici (passati da 7 a 10) sono stati ridisegnati. I relativi processi interni formalizzati secondo lo standard ITIL che è un insieme di linee guida ispirate dalla pratica nella gestione dei servizi IT di qualità;
è in corso la revisione delle architetture informatiche a supporto dei servizi, per migliorare radicalmente ordine ed efficienza gestionale dell’intero sistema informatico. La nuova modellazione delle architetture comprende sia gli aspetti di flusso che le componenti applicative e infrastrutturali, compresa la gestione degli asset;
è stato avviato l’aggiornamento delle “politiche di sicurezza” della DCOD, con l’obiettivo primario di mantenere sicuri i servizi informatici anche a fronte della maggiore flessibilità richiesta nel nuovo contesto;
sono state avviate attività di studio e nuove sperimentazioni, in particolare per l’introduzione dello smartworking; una volta approfonditi gli aspetti regolamentari e logistici saranno possibili sviluppi sperimentali ulteriori e cambiamenti che possano coinvolgere l’intero l’Istituto;
alla formazione, in particolare quella manageriale, è stato affidato un fondamentale ruolo di supporto al cambiamento. Il percorso definito comprende corsi a carattere generale, un assessment (secondo lo standard ECF) delle competenze individuali in rapporto alle funzioni assegnate
e la formulazione di un piano di formazione individuale.
Il pilota della macchina aerea si collega all’area Organization
and Processes
ORGANIZATION AND PROCESSES
Organization
& Processes
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La Technology è espressa dai materiali (legno, tela, metallo/ferro)
che costituiscono la macchina aerea
TECHNOLOGY
Il 2014 ha rappresentato l’anno della innovazione tecnologica INAIL attraverso la razionalizzazione dell’infrastruttura. Progetto che ha portato al consolidamen- to e ottimizzazione della rete, dei server e degli apparati di memorizzazione. Il tut- to si è tradotto in un incremento delle capacità elaborative e di memorizzazione riducendo i costi di gestione e i fabbisogni energetici.
Innovazione tecnologica che si è occupata anche dell’evoluzione delle infrastrut- ture applicative, per le quali si sono effettuate attività mirate all’adozione dell’Ar- chitettura Orientata ai Servizi (SOA), alla standardizzazione delle piattaforme ap- plicative, all’evoluzione dei sistemi di Porta di Dominio (PDD), secondo le direttive AgID (Agenzia per l’Italia Digitale). L’orchestrazione di queste azioni, completa- mente trasparenti all’utente finale, hanno richiesto la migrazione della quasi to- talità del parco applicativo, con il risultato di poter gestire due sole tipologie di application server, semplificandone e ottimizzandone la gestione con una conse- guente contrazione di costi che verrà apprezzata nei prossimi esercizi finanziari.
Nel 2014 particolare attenzione è stata posta alla gestione delle politiche di sicu- rezza. Tema che ha comportato l’evoluzione delle tecnologie antivirus, l’introdu- zione di strumenti per l’analisi del traffico dati e della navigazione web; elementi
che consentono il controllo e il governo del traffico da e verso le reti internet, intranet e infranet, oltre a consentirne un uso forense nel caso di contenzioso.
Il 2014 ha visto la DCOD impegnata in progetti di monitoraggio delle prestazioni dei sistemi che gestisce e della continuità di servizio erogato ai propri utenti. È stata così progettata una Control Room che sarà in grado di fornire informazioni sul dove operare per ottimizzare le performance dei servizi digitali.
Technology
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INAIL ENTE DIGITALE. SI PUÒ FARE.
INAIL è sempre più Ente digitale: non solo perché il suo sistema informativo è tra i maggiori della Pubblica Amministrazione Italiana e Europea, ma anche e soprattutto per il successo che i servizi digitali stanno riscuotendo tra gli utenti dell’Istituto (grafico 1).
RISULTATI 2014
1 - I servizi web INAIL (Dati 2014)
Login al portale Transazioni Traffico 25.960.335
2.015.281.135
9.420.000.000
0 2.000.000.000 4.000.000.000 6.000.000.000 8.000.000.000 10.000.000.000
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26 milioni sono i login registrati nel 2014 al portale INAIL con 2 miliardi di transa- zioni, per un traffico in ingresso prossimo ai 10 TeraByte (grafico 2).
Il trend di crescita dell’utilizzo dei servizi digitali si conferma anche per il 2014 (grafico 3): si consolida l’utilizzo del rapporto telematico per assolvere agli adem- pimenti del ramo Aziende (grafico 4) e, al contempo, cresce rapidamente il cana- le on line anche per l’area Lavoratori; fra il 2013 e 2014, la “denuncia di infortunio”
registra un incremento dal 58% all’81% (grafici 5 e 6).
2 - Componenti dell’Infrastruttura
BackUp Data Base Cloud Sicurezza Fisici Virtuali
3 - Personale INAIL e servizi online
0 3000 6000 9000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 12000
15000
personale Inail servizi online (*1000)
4 - Area Aziende - I principali servizi online
2014 2013
0 20%
40%
60%
80%
100%
Domande di OT20
Domande di OT24
Cessazioni
Variazioni
Denuncia di Esercizio
Denuncia Nuovo Lavoro 96% 96% 100%100%97%97% 93% 95% 42%88%99%95%
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La quantità di documenti gestita dal sistema documentale INAIL rimane stabile rispetto all’anno precedente dimostrando una certa resistenza culturale al pa- perless, ma anche la necessità di affinare ancora le soluzioni identificate.
I volumi dei documenti digitali sono comunque in crescita e nel 2014 (grafico 7) circa un terzo dell’intera documentazione ricevuta dai nostri utenti ha un’origine digitale. La buona notizia è il superamento della soglia del 50% nel rapporto tra utilizzo del supporto digitale rispetto a quello cartaceo.
Il portafoglio dei servizi digitali INAIL si è ampliato anche alla ricerca e alla preven- zione, oltre che all’ambito assicurativo.
Nelle politiche di prevenzione è stato realizzato un grande sforzo di condivisione del patrimonio informativo gestito direttamente dall’Istituto, con una particolare attenzione rivolta agli Open Data.
5 - Area Lavoratori - Percentuale Canale Telematico
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Incidenza web/Totale
24% 30%
2013 2014
6 - Area Lavoratori - Le denuncie online
2013 2014
0%
20%
40%
60%
80%
100%
58% 81%
Incidenza web/Totale
7 - Sistema di Archiviazione Documentale
2013 2014
30%
40%
50%
60%
Origine digitale su totale documenti Origine digitale rispetto a origine cartacea
54,26% 35,17% 54,47% 35,26%
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rience), l’architettura dell’informazione (Information Architecture) e l’accessibilità (Accessibility) per ogni servizio di prossimità prima digitale e in prospettiva anche fisica.
Il digitale non è, senza mobile.
Se la parola d’ordine è “Digital First”, “Mobile First” è un altro imperativo a cui l’I- NAIL non può sottrarsi vista la rivoluzione di abitudini e cultura che la diffusione massiva di smartphone, tablet e dispositivi di diversi formati ha portato nella vita di tutti.
Nel 2014 è stata avviata la realizzazione del nuovo canale mobile: l’infrastruttura tecnologica e le prime app per ispettori, avvocati e infortunati sono stati i primi risultati di un approccio non solo al software, ma soprattutto al modo con cui l’Istituto, come ogni altra organizzazione moderna, debba rapportarsi ai propri utenti, rimodellando processi e modalità che soddisfino le aspettative di colo- ro che sono più pronti ad adottare le tecnologie e costituiscono per questo un benchmark fondamentale per la capacità di innovazione.
L’innovazione tecnologica leva di cambiamento sostenibile
L’evoluzione verso un INAIL digitale si sostiene sull’evoluzione delle infrastrutture tecnologiche che devono seguire i trend e l’innovazione digitale.
Il 2014 è stato caratterizzato dal progressivo e costante adeguamento di sistemi, dispostivi e soluzioni IT secondo le iniziative, alcune già avviate nel 2013, riportate nel Piano strategico 2014-2016.
I progetti hanno un orizzonte pluriennale, non sono ancora conclusi, ma già stan- no fornendo i primi confortanti risultati: la crescita del 13,4% delle transazioni pari a circa 14 miliardi per il 2014, l’efficienza del backup che a fronte di un limi- tato incremento di risorse fisiche ha archiviato il 250% di dati rispetto al 2013, l’incremento costante del rapporto di virtualizzazione e dell’utilizzo delle risorse elaborative (grafici 9 e 10).
Questa nuova base di conoscenza segue il paradigma del web semantico e sarà consultabile anche tramite il linguaggio SPARQL, che consente di estrarre infor- mazioni dalle basi di conoscenza distribuite sul web. In questo modo INAIL sarà tra le prime amministrazioni ad aver pubblicato dati “a quattro stelle”, secondo quanto stabilito dall’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID). Proprio gli Open Data ri- portano incrementi percentuali a tre cifre in qualunque dimensione si analizzi il fenomeno nel biennio 2013-2014: dataset pubblicati aumentati del 298%; down- load registrati in incremento del 302%; login degli utenti più che raddoppiati con un +204% (grafico 8).
Da fornitori di servizi a generatori di esperienze.
Gli utenti si aspettano che i servizi digitali di una grande organizzazione, pubblica o privata che sia, consentano un’esperienza di utilizzo non solo efficace e grade- vole, ma anche personalizzata e capace di adattamento. Il centro di competenza Digital Work Force (DWork) che ha cominciato ad operare nel 2014, ha lo scopo di definire le linee guida di riferimento per l’esperienza dell’utente (User expe-
8 - L'evoluzione degli Open Data tra 2013 e 2014
0 50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
Utenti Collegati
Download Totali
Dataset Disponibili 298% 302% 204%
Delta 2013-14
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narie se si considera che la realizzazione è avvenuta a sostanziale parità di risorse assegnate, con una riallocazione della spesa da attività di manutenzione verso attività a elevato valore aggiunto. Ancora più importante, se possibile, è l’autofi- nanziamento ottenuto dai risparmi operativi generati dall’ottimizzazione dell’uso delle risorse, con costi per singola transazione oltremodo più contenuti rispetto al pregresso e incremento del numero dei server gestiti da singolo professionista IT.
Menzione a parte merita il risparmio derivato dai minori consumi elettrici (grafico 11): nel 2014 l’INAIL ha pagato quasi un milione di euro in meno per i data center (risparmi rilevabili sui bilanci di altre direzioni centrali) e immesso nell’atmosfera circa 575,5 tonnellate di CO2 equivalenti in meno; tale riduzione può essere con- vertita in “certificati bianchi” per un valore sul mercato di circa 86.400,00 euro.
Quanto più si avanza verso la digitalizzazione dell’esperienza degli utenti tanto più diventa importante la loro fiducia e, quindi, la tutela della sicurezza delle in- Sebbene non rappresenti ancora una scelta di campo, il Cloud introdotto nel
2014 è un passo significativo per la capacità dell’IT di rimanere in linea con le esigenze del business e consente di creare gli skill richiesti da questa innovazione così dirompente e di poter prendere vantaggio immediato da ciò che i provider offriranno sul mercato.
Tutte le iniziative di evoluzione tecnologica, già di per sé rilevanti, sono straordi-
9 - Incremento percentuale del BackUp nel periodo 2013-14
0 50%
100%
150%
200%
250%
Backup utilizzato Backup lavorato
36,3% 225,2%
2013 2014
10 - MILIARDI di Transazioni dei Sistemi INAIL
12 10
0 2 4 6 8
DBMS Oracle
Miliardi
Servizi web DBMS DB2
2013 2014
11 - Risparmi Energetici del CED (milioni di Euro)
-1000000 -800000 -600000 -400000 -200000 0 200000 400000 Differenza
Saldo spese Energia
Tiburtino Ferruzzi
Santuario
-980.382 €
-145.669 €
253.101 €
-872.950 €
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Qualità delle forniture: come valutarla?
La crescita dell’utilizzo del digitale, delle attività operative legate all’informatizza- zione e la maggiore complessità legata alla gestione dei sistemi e delle applicazio- ni, insieme alla riduzione del personale specialistico interno (grafico 13), ha reso sempre più importante la pianificazione e gestione di un adeguato supporto da parte dei fornitori di servizi.
Per far fronte a tale situazione, senza incrementare sostanzialmente la spesa e nel puntuale rispetto anche delle nuove esigenze derivanti dai vincoli ammini- strativi legati alla fatturazione elettronica, nel 2014 la DCOD si è ulteriormente impegnata nella ottimizzazione della gestione del procurement.
Da un punto di vista della definizione dei contratti ciò si è concretizzato sulla sempre più strutturata formulazione degli indirizzi strategici e dell’utilizzo della Consip a livello operativo per la pianificazione e gestione delle principali gare.
formazioni che ci troviamo a gestire. In questo ambito si sottolineano le iniziative più rilevanti intraprese nel 2014: (grafico 12):
l’evoluzione del sistema di gestione delle autorizzazioni di accesso alla piattaforma digitale INAIL: a garanzia della rispondenza alle normative vigenti (Codice dell’amministrazione digitale, paradigma di federazione con altri enti, quali INPS e Agenzia delle entrate) e a quelle di imminente introduzione (Sistema pubblico per la gestione dell’identità digitale);
l’implementazione di politiche operative di sicurezza nei vari contesti: politiche sempre più raffinate e in continuo adeguamento rispetto all’evoluzione degli scenari esterni;
l’adeguamento del sistema informatico rispetto al tema della lotta alle frodi:
assicurando la tracciatura delle transazioni (anche per finalità forensi),
introducendo specifici strumenti per la crittografia e proteggendo i documenti riservati con tecnologie di “Data Loss Prevention”.
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
400%
Malware/virus sulle postazioni di lavoro (dati rilevati durante le scansioni periodiche e “proattive”) Malware intercettati in fase di navigazione internet
Attacchi dall'esterno (numeri di allarmi in relazione ai tentativi di accesso malevolo proveniente dall’esterno)
13 - Andamento risorse 2009 -2014 (2009 = 100) (al netto risorse ISPESL/IPSEMA e Cococo)
80%
100%
DCSIT/DCOD INAIL
2009 2010 2011 2012 2013 2014
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La risorsa INAIL più importante: il personale
Il personale INAIL risulta sempre più una risorsa pregiata con elevato livello di competenze e capace di rispondere agli obiettivi sempre più sfidanti che l’Ente si pone.
DCOD si è attrezzata per garantire il raggiungimento di tali obiettivi predisponen- do automazioni di processo per le attività a basso valore aggiunto, come dimo- strano i grafici di questa sezione da cui si evince una gestione in aumento sempre maggiore delle pratiche attraverso il canale telematico.
In questa situazione DCOD, come l’intero Istituto e tutta la PA italiana, si è trovata negli ultimi anni a gestire una forte contrazione di personale (grafici 13 e 14), par- ticolarmente nell’area informatica, e, pur essendosi registrati nuovi ingressi dopo l’integrazione di IPSEMA ed ISPESL e l’acquisizione di alcune funzioni in preceden- za gestite da DC Poc e dal presidio informatico ISPESL, la riduzione del personale, a fronte di un notevole incremento della gestione operativa e delle competenze della struttura, è stata nel periodo 2007-2014 superiore al 20% con una anzianità media elevata a seguito del blocco del turn over.
A livello di controllo, è stato utilizzato il sistema di IT Vendor Rating, introdotto nel corso del 2013 e messo a regime nel 2014: una metodologia innovativa per la valutazione della qualità delle forniture informatiche di maggior rilievo strategico nel portafoglio contratti. Tra i progetti sviluppati a supporto di un più efficiente ed efficace controllo delle forniture si evidenzia nel corso del 2014 il puntuale supporto delle risorse dedicate al monitoraggio, con una più ampia verifica delle attività sviluppate nell’ambito del contratto e dei relativi progetti e la implemen- tazione a regime del sistema informatizzato di gestione e di monitoraggio degli avanzamenti progettuali e contrattuali.
La gestione degli eventi
Un’organizzazione che gestisca servizi complessi deve necessariamente essere pronta ad affrontare in maniera ordinata eventi imprevisti.
L’adozione di apposite procedure, definite nello spirito dello standard ITIL, è stato uno dei punti di miglioramento affrontati nelle fasi iniziali di attuazione del Piano per l’IT, per attivare una reazione efficace e coordinata in caso di interruzione di servizi.
Nel corso del 2014 si è avuto modo di verificare l’efficacia della reazione DCOD in varie occasioni, quali ad esempio:
i ripetuti blocchi nel funzionamento nel CED primario, causati da problemi agli impianti elettrici, che hanno poi portato alla scelta di un sito più stabile;
l’interruzione dei servizi informatici a seguito del tranciamento accidentale, ad opera di una ruspa, della connessione in fibra ottica che collegava i due CED dell’Istituto;
la gestione di una grave crisi nel funzionamento della posta elettronica, causata da problemi dell’outsourcer.
Le informazioni raccolte nei momenti di crisi sono utilizzate per analizzare a fon- do le cause, migliorare i propri processi, diminuire il tempo di reazione ed au-
mentare l’efficacia dell’azione risolutiva e preventiva. 14 - Andamento risorse complessive 2009 -2014 (2009 = 100)
0,8 1,0 1,2
DCSIT/DCOD complessiva INAIL complessiva
2009 2010 2011 2012 2013 2014
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In tale contesto, DCOD si è posta l’obiettivo di continuare a garantire la qualità dei servizi erogati, attraverso una riorganizzazione delle strutture organizzative, la rivisitazione dei processi, e la digitalizzazione delle attività produttive.
In conclusione, dai dati si riscontra anche nel 2014 una complessiva conferma del trend positivo già evidenziato negli anni precedenti, relativamente alla economi- cità della gestione (grafici 15 e 16), con una riduzione dei costi unitari dei servizi erogati (rapporto tra assegnato e totale servizi erogati) e all’incremento della pro- duttività delle risorse (evidenziato dalla crescita dei servizi erogati per risorsa).
15 - Andamento 2007-2014
150 200 250
Assegnato personale DCSIT/DCOD
6000 9000 12000 15000
servizi online (/1000)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
16 - Andamento indicatori 2007-2014
0%
50%
100%
150%
200%
250%
Produttività del personale (n° servizi erogati per risorsa) Economicità della gestione (costo unitario dei servizi erogati)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
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Nel triennio 2012-2014, l’INAIL si è posto come obiettivo prioritario l’allocazio- ne sempre più efficiente delle risorse finanziarie. In particolare nell’ultimo anno, tale obiettivo è stato perseguito anche attraverso l’introduzione di metodologie e strumenti di gestione operativa di progetti, contratti e servizi, con il fine di creare un sistema direzionale di supporto all’efficace governo delle informazioni econo- mico-finanziarie e al controllo puntuale dei processi di pianificazione e consunti- vazione della spesa.
Le azioni poste in essere si stanno dimostrando idonee al raggiungimento degli obiettivi fissati dalle politiche di spending review con la contrazione delle spese correnti a favore di quelle che riguardano gli investimenti. Tale riallocazione delle spese, complessivamente in linea con la pianificazione effettuata, è coerente con quanto indicato dal piano triennale sia a livello di programmi di Demand che di Innovazione IT.
Gli investimenti previsti nel piano, siano essi destinati all’evoluzione dei sistemi informatici che alle nuove implementazioni applicative e di servizi, sfruttano le opportunità offerte da un mercato in fortissima evoluzione e consentono una graduale riduzione delle spese operative per la manutenzione e la gestione
dell’intero impianto tecnologico e delle spese postali e telefoniche.
La spesa complessiva nel 2014 è stata pari a € 198 mil. (dati di preconsuntivo) con una sostanziale corrispondenza alla previsione dei fabbisogni finanziari indi- viduata nel Piano Strategico per l’Informatica 2014-2016.
Il grafico rappresenta la distribuzione percentuale delle risorse finanziarie impie- gate per tipologia di spesa e anno di riferimento.
BUDGET
Tipologia di spesa
Spese postali e telefoniche (altri servizi) Manutenzione e gestione (spesa corrente) Evoluzione dei sistemi (spesa c/capitale)
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L’evoluzione del mercato IT nei prossimi anni prevede la convergenza di due fat- tori chiave di cambiamento: da un lato la tecnologia che abiliterà nuovi scenari e nuove sfide di innovazione, dall’altro la domanda da parte degli utenti di nuovi modelli di servizio, basati su alti livelli di qualità e modalità evolute di tipo social e mobile.
Sulla base di questa previsione, lo sviluppo della strategia IT dell’INAIL si è indiriz- zato verso un graduale cambiamento dei modelli operativi, passando a un’ero- gazione dei servizi sostanzialmente digitale e in mobilità, enfatizzando usabilità, percezione di piacevolezza e qualità nei contenuti.
Il percorso futuro, ben oltre la tecnologia, mira a una profonda trasformazione infrastrutturale e applicativa, cogliendo le opportunità che l’innovazione tecnolo- gica sta fornendo in tal senso.
Sono richieste maggiore flessibilità, capacità collaborativa e apertura, sia per i dati aziendali che per servizi, bilanciate da un adeguato presidio degli aspetti relativi al governo di risorse e processi, alla sicurezza e alla privacy.
In linea con questo percorso, nel 2015, si procederà con lo sviluppo dei progetti indicati nel piano strategico 2014-2016, attivando i nuovi interventi e portando a termine quelli già avviati nel 2014.
Proseguirà la modifica dei processi di acquisizione di servizi IT, in funzione dell’e- voluzione del modello di gestione delle forniture, anche attraverso il consolida- mento del processo di IT Vendor rating INAIL, finalizzato a qualificare la partner- ship tra fornitori e amministrazione.
L’efficace e omnicomprensiva valutazione delle prestazioni erogate dai Fornitori può infatti supportare un cambiamento nelle modalità di interazione tra le parti, nell’ottica di massimizzare i risultati conseguiti e migliorare la reattività e la capa- cità dei Vendor di fornire risposte adeguate al contesto di riferimento, in rapido mutamento per il cosiddetto nexus of forces: social, mobile, cloud, information.
Tutto ciò sarà affiancato dal processo di rafforzamento delle competenze inter- ne, che attraverso il percorso formativo e di comunicazione iniziato nel 2014, ve- drà anche la nascita di nuove figure professionali orientate alla Data Governance
VISION 2015
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e alla Data Quality (esperti di user experience, di marketing digitale, data scientist e di strategie social).
Inoltre le opportunità offerte dalle tecnologie di comunicazione, collaborazione e mobility, permetteranno di indirizzare l’organizzazione del lavoro verso un mo- dello per obiettivi, senza vincoli di tempo e di luogo (Smart Working).
Nel corso del 2015, la digitalizzazione prevista dal Piano avrà determinato l’intro- duzione di nuovi processi operativi e una riprogettazione del modello organizza- tivo, per renderne sempre più efficaci i risultati e l’operatività.
Inoltre l’INAIL, che rappresenta uno tra i principali attori del panorama IT pubbli- co, intende aprirsi sempre più ad un processo di standardizzazione o quantome- no di armonizzazione delle soluzioni tecnologiche. Tale processo fa prevedere una gestione aggregata della fase di procurement, almeno per le soluzioni tecno- logiche standard, garantendo sostanziali risparmi di spesa attraverso economie di scala.
Se dunque il 2014 è stato l’anno di avvio del cambiamento, gli interventi previsti per il 2015 proseguiranno lungo le linee innovative indicate dal Piano, per conso- lidare da un punto di vista tecnologico, organizzativo e operativo questa evoluzio- ne, governarne il processo e ottimizzarne i risultati attesi.
