013PS Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni (AA )

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©Dr TC Callari (2022)

013PS Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni (AA 2021-22)

DR TIZIANA C CALLARI

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MODULO 2

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Today’s class ^ ^V ^{ALUTARE LA} ^P ^RESTAZIONE

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Prestazione

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Definizione



Cosa definisce una prestazione?

◦ Attenzione posta sui fattori che influenzano il raggiungimento dei risultati finali (ad esempio, le motivazioni, le capacità e le competenze dei lavoratori ecc.) che non sulla prestazione stessa

◦ Attenzione quindi a individuare le ampie differenze individuali nel lavorare (utili, ad esempio, per procedere alla selezione o alla valutazione del rendimento)

◦ Fattori situazionali che incidono sui risultati produttivi del lavoratore e non sono facilmente controllabili dal lavoratore stesso (ad esempio, il tipo di condizioni di lavoro o la qualità e il grado di aggiornamento degli strumenti usati)

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Cont’d



Output = obiettivo della prestazione: si intende un risultato atteso, aziendalmente rilevante, da parte del titolare di una posizione. Tale obiettivo dovrà essere:

◦ relativo a un arco temporale predeterminato;

◦ derivato dalle aree di risultato sotto la responsabilità della posizione;

◦ misurabile in termini di livello di raggiungimento sulla base di criteri specifici



Gli obiettivi possono essere definiti secondo tre diverse modalità:

1. dal superiore in modo unilaterale,

2. dal valutato che li presenta per l’approvazione al superiore,

3. attraverso un processo negoziale in cui vengono discussi e concordati.

La scelta di una di queste modalità viene nella pratica fatta tenendo conto di due aspetti:

◦ da un lato la relazione che esiste tra capo e collaboratore, e

◦ dall’altro il tipo di cultura aziendale, più o meno gerarchica, di stile di management, più o meno partecipativo, e di clima aziendale, più o meno orientato alla crescita professionale.

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Cont’d



Processo attraverso il quale l’output è stato ottenuto, i comportamenti organizzativi.

◦ ci si sposta dal «cosa» (obiettivi) al «come» viene realizzata la prestazione. Si tratta di comportamenti

«organizzativi», dai quali restano dunque esclusi atteggiamenti, caratteristiche e inclinazioni strettamente personali.

◦ capacità interne (individuali, come ad esempio la capacità di analisi) o esterne (interattive, come ad esempio quella di lavoro in team), direttamente correlate a risultati aziendali apprezzabili



Uno schema di riferimento piuttosto semplice per la classificazione dei comportamenti organizzativi è quello che prevede la distinzione in tre categorie fondamentali:

◦ capacità mentali: si tratta di capacità di pensiero fondamentali quali, ad esempio, la sintesi e l’analisi;

◦ capacità organizzative: sono le capacità gestionali tipiche, come ad esempio il controllo, la pianificazione e la capacità realizzativa;

◦ capacità relazionali: si tratta delle abilità sociali di interazione con gli altri, come ad esempio la leadership, la comunicazione, l’ascolto, la gestione dei conflitti.

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Approccio tradizionale



Approccio tradizionale:



Limiti:

◦ Attivita’ realmente svolte dagli operatori ≠ ai task assegnati a livello prescrittivo

◦ Soprattutto in un contesto lavorativo nel quale aumenta il grado di incertezza, di complessità e di variabilità dei compiti e delle risposte da dare, le attività lavorative divengono insiemi assai ampi e articolati di azioni di

differente significato SE

task chiari e chiaramente assegnati

E

svolti con impegno

ALLORA

produttività complessiva dell’organizzazione

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Approccio contemporaneo (a partire dagli anni ‘90)

1.

E’ importante tenere distinti gli aspetti della prestazione che corrispondono ai risultati finali da quelli che invece riguardano le diverse attività (mentali e pratiche, si pensi ai compromessi operativi) svolte dal lavoratore per raggiungerli.

2.

Assumere una prospettiva multidimensionale

◦ la competenza nello svolgere attività inerenti il «nucleo tecnico» del lavoro (cioè il rispondere alle esigenze dei compiti operativi previsti per un dato ruolo o profilo professionale)

◦ gli aspetti sociali della prestazione, trasversali rispetto ai compiti tecnici (Campbell 1990; Borman e Motowidlo 1997;

Sarchielli & Fraccaroli, 2009)

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La prestazione legata ai compiti (Task performance)



Quando i lavoratori, usando conoscenze e capacità tecniche, svolgono i compiti specifici del loro lavoro essi sono coinvolti nella task performance.



Nel suo modello Campbell (1990) riconosce otto dimensioni, di cui cinque sono legate ai compiti (task performance):

◦ efficienza nei compiti specifici

◦ efficienza nei compiti non specifici

◦ efficienza nella comunicazione orale e scritta

◦ efficienza nella supervisione/leadership

◦ efficienza manageriale e amministrativa

a) quella che riguarda direttamente la trasformazione dei materiali grezzi in beni e servizi (ad esempio, operare su una macchina, fare una visita medica, fare una lezione ecc.);

b) quella riferita a condotte di ottimale mantenimento delle funzioni tecniche, di distribuzione, di coordinamento, di supervisione per valorizzare e conservare l’efficienza ed efficacia del core tecnico del lavoro.

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

Due grandi categorie di condotte

funzionali allo svolgimento dei compiti

richiesti:

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La prestazione contestuale (Contextual performance)



Quando i lavoratori esplicitano condotte non direttamente legate ai compiti di ruolo, ma che sostengono la qualità dei rapporti psicosociali nel contesto di lavoro ci si trova di fronte a esempi di contextual

performance



Condotte non tecniche, che svolgono due importanti funzioni:

◦ rendere più fluide le relazioni sociali esistenti rafforzandole e diffondendole. Costrutti simili: comportamenti di cittadinanza organizzativa (Organ, 1988); comportamenti organizzativi pro-sociali (Brief e Motowidlo, 1986) condotte proattive e personal iniziative (Frese et al., 1997)

◦ condotte proattive nell’organizzazione – e.g. di farsi carico dei problemi che riguardano la propria organizzazione



Criterio con cui integrare il feedback sulle prestazioni svolte

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Determinanti della prestazione



Tre determinanti della prestazione spiegano gran parte delle differenze individuali:

◦ Conoscenza dichiarativa - Essa è funzione delle abilità e interessi della persona, della formazione ricevuta, dell’esperienza lavorativa.

◦ Conoscenza procedurale e skills - Si riferiscono al «saper come fare» una certa attività e, dunque, sono chiamate in causa le skills psicomotorie, cognitive, fisiche, interpersonali e di gestione del self.

◦ Motivazioni lavorative - sia aspetti legati alla personalità sia soprattutto fattori di attrazione e autoregolazione presenti nel contesto di lavoro



Le dimensioni della prestazione relative ai task

◦ si articolano diversamente tra loro (cioè possono essere presenti in modo parziale o qualche dimensione può essere assente) a seconda del tipo di lavoro

◦ risultano più esplicitamente legate alle conoscenze e agli apprendimenti tecnico-professiona



le dimensioni della della prestazione relative al context

◦ risultano più trasversali e comuni a quasi tutti i tipi di lavoro

◦ sono connesse alle motivazioni e alle caratteristiche personali del lavoratore.

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La prestazione adattiva (adaptive performance)



Si aggiunge alla prestazione di compiti tecnici e a quella contestuale enfatizzando la versatilità dell’agire lavorativo. Riguarda le condotte (e i processi mentali) basate su capacità di:

◦ gestire emergenze e situazioni di crisi

◦ gestire situazioni stressanti

◦ risolvere problemi creativamente

◦ imparare di continuo compiti nuovi, l’uso di tecnologie, procedure tecniche

◦ affrontare situazioni incerte e impreviste

◦ dimostrare adattabilità interpersonale

◦ dimostrare adattabilità culturale e valoriale

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Pulakos et al., 2000

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Variazioni delle prestazioni



Conoscere i fattori di variabilità della prestazione lavorativa

◦ Variazioni breve termine, dovute, ad esempio, a imprevisti, condizioni psicofisiche transitorie

◦ Variazioni progressive e a lungo termine.



Possono riferirsi a:

◦ Incrementi: miglioramenti legati al workplace learning, all’expertise e partecipazione alla comunità di pratiche

◦ Decrementi: carenze di conoscenza dichiarativa, procedurale e di skills, stati psicofisiologici, sovraccarico di lavoro, decrementi latenti

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Fissare obiettivi



Teoria del Goal setting (Latham & Locke, 2007)

◦ Dare degli obiettivi di lavoro è fondamentale perché un’organizzazione funzioni

◦ Gli obiettivi danno un significato ai compiti da svolgere

◦ Il dipendente deve essere in grado di raggiungere l’obiettivo fissato – i.e. avere le risorse necessarie (personali ma anche messe a disposizione dall’organizzazione)

◦ Il dipendente debe ricevere un feedback sui progressi fatti



Qualita’ degli obiettivi  la definizione di obiettivi …

◦ Specifici .v. genérici/vaghi

◦ Elevati .v. meno difficili

◦ Influesce sul committment del lavoratore

◦ Identificazione di strategie per raggiungerlo

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Cont’d

4 tipi di obiettivi:



Obiettivi vaghi. Es. Farò del mio meglio per essere più produttivo



Obiettivi di prestazione (performance goals o cost-related goals o bottom-line goals). Utili quando il dipendente ha le conoscenze e abilità per raggiungerli



Obiettivi comportamentali. Specificano come devono essere perseguiti gli obiettivi di risultato alla luce dei valori dell’oganizzazione



Obiettivi di apprendimento. Quando il dipendente non ha le conoscenze o abilità per raggiungere

l’obiettivo di prestazione elevato e specifico, né conosce i comportamenti desiderati  alla ricerca di una strategia, un processo o una procedura per raggiungere l’obiettivo.



Se l’obiettivo è molto complesso e a lungo termine, si possono fissare obiettivi prossimali o sottobiettivi.

Obiettivi prossimali permettono ai dipendenti di avere più informazioni + maggiore motivazione e commitment.

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Cont’d



Perché un obiettivo specifico è più adatto per avere prestazioni elevate?

◦ Un’obiettivo specifico fa sì che la persona si concentri solo su X

◦ Il commitment verso un obiettivo elevato e specifico porta a un incremento dello sforzo

◦ Il commitment verso un obiettivo elevato e specifico porta a perseverare fino al raggiungimento del’obiettivo

◦ Questa tipologia di obiettivi porta le persone a elaborare piani su come raggiungerli

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Cont’d



Quanto maggiore è il raggiungimento degli obiettivi sfidanti, tanto maggiore è il livello di soddisfazione lavorativa del dipendente.



Alcune ricerche indicano che il benessere aumenta nei lavoratori solo quando si raggiungono obiettivi difficili (al contrario di quelli facili).



Risultato = aumento commitment dei dipendenti verso l’organizzazione.

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Raggiungimento obiettivi Benessere dei dipendenti

Relazione diretta

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Valutare le prestazioni (inquadramento giuridico)



Necessità di giustificare (nella maggior parte dei paesi occidentali), attraverso una dimostrazione documentale, il perché una persona sia stata promossa, demansionata, trasferita o licenziata.



In Italia, il d.lgs. 165/01 ha ridefinito la missione della pubblica amministrazione per rendere la sua

azione più efficace ed efficiente = ai dipendenti pubblici vengono assegnati obiettivi elevati e specifici e sono valutati in riferimento alla realizzazione di tali obiettivi.



Attenzione agli aspetti discriminatori (Il Codice delle pari opportunità (d.l. 2006, n.198) è volto a eliminare ogni discriminazione basata sul genere:

◦ opinioni politiche

◦ luogo di nascita e nazionalità

◦ etnia

◦ Genere, età

◦ religione

◦ orientamento sessuale

◦ stato mentale / condizioni di salute fisica

◦ responsabilità di cura nei confronti di terzi

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Cont’d



Bisogno di sviluppare e motivare i dipendenti. Importanza di fissare obiettivi sfidanti e specifici e di farlo alla luce della teoria del goal setting (fissazione degli obiettivi):

◦ tenere conto della capacità di goal setting dei dipendenti

◦ fornire ai dipendenti un feedback sulla realizzazione dell’obiettivo

◦ fare in modo che abbiano le risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo



Avere un feedback esterno sulla propria prestazione porta a un miglioramento della stessa (se obiettivi

sono elevati e specifici e se il dipendente è motivato)

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Metodi

tradizionali

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Scale di tratto



Riguardano le caratteristiche di personalità



Limiti:

◦ i tratti sono troppo vaghi. Difficile dare un giudizio concorde su un dipendente in base ai tratti

◦ giudizio soggettivo che i tribunali tendono a non considerare

◦ difficoltà nella definizione di obiettivi complessi e specifici che richiedono di mostrate un determinato tratto nell’attività lavorativa

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Scale di risultato (bottom-line measures)



Più oggettive rispetto alle scale di tratto. Facile definire obiettivi complessi e specifici.



Limiti:

◦ influenzate da fattori indipendenti dal lavoratore e dalla mansione che svolge

◦ non includono comportamenti del dipendente che dovrebbero essere considerati

◦ attenzione esclusiva per il risultato (i mezzi per raggiungerlo non sono considerati)

◦ no apprendimento del dipendente su come svolgere il proprio lavoro

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Scale comportamentali



Derivano da un’analisi sistematica del lavoro che permetta di specificare i comportamenti che definiscono:

◦ l’efficacia della prestazione

◦ i valori dell’organizzazione

◦ i modi etici di perseguire il profitto



Esempio: Behavioural Observation Scale (BOS) (Latham e Wexley,1994)  scala di osservazione comportamentale.

◦ Autovolatuazione

◦ Self-coaching

◦ Valutazione di un dipendente da parte del capo, dei colleghi, dei sottoposti, dei dipendenti

◦ Permette di avere livelli significativamente superiori di chiarezza di obiettivo e di commitment verso l’obiettivo

◦ alti livelli di soddisfazione per il processo di valutazione

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Metodi

alternativi

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La tecnica feedforward



La feedforward interview (FFI) è un’intervista orientata al futuro = i dipendenti possono individuare ciò che sono riusciti a fare bene.

◦ Questo costituisce una base per migliorare in futuro



L’intervista fa riferimento agli obiettivi di prestazione da perseguire in futuro  non ci si sofferma su aspetti negativi/errori del passato ma su obiettivi del futuro a partire dai punti di forza del dipendente.

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Il coaching continuo



Coaching continuo, costante e ciclico (feedback, analisi dei risultati, definizione degli obiettivi) migliora la prestazione organizzativa.

◦ Importanza di dare un feedback = utile all’apprendimento e alla perseveranza nel raggiungere un obiettivo. Un feedback immediato è più efficace per questi aspetti.



Il coaching continuo permette di:

◦ risolvere il problema della tempestività

◦ avere chiara la relazione tra il comportamento del dipendente e gli esiti  le buone prestazioni vengono lodate, le prestazioni inadeguate vengono corrette



Limiti:

◦ Impossibilità, per la maggior parte dei manager, di trovare il tempo per fare coaching a ogni dipendente in maniera continua e costante.

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Il cliente misterioso



Permette di superare difficoltà incontrate dalla maggior parte dei manager  fornire ai dipendenti un feedback tempestivo e sistematico sulla loro prestazione.



Il feedback proviene da una terza parte: un cliente ignoto al dipendente e al superiore. Utilizzato spesso nel settore dei servizi.



Le fasi:

◦ analisi del lavoro per individuare i comportamenti lavorativi associati a una maggiore soddisfazione del cliente

◦ a ciascun dipendente viene dato un obiettivo

◦ il cliente misterioso si presenta a un intervallo variabile e valuta un dipendente alla volta. Il feedback è: costante anche se a intervalli variabili; centrato sui comportamenti individuati dall’analisi del lavoro; tempestivo; dato da una terza parte neutra; individualizzato per ogni dipendente

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Il feedback a 360 gradi



Valutazioni basate su più fonti di informazioni



Valutazioni fornite in forma anonima



In alcuni caso valutazioni anonime anche da parte dei clienti



Autovalutazioni (anonime) dei dipendenti



Vantaggi

◦ Diverse dipologie di informazioni provenienti da diverse fonti = aspetti differenti della prestazione del dipendente

◦ Quadro integrato e olistico del dipendente VS unica valutazione condotta da un solo punto di vista

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Esempio di strumento – scheda di valutazione



La scheda, che rappresenta lo strumento classico per la valutazione delle prestazioni, è tipicamente articolata in tre sezioni fondamentali:

◦ la sezione introduttiva,

◦ la valutazione vera e propria

◦ le integrazioni alla valutazione

◦ Diverse varianti in base alle caratteristiche culturali e operative dell’azienda, agli obiettivi del sistema di valutazione, ai livelli gerarchici/posizioni degli interessati

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References (in this class/

Module)

 CAP.3 -- Chmiel, N., Fraccaroli, F., & Sverke, M. (Eds.). (2019). Introduzione alla Psicologia delle organizzazioni. Bologna: Il Mulino.

Approfondimenti:

 Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The Evolution and Devolution of 360°

Feedback. Industrial and organizational psychology, 9(4), 761-794. doi:10.1017/iop.2016.93

 Budworth, M.-H., Latham, G. P., & Manroop, L. (2015). Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management.

Human resource management, 54(1), 45-54. doi:10.1002/hrm.21618

 Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). MODELING JOB PERFORMANCE IN A POPULATION OF JOBS. Personnel Psychology, 43(2), 313-575.

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 Heslin, P. A., Vandewalle, D. O. N., & Latham, G. P. (2006). KEEN TO HELP? MANAGERS' IMPLICIT PERSON THEORIES AND THEIR SUBSEQUENT EMPLOYEE COACHING. Personnel Psychology, 59(4), 871-902. doi:https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00057.x

 Latham, G. P., & Locke, E. A. (2007). New developments in and directions for goal-setting research. European Psychologist, 12(4), 290-300. doi:10.1027/1016-9040.12.4.290

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 Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the Workplace: Development of a Taxonomy of Adaptive Performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624. doi:10.1037/0021-9010.85.4.612

 Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus Performance Goals: When Should Each Be Used? The Academy of Management executive (1993), 19(1), 124-131.

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