PARTE PRIMA
Concetti fondamentali
1. LA GESTIONE PER PROGETTI
COME STRATEGIA DI LAVORO
1.1. Cos’è un progetto?
Nel corso degli ultimi anni si è sempre più diffusa la cultura della pro-gettazione e la pratica di gestire progetti anche nel settore del non profit e del volontariato. Questo fenomeno è stato favorito anche dal-l’adozione, da parte degli enti finanziatori (Commissione Europea, Stato e Governi locali…), di procedure standardizzate e metodologie di lavoro orientate a sostenere singoli progetti, anziché l’attività ordi-naria delle organizzazioni. L’introduzione di questa nuova prassi rende opportuno chiarire il concetto di progetto e project management. Secondo R.D. Archibald il progetto può essere definito come: “un’im-presa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungi-mento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo con-tinuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità“1.
Alcuni degli elementi principali che caratterizzano un progetto, infat-ti, sono:
• la temporaneità: un progetto ha sempre un inizio e una fine pre-stabiliti e quindi una durata;
• l’unicità e specificità dell’obiettivo: un progetto è teso a raggiun-gere una meta ben definita;
• l’impegno di ben determinate risorse umane e finanziarie: un pro-getto si caratterizza per l’assegnazione di compiti a determinate figure professionali e per la presenza di un budget ben definito; • lo sviluppo secondo fasi proprie che costituiscono il ciclo di vita
del progetto: ideazione, pianificazione, realizzazione e chiusura; • l’alta adattabilità alle situazioni complesse e dinamiche in cui viene
realizzato: la realizzazione di un progetto procede, infatti, seguen-do fasi di monitoraggio e adattamento in base alla eventuale necessità di apporre delle modifiche, per assicurare il raggiungi-mento dell’obiettivo.
Per project management si intende la gestione di un progetto in tutte le sue fasi, dalla sua ideazione alla sua chiusura. Il project
manage-1 R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004
ment è “una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate”2. In estrema sin-tesi, il project management è un sistema gestionale orientato ai risul-tati.
Un project manager è colui che è in grado di seguire l’evoluzione del progetto, di interagire con tutti coloro che ne sono coinvolti in base alle proprie competenze specifiche e ai ruoli loro assegnati. Per fare questo, il project manager deve possedere una visione complessiva del progetto e coordinare tutte le risorse impiegate: tempo, persone, costi. La sua funzione è di assicurare il raggiungimento dell’obiettivo prefissato, che costituisce la ragione ultima del progetto.
1.2. La gestione di progetti per il non profit
Spesso la ricerca di finanziamenti per sostenere le proprie attività sta-tutarie ha indotto le organizzazioni non profit e di volontariato a gesti-re progetti, confrontandosi con i vincoli di un bando, le gesti-regole impo-ste per la gestione amministrativa e la rendicontazione. Ma questo approccio, se scelto in piena consapevolezza, è portatore di valori aggiunti che possono sviluppare, promuovere e consolidare l’esisten-za dell’organizl’esisten-zazione stessa, quali:
Efficienza: gestire progetti permette alle organizzazioni di essere più efficienti, poiché ci si concentra sui reali bisogni di una specifica situa-zione, ci si propone un obiettivo praticabile e ben definito, limitando il campo di intervento al raggiungimento del risultato.
Responsabilità condivisa: nella ideazione e gestione di un progetto, le persone fanno la differenza. La costituzione di un team di progetto, l’assegnazione dei compiti e il coordinamento di tutte le persone coinvolte sono momenti essenziali nel project management. Poiché a ciascuno è dato un compito specifico, un obiettivo o un risultato da raggiungere per la riuscita del progetto, tutti si riconoscono respon-sabili, assieme agli altri, della riuscita del progetto. La capacità del project manager consiste nel saper favorire la partecipazione di tutti all’interno del progetto, valorizzando le capacità e le competenze di ognuno.
Economicità e consistenza: quando si gestisce un progetto, è neces-sario definire sin dall’inizio come verranno utilizzate le risorse (tempo, persone, costi) e monitorare il loro impiego fino alla conclusione. Ciò permette di raggiungere l’obiettivo del progetto con il minor dispen-dio di risorse possibile, evitando che il progetto naufraghi perché “non c’è più tempo, non ci sono persone o sono finiti i soldi”.
Attenzione alla qualità: un momento essenziale della gestione di progetti è il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti, degli errori commessi e delle loro soluzioni possibili. Ciò significa che un obiettivo implicito di ogni progetto è la qualità di quello che si fa e di come lo si fa, ossia la qualità nei risultati da conseguire e la qualità nei processi di lavoro.
Concretezza: gestire un progetto ci insegna a porci degli obiettivi specifici e realizzabili e a tenere conto delle opportunità e delle minacce rappresentate dalla situazione in cui si opera. Si tratta di una lezione di umiltà che permette di raggiungere i grandi obiettivi con lentezza e sicurezza.
Flessibilità: ideare un progetto richiede un grande sforzo per defini-re a priori cosa fadefini-re, come fadefini-re e quando fadefini-re ogni singola azione. Tuttavia, nessun progetto procede secondo i piani prestabiliti: nuove opportunità e inaspettate difficoltà rendono sempre necessario inter-venire per adeguare i piani alla realtà. Per fare questo, è necessario essere flessibili e saper far quadrare i principi ispiratori del progetto con le esigenze della realtà.
Creatività e innovazione: ogni progetto rappresenta un caso unico, pensato ad hoc per raggiungere quel determinato obiettivo in quella specifica situazione. Perciò ogni progetto nasce originale, diverso da ogni altro. Ciò fa sì che alcuni progetti siano non solo originali, ma anche innovativi, ossia promuovano metodi, azioni, soluzioni mai idea-te o realizzaidea-te prima. In tali casi il progetto diventa una esperienza
3 Su questo punto si misura la maggiore distanza tra l’attività ordinaria di un’organizzazione e il lavorare per
proget-ti: mentre la prima è standardizzata e ripetitiva, il secondo è unico e autonomo. Queste due modalità di operare non sono necessariamente in conflitto. Anzi, spesso un progetto rappresenta un modo per mettere alla prova, sperimen-tare una nuova iniziativa che – se darà risultati positivi – potrà divensperimen-tare parte integrante dell’attività ordinaria del-l’organizzazione.
pilota, una buona prassi da prendere a modello.3
1.3. Il project management come metodo di lavoro
Accenniamo, infine, ad una questione che spesso rimane in ombra. Noi stessi, pur promuovendo l’adozione e la diffusione della prassi della progettazione e gestione di progetti, siamo consapevoli che i progetti non sono la panacea per ogni problema.
Siamo, anzi, persuasi che i progetti trovino il loro humus migliore in quelle organizzazioni che, pur avendo fatti propri i principi del project management, hanno saputo conservare una prospettiva di ampio respiro, un’aspirazione a ideali e obiettivi elevati e godono di quella autonomia finanziaria che i finanziamenti ai progetti non possono assi-curare.
Le tecniche e gli strumenti del project management costituiscono, nel loro complesso, un ausilio a disposizione delle organizzazioni che per-mette loro di operare in maniera più efficace ed efficiente, di indivi-duare e gestire dei finanziamenti, di valorizzare le capacità delle per-sone che realizzano le attività (siano essi volontari o operatori) favo-rendo la loro partecipazione e responsabilità. Si tratta solo di impara-re ad usaimpara-re queste tecniche e questi strumenti.
Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; Project Management (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000.
2. IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO
Ogni progetto si distingue per gli obiettivi che si propone, per i pro-dotti e i risultati che mira a conseguire, per l’ambito tematico in cui si colloca, per l’identità degli attuatori e dei destinatari. Tuttavia, tutti i progetti condividono un percorso strutturato in fasi distinte e succes-sive l’una all’altra: il ciclo di vita del progetto.
In letteratura esistono diverse articolazioni del ciclo di vita di un pro-getto: le differenze tra le varie teorizzazioni dipendono principalmen-te dalla difficoltà di separare nettamenprincipalmen-te una fase dalla successiva.4 Il modello qui proposto suddivide la gestione di un progetto in quattro fasi, riassunte dalla figura che segue.
4 In ogni caso, si può sottolineare la cesura tra le prime due fasi (Ideazione e Pianificazione) e le ultime due
(Realizzazione e Chiusura). Ciò vale a maggior ragione nei casi in cui il progetto è finanziato da un bando: tra la pre-sentazione della richiesta di finanziamento (al termine della pianificazione) e la firma della convenzione (avvio della realizzazione del progetto) può intercorrere un lasso di tempo relativamente lungo.
IDEAZIONE
L’ideazione del progetto è la fase in cui si delineano le caratteristiche principali del progetto: a partire da un’idea, si definiscono obiettivi generali e specifici, destinatari, attività e prodotti del progetto, risul-tati attesi, promotori e partner, tempi e luoghi. In questo momento viene realizzato anche lo studio di fattibilità del progetto. Al termine di questa fase, il project manager dovrebbe essere in grado di presen-tare il progetto, almeno nelle sue linee guida, attraverso un documen-to, la scheda di progetto.
PIANIFICAZIONE
A partire dalla scheda di progetto è possibile entrare nel dettaglio e definire le risorse necessarie alla realizzazione del progetto. La piani-ficazione è la fase in cui l’idea del progetto viene analizzata per indi-care il programma chiaro e definitivo delle attività, descrivere il suo svolgimento temporale, definire il team di progetto, stabilire il budget preventivo. Il risultato finale di questa fase è una descrizione in detta-glio del progetto che costituirà il punto di riferimento per la sua rea-lizzazione.
REALIZZAZIONE
Siamo ora pronti a dare avvio al progetto, passando dall’elaborazione alla sua realizzazione pratica. Durante questa fase, vengono sviluppa-te tutsviluppa-te le attività previssviluppa-te dal progetto che avranno come scopo la realizzazione dei prodotti e dei servizi pianificati. A questo gruppo di attività – specifiche per ogni singolo progetto – si affiancano altre vità che, invece, sono presenti in qualsiasi progetto. Si tratta delle atti-vità di gestione, monitoraggio e valutazione del progetto. Accanto a queste, possiamo affiancare le attività di promozione e comunicazio-ne del progetto, che rivestono un ruolo particolarmente importante. Al termine di questa fase, si avranno i prodotti e i servizi previsti dal progetto.
CHIUSURA
La fase di chiusura costituisce un momento spesso trascurato o osser-vato solo per obblighi contrattuali. Invece, la verifica finale riveste un ruolo cruciale e rappresenta una vera e propria ricapitolazione dell’in-tero percorso fatto. In base ai risultati di tale verifica finale, si potrà decidere se il progetto ha raggiunto i risultati auspicati, in cosa si dovrebbe eventuale modificare il progetto per meglio adeguarlo alla
realtà o per estenderlo ad altri contesti. È la fase in cui si capitalizza il lavoro svolto per il futuro. Si potrebbe dire che una chiusura ben gesti-ta del progetto è un’ottima apertura per nuovi progetti. In questo modo si chiude il ciclo di un progetto, passando dalla sua chiusura all’ideazione di un altro.
È opportuno sottolineare alcune caratteristiche del ciclo di vita di un progetto e della sua gestione:
• i risultati di ogni fase determinano la fase successiva: ad es. la scel-ta di realizzare una cerscel-ta attività ha ovvie conseguenze sulla deter-minazione delle risorse da pianificare;
• viceversa, ogni fase può portare alla revisione, entro certi limiti, di quanto stabilito nella fase precedente: ad es. dopo un’analisi dei costi può rendersi necessario una riconsiderazione delle attività da svolgere, per poter rientrare nei limiti di budget;
• ogni fase procede verso una sempre maggiore precisione di det-taglio nella definizione delle caratteristiche del progetto: ad es. in fase di realizzazione si stabilisce chi ricoprirà il ruolo e la funzione preventivata in fase di pianificazione; parimenti, il calendario delle attività andrà a precisarsi sempre di più nel corso del progetto.
Nelle pagine che seguono presenteremo a passo a passo la nascita, l’evoluzione e la conclusione di un progetto, mostrando alcuni degli strumenti più utilizzati nella gestione di progetti. In alcuni punti pren-deremo in esame un esempio specifico: il progetto “Benvenuti a Trestelle – Welcome to Trestelle” realizzato dall’associazione Philadelphia. Ovviamente, né il Comune di Trestelle, né l’associazione Philadelphia esistono nella realtà.5
5 Potete trovare la scheda di progetto di “Benvenuti a Trestelle – Welcome to Trestelle” al capitolo successivo, al
para-grafo 3.9.
Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Russell D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; Holger Bienzle (a cura di), A Survival Kit for European Project Management. Advice for Coordinators of Centralised Socrates Projects, Survival Kit, Wien 2001.
3. L’IDEAZIONE DEL PROGETTO
Come nasce l’idea originaria di un progetto? Nessun manuale sarà mai in grado di spiegarlo, per il semplice motivo che, come ogni atto creativo, un progetto può avere molteplici e diverse origini e fonti di ispirazione.
Talvolta, l’idea è insita nelle finalità per cui è nata e opera un’organiz-zazione: in questi casi, l’organizzazione trova nel proprio statuto, nella propria mission, o nella propria attività ordinaria il punto di partenza. Il progetto declina così alcuni obiettivi partendo dall’orizzonte di idea-li dell’organizzazione stessa.
Altre volte, il progetto nasce come risposta ad un bisogno espresso dal contesto in cui opera l’organizzazione. L’analisi delle esigenze reali rappresenta un potente stimolo per l’ideazione di un progetto. Altre volte la possibilità di ricevere un contributo è occasione per ideare una nuova iniziativa. È il caso, in realtà molto frequente, in cui un’organizzazione decide di partecipare ad un bando e cerca di ela-borare una proposta che risponda ai requisiti imposti dal bando stes-so.
Questi tre diversi atteggiamenti sono sicuramente i più frequenti e comportano alcune conseguenze. Nel primo caso, viene assicurata una profonda coerenza tra progetto e organizzazione promotrice: il coinvolgimento del team di progetto sarà probabilmente elevato, sia in termini valoriali sia di competenze. Il rischio talvolta è che si trascu-ri l’aspetto di creatività ed innovatività del progetto, facendolo diven-tare un’altra delle tante attività ordinarie dell’organizzazione. Nel secondo caso, il progetto sarà aderente alla realtà e mostrerà una decisa tensione verso la realizzazione di prodotti e di servizi pensati per rispondere ai bisogni dei destinatari. Il rischio è che l’organizzazio-ne non possieda le risorse e le competenze l’organizzazio-necessarie alla realizzazio-ne del progetto o che mal si integri con l’ordinaria attività dell’orga-nizzazione. Nell’ultimo esempio, il progetto nasce con il rischio di non rispondere alle reali esigenze dell’organizzazione o del contesto. Qualunque sia il punto di partenza di un progetto, nella prima fase di ideazione, il progettista si porrà come obiettivo la definizione delle linee principali del progetto stesso. Nel fare questo può essere utile porsi alcune domande molto semplici: chi? perché? cosa? come? quando?
3.1. L’analisi del contesto e dei suoi bisogni (perché?)
La ragione prima di ogni progetto è la risposta ad un bisogno espres-so – implicitamente o esplicitamente – dal contesto di riferimento.6 Questo vale a maggior ragione nell’ambito dei progetti di natura sociale e culturale. Identificare i bisogni cui si intende rispondere significa individuare, in maniera quasi automatica, l’obiettivo genera-le del progetto stesso.
Nel Comune di Trestelle, è molto forte la presenza di immigrati, soprattutto dal Maghreb, impiegati presso le piccole e medie imprese della zona. L’integrazione con gli altri cittadini è riuscita solo in parte. Tra i diversi motivi va anche ricordata la scarsa padro-nanza della lingua italiana da parte degli immigrati. L’associazione Philadelphia decide di realizzare un corso di lingua rivolto agli immigrati del Comune di Trestelle e delle zone limitrofe.
In questo caso, l’associazione ha osserva-to l’esistenza di un bisogno (rimuovere l’ostacolo dell’ignoranza linguistica e favorire così l’integrazione) e ha indivi-duato un obiettivo ben preciso (l’insegna-mento della lingua italiana).
Bisogna porre attenzione ad un fatto molto frequente: proprio perché analisi dei bisogni e degli obiettivi di un proget-to sono strettamente collegati, può acca-dere che la volontà di realizzare un pro-getto ci induca a credere che esistano bisogni che non hanno alcun riscontro nella realtà. Per ritornare all’esempio pre-cedente, è possibile che l’associazione Philadelphia, volendo realizzare un’attivi-tà a favore dell’integrazione sociale dei
cittadini immigrati, immagini che questi non conoscano l’italiano. Si capisce ora l’importanza di procedere all’analisi dei bisogni del con-testo in cui si andrà ad operare: solo questi giustificano la realizzazio-ne di un progetto e realizzazio-ne assicurano il successo in termini di risultato. L’analisi del contesto di riferimento procede attraverso il reperimento
6 Quando si parla di contesto di riferimento si intende uno specifico ambito tematico (il problema della
tossicodipen-denza) o alcuni aspetti legati alla società, all’economia, alla cultura ecc. di una determinata area geografica (la diffu-sione delle droghe sintetiche in una determinata provincia).
Consigli utili
• Non concepite qualsiasi progetto senza aver prima aver affrontato l’analisi del contesto
• Prendete in considerazione diverse fonti di informazio-ne
• Chiedete l’opinione di diverse persone, inclusi i potenziali partner, sponsor e di tutti coloro che potran-no esservi utili
• Riflettete sulle dinamiche sociali che il progetto potrebbe stimolare • Verificate i risultati di altri
di informazioni utili a fornire un quadro descrittivo generale attraver-so studi e ricerche, analisi statistiche, osservazioni ed esperienze diret-te, a seconda della complessità del problema da affrontare. Può esse-re utile coinvolgeesse-re nell’analisi del contesto tutti i soggetti inteesse-ressati (stakeholder) alla soluzione del problema: non solo l’organizzazione, ma anche i destinatari del progetto, nonché gli Enti, le Istituzioni e le organizzazioni che a vario titolo sono implicati nella soluzione del pro-blema specifico cui si vuole far fronte. Ciò permette una progettazio-ne partecipata dell’iniziativa.
Il processo di analisi dovrebbe portare ad una chiara delimitazione del contesto di riferimento, all’identificazione del problema e dei bisogni cui il progetto dovrebbe rispondere e, infine, ad un suo esame e scomposizione in cause ed effetti. Nell’ambito della progettazione è stato sviluppato uno strumento che permette di dare una chiara visua-lizzazione dei dati salienti del contesto e del problema da affrontare: si tratta di un diagramma ad albero che evidenzia i rapporti tra cause (indicate alla base del diagramma) ed effetti (indicate nella parte alta). La figura sottostante mostra un esempio di analisi del problema rife-rita al progetto “Benvenuti a Trestelle”.
3.2. Gli obiettivi generali e specifici del progetto (perché?) Siamo ora in grado di indicare con maggiore chiarezza quali sono gli obiettivi generali e specifici del progetto.
Gli obiettivi generali devono permetterci di identificare le motivazio-ni per le quali intendiamo realizzare il progetto. Essi riflettono la prio-rità assoluta del progetto e costituiscono la sua ragion d’essere. Gli obiettivi generali forniscono anche i principi ispiratori che stanno alla base del progetto. Perciò gli obiettivi generali non devono essere modificati durante la realizzazione del progetto: una loro modifica comporterebbe un cambiamento radicale del progetto.
Gli obiettivi specifici traducono concretamente gli obiettivi generali del progetto nel contesto in cui verrà realizzato. Essi devono fornire una chiara idea delle attività che saranno realizzate e dei loro risultati. Nella letteratura dedicata al project management, spesso si afferma che gli obiettivi specifici devono essere “SMART”:
Specific (specifici): leggendo gli obiettivi del progetto, chiunque deve avere una chiara idea di ciò che sarà concretamente realizzato o raggiunto grazie al progetto;
Measurable (misurabili): gli obiettivi devono essere tali da poter valutare il loro raggiungimento:
Achievable (raggiungibile): gli obiettivi devono essere realizzabili con le risorse a disposizione del proget-to (tempo, personale, denaro);
Realistic (realistico): gli obiettivi del progetto devono riferir-si al contesto specifico (geografico, sociale, economico, culturale…) in cui sarà realizzato il progetto;
Timed (pianificato nei tempi): gli obiettivi (siano essi di breve, medio o lungo termine) devono essere raggiunti entro un periodo di tempo prestabilito.
La scelta di obiettivi “SMART” permette:
• di identificare con precisione le attività, i risultati e le risorse necessarie per il loro raggiungimento, nella fase di pianificazione; • di ottimizzare l’utilizzo delle risorse a disposizione, nella fase di
realizzazione del progetto;
• di monitorare e valutare in maniera più precisa e oggettiva i risul-tati del progetto e il raggiungimento degli obiettivi prefissati,
nelle fasi di realizzazione e conclusione del progetto.
L’analisi degli obiettivi rappresenta la descrizione della situazione una volta che i problemi che rendono necessario il progetto saranno risol-ti. Anche per questa analisi, è utile illustrare gli obiettivi del progetto tramite un diagramma ad albero, che evidenzia l’ordine gerarchico (ossia di priorità) tra gli obiettivi secondo la relazione mezzo-fine: in alto vengono posti gli obiettivi generali, in basso gli obiettivi specifici del progetto. La figura sottostante illustra il diagramma di analisi degli obiettivi per il progetto “Benvenuti a Trestelle”.
Nel nostro progetto “Benvenuti a Trestelle”, l’associazione Philadelphia ha così definito gli obiettivi:
OBIETTIVI GENERALI
1. favorire l’integrazione sociale degli immigrati
2. prevenire manifestazioni di xeno-fobia
OBIETTIVI SPECIFICI
1. promuovere la conoscenza della lingua e della cultura italiana pres-so gli immigrati di Trestelle 2. favorire la conoscenza reciproca
tra gli immigrati e gli abitanti di Trestelle superando luoghi comuni e pregiudizi
3. avviare una campagna di sensibilizzazione a favore della multi-culturalità
4. aggregare attorno al progetto i soggetti pubblici e privati che a vario titolo si occupano di politiche migratorie
Si noti che, come si vede in questo caso, sia gli obiettivi generali che quelli specifici possono riferirsi a destinatari diversi.
Alla conclusione del progetto, l’organizzazione dovrebbe aver rag-giunto i propri obiettivi specifici e aver contribuito alla traduzione in realtà degli obiettivi generali: mentre per i primi l’organizzazione è chiamata a rispondere (davanti ai collaboratori, ai finanziatori, ai sostenitori e più in generale alla società), gli obiettivi generali dipen-dono da una serie di fattori che sono al di fuori del controllo dell’or-ganizzazione stessa e richiedono, per il loro raggiungimento, l’inter-vento a lungo termine di complesse sinergie tra i diversi attori interes-sati. “È importante sottolineare che mentre il progetto non è diretta-mente responsabile di raggiungere gli obiettivi generali (che ne costi-tuiscono piuttosto la ‘giustificazione sociale’), esso è responsabile di conseguire l’obiettivo specifico, il cui raggiungimento determina l’ef-ficacia del progetto stesso”.7
Consigli utili
• Discutete gli obiettivi con i soggetti coinvolti nel pro-getto
• Individuate obiettivi che rispondano alle reali esigen-ze/bisogni del contesto e dei beneficiari
• Prefiggetevi obiettivi che siano in accordo con la mis-sion della vostra organizza-zione
• Chiedetevi se gli obiettivi possono essere valutati, come e quando
• Non confondete gli obiettivi con le attività
• Non proponetevi di rag-giungere obiettivi che non sono alla vostra portata
3.3. I destinatari del progetto (per chi?)
Per destinatari si intendono tutti coloro che otterranno beneficio dalla realizzazione del progetto, in maniera diretta o indiretta. Come per gli obiettivi, anche i destinatari di un progetto possono essere molteplici.
I destinatari del progetto “Benvenuti a Trestelle” sono: 1. cittadini immigrati di Trestelle e dei comuni limitrofi; 2. cittadini di Trestelle;.
3. istituzioni, organizzazioni ed enti, pubblici e privati, che si occu-pano di politiche migratorie.
La definizione delle attività del progetto dovrà sempre tenere in con-siderazione quali sono i destinatari cui sono rivolte. Per esempio, se si vuole organizzare un corso di lingua e cultura italiana si devono valu-tare alcune (ipotetiche) caratteristiche ed esigenze degli immigrati di Trestelle: hanno lingue madri diverse e un diverso grado di conoscen-za dell’italiano; lavorano e quindi sono liberi solo alla sera; hanno biso-gno di imparare l’italiano principalmente per usarlo nei loro contesti e non per interesse culturale; sono fortemente motivati ad apprendere l’italiano.
3.4. Le attività del progetto, le metodologie, i risultati (cosa? come?) Una volta fissati gli obiettivi è necessario pensare a come si intende raggiungerli. In fase di ideazione si inizia, perciò, a definire le attività, i prodotti e i servizi da realizzare, le metodologie del progetto. Le attività di un progetto stanno agli obiettivi come i mezzi ai fini. Ciò implica che:
• obiettivi ed attività sono due categorie distinte che non vanno confuse
• le attività possono essere sempre modificate per assicurare il rag-giungimento degli obiettivi (il fine giustifica i mezzi nella gestione di progetto).
Tra obiettivi e attività dovrà esserci, perciò, una stretta correlazione: per il raggiungimento di ciascun obiettivo è necessario prevedere la realizzazione di una o più attività e, viceversa, ogni attività deve mira-re al raggiungimento di uno o più obiettivi del progetto.
Le attività previste dal progetto dell’associazione Philadelphia sono:
1. la realizzazione di una festa (con musiche, danze e cibi della zona e dei Paesi di origine degli immigrati) in cui italiani e cit-tadini stranieri possano incontrarsi e conoscersi. La festa servi-rà anche per entrare in contatto con il maggior numero di immigrati possibile per promuovere il corso di lingua e cultura italiana;
2. la realizzazione di un corso di lingua e cultura italiana di circa 120 ore (3 incontri settimanali di un’ora e mezza l’uno) per un gruppo di 12-15 immigrati;
3. la realizzazione di una rubrica fissa sul quotidiano locale, a cadenza mensile, dedicata alla multiculturalità, con la pubblica-zione di articoli e opinioni degli immigrati partecipanti ai corsi e di rappresentanti delle organizzazioni coinvolte nel progetto.
Quando si parla di metodologia si inten-de il modo in cui le diverse attività vengo-no realizzate per raggiungere gli obiettivi. La metodologia ha a che fare con un approccio e un concetto globale: essa determina la modalità in cui le attività saranno organizzate. La metodologia esprime lo “stile di lavoro” che informa il progetto: anche se spesso non è tangibi-le, può essere resa esplicita dalle azioni previste.
A differenza della metodologia, i metodi di lavoro sono modalità e tecniche
speci-fiche di realizzare le attività. Generalmente, esistono più metodi per compiere una determinata attività.
È importante che obiettivi, metodologie ed attività siano coerenti tra di loro e riconducano il progetto alle sue motivazioni originarie. Gli obiettivi del progetto vengono tradotti concretamente con il rag-giungimento di risultati specifici, concreti e misurabili.
Generalmente quando si parla di risultati, si distingue tra:
• output, ovvero risultati tangibili derivanti dalle attività sviluppate; • outcome, ovvero cambiamenti che si verificano a livello di comu-nità, istituzioni e condizioni sociali come risultato dello sviluppo delle attività e degli output del progetto.
Consigli utili
• Considerate le possibili alterna-tive al piano di pro-getto propo-sto
• Cercate di anticipare gli effetti collaterali e le reazio-ni causate dalle attività del progetto
• Considerate le metodolo-gie e i valori del progetto che dovreb-bero manife-starsi nel modo di pianifica-re e gestipianifica-re il progetto
I risultati si presentano lungo una continuità temporale che varia dal breve termine (cioè, ‘risultati intermedi’) al lungo termine (cioè, ‘risul-tati a lungo termine’). La definizione dei risul‘risul-tati avviene in fase di pia-nificazione del progetto (risultati attesi), mentre la verifica del loro raggiungimento avviene in fase di valutazione (risultati conseguiti).
3.5. Periodo e durata (quando?)
Ogni progetto ha un inizio e una fine determinati (o determinabili) ed una durata precisa. Nella fase di ideazione del progetto è necessario indicare – anche in maniera generica – quando dovrebbe essere rea-lizzato il progetto e quale dovrebbe essere la sua durata.
Nel nostro progetto, il corso avrà la durata di 120 ore (tre incontri settima-nali di un’ora e mezza l’uno) per una durata di circa 27 settimane (ossia quasi 7 mesi).
Il corso dovrebbe avviarsi non prima di settembre 2005 e concludersi entro giugno 2006 per permettere la parte-cipazione anche a coloro che trascor-rono le ferie estive nel loro paese d’origine.
La festa dovrebbe avere luogo prima dell’inizio del corso.
La rubrica dovrebbe essere realizzata a partire da ottobre e accompegnerà il progetto fino alla sua conclusione.
I tempi di un progetto sono spesso vincolati da un bando per la richie-sta di finanziamenti. Nella fase successiva di pianificazione, uno degli aspetti principali che saranno analizzati (anche con l’uso di strumenti specifici) è quello della tempistica.
3.6. Partner e sostenitori (chi? con chi?)
Per concludere, bisogna definire quali sono le organizzazioni e le isti-tuzioni che saranno coinvolte nella realizzazione del progetto, o che potrebbero esserlo. In questo campo esistono diversi termini, che spesso variano di significato secondo il contesto in cui vengono usati: si parla, infatti, di promotori, organizzatori, capofila o leader di pro-getto, di co-organizzatori o di partner, di sponsor e di sostenitori. Per
Consigli utili
• Pianificate tutte le attività in un calendario e verificate se è realistico
• Tenetevi dei tempi larghi per tutte le attività del pro-getto
• Consegnate i diagrammi temporali a tutto il team di progetto
• Siate chiari sulle scadenze del progetto e i tempi di consegna dei lavori
chiarezza distingueremo tra:
PROMOTORE o LEADER DEL PROGETTO: è l’organizzazione che concepisce, dirige e gestisce il progetto, assumendosi la responsabi-lità organizzativa, amministrativa e finanziaria del progetto;
CO-ORGANIZZATORE o PARTNER: indica un’organizzazione impe-gnata in maniera operativa a realizzare una parte specifica del proget-to, condividendo talvolta – ma non necessariamente – la responsabi-lità gestionale e finanziaria del progetto, limitatamente ai suoi compi-ti;
SPONSOR: indica un soggetto coinvolto in termini esclusivamente economici nella realizzazione del progetto, attraverso la concessione di un contributo in denaro, la prestazione di un servizio o la conces-sione di un bene in natura;
SOSTENITORE: indica tutti coloro che, pur non operando all’interno del progetto né sostenendolo economicamente, sono in grado di influenzare la buona riuscita del progetto per il solo fatto di avallarlo pubblicamente (ad es. attraverso un patrocinio, una lettera di interes-se);
STAKEHOLDER (o ATTORE INTERESSATO): indica chiunque possa avere un interesse nel successo o nel fallimento del progetto; riunisce i promotori, gli organizzatori, i sostenitori, ma anche i beneficiari o destinatari del progetto e gli (eventuali) avversari.
Nella realizzazione del progetto “Benvenuti a Trestelle” i sogget-ti interessasogget-ti sono:
• l’associazione Philadelphia (promotore del progetto);
• il Comune di Trestelle, che promuoverà il progetto, lo cofinan-zierà e metterà a disposizione gli spazi per il corso (partner); • i Comuni limitrofi che sosterranno la promozione del progetto
(partner);
• i sindacati locali, che promuoveranno il progetto presso gli immigrati che si rivolgono ai loro sportelli (partner);
• la Pro Loco di Trestelle, coinvolta nella organizzazione della festa, che metterà a disposizione la tensostruttura e il palco di sua proprietà (partner);
• l’associazione giovanile Arcobaleno, che distribuirà il materiale informativo in tutta la zona e aiuterà la Pro Loco nell’organizza-zione della festa (partner);
• le associazioni etniche che promuoveranno il progetto (partner); • il quotidiano locale di Trestelle, che pubblicherà la rubrica
(partner);
• la filiale della Cassa Rurale di Trestelle che coprirà parte delle spese del progetto con un contributo (sponsor);
• gli immigrati e la comunità di Trestelle e dei comuni limitrofi (stakeholder, in quanto destinatari).
• i media locali (stakeholder).
Nella definizione della rete di organizzazioni da coinvolgere in un pro-getto, si deve fare in modo che la loro presenza sia funzionale (un partner dovrebbe portare con sé alcune delle competenze e risorse necessarie per la realizzazione del progetto) e pertinente (ogni partner deve avere un ruolo specifico nel progetto).
Per valutare il contributo di ciascun partner al progetto, può essere utile chiedersi come cambierebbe il progetto senza il suo apporto: è necessario trovare un sostituto? il suo compito può essere assunto da qualche altro partner? quanto costerebbe, in termini di efficacia ed efficienza del progetto, tale eventualità?
Evidenziamo che la costituzione di un partenariato ampio e variegato può rappresentare un punto di forza del progetto, ma pone delle cri-ticità nella sua gestione:
• la complessità della rete aumenta con la varietà dei partner e del loro ruolo e, di conseguenza, anche la gestione dei rapporti e delle persone;
• il lavoro di coordinamento aumenta in base al numero di partner (contatti, incontri, aggiornamento delle informazioni…);
• le occasioni di divergenze e di conflitti aumentano, in quanto ogni partner è portatore di propri valori, identità, visioni e modi di ope-rare.
3.7. Analisi della fattibilità e matrice SWOT
Prima di passare alla fase successiva di pianificazione, è opportuno analizzare i punti di forza e di debolezza del progetto per valutare se il progetto è fattibile o se è necessario abbandonare l’idea per le sue difficoltà, intrinseche ed estrinseche.
Lo strumento che si utilizza in questi casi è la matrice SWOT, la cui sigla che sta per Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debo-lezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). All’interno di una tabella vengono brevemente indicati tutti gli aspetti positivi e negativi propri del progetto (punti di forza e di debolezza), così come tutti i fattori e attori del contesto in grado di influenzare positivamen-te e negativamenpositivamen-te il progetto spositivamen-tesso (opportunità e minacce).
Ritornando al progetto “Benvenuti a Trestelle – Welcome to Trestelle”, questa potrebbe essere l’analisi SWOT del progetto:
Con l’analisi SWOT alla mano, il project manager sarà in grado di fare una prima valutazione sulla realizzabilità del progetto, prima di impe-gnare ulteriori forze ed energie (per non parlare di tempo e finanze) in un’iniziativa con scarse probabilità di successo.
Inoltre, l’analisi SWOT fornirà una serie di indicazioni preziose sia in fase di programmazione e realizzazione, sia nella stesura della even-tuale richiesta di finanziamenti. Da un punto di vista operativo, la matrice SWOT indica con chiarezza quali sono gli aspetti che vanno maggiormente monitorati per la loro criticità, quali sono le difficoltà per le quali occorre prevedere delle soluzioni, ma anche quali sono le opportunità che vanno sfruttate e quali gli aspetti propri del proget-to su cui puntare per il raggiungimenproget-to degli obiettivi.
In generale, l’analisi SWOT è uno strumento che può essere adottato per studiare la fattibilità del progetto nel suo complesso, ma anche per mettere in evidenza alcuni fattori (positivi e negativi, interni ed esterni) relativamente a determinati e specifici aspetti: si possono, ad esempio, realizzare analisi SWOT degli stakeholder e del contesto.
Per raggiungere il maggior numero di immigrati, l’associazione Philadelphia ha deciso di valorizzare l’ampio e variegato partena-riato, in particolare le associazioni etniche della zona.
Per supplire alla scarsità di fondi, l’associazione intende cercare sponsor per l’iniziativa, valorizzare l’operato dei volontari e cerca-re di raccogliecerca-re fondi durante la festa (anche con la vendita di bevande e cibo).
Per risolvere il problema delle competenze linguistiche di parten-za, l’associazione concorderà con il docente le scelte più opportu-ne (ad es. una selezioopportu-ne dei partecipanti per creare un gruppo omogeneo, la ricerca di un docente che conosca anche l’inglese e il francese,…).
In fase di redazione della richiesta di finanziamento del progetto, sarà utile consultare la tabella SWOT per evincere gli aspetti del progetto che vanno maggiormente sottolineati per evidenziare la sua fattibilità e le sue potenzialità.
Per tutti questi motivi, consigliamo di compilare la matrice SWOT con particolare attenzione e di aggiornarla anche nelle fasi successive, tenendo nota di quali sono le azioni intraprese o da intraprendere per trarre profitto dagli aspetti positivi e risolvere quelli negativi.
3.8. Il Quadro Logico del progetto
Il Quadro Logico (Logical Framework)8è una matrice che permette di rappresentare in maniera sintetica il quadro complessivo di un proget-to. L’adozione del Quadro Logico come metodologia di progettazio-ne aiuta a definire con precisioprogettazio-ne il campo di azioprogettazio-ne di un progetto: obiettivi generali, obiettivi specifici, attività, risultati. Con l’ausilio del Quadro Logico è possibile strutturare ed analizzare le seguenti infor-mazioni:
• le relazioni logiche e causali tra obiettivi generali, obiettivi specifi-ci, risultati ed attività del progetto;
• i fattori esterni (opportunità e minacce) che possono influenzare il progetto;
• gli indicatori per il monitoraggio e la valutazione del raggiungi-mento degli obiettivi.
Il Quadro Logico è uno strumento chiave della gestione di progetti e
8 Il Quadro Logico è uno degli strumenti che fanno parte della metodologia di progettazione detta “Logical
Framework Approach (LFA)” sviluppata negli anni Sessanta negli Stati Uniti per potenziare il sistema di pianificazio-ne e valutaziopianificazio-ne di progetti. A partire dal 1993, la Comunità Europea ha adottato l’utilizzo del LFA come strumento di progettazione.
viene utilizzato in tutte le sue fasi:
• ideazione: permette di analizzare la situazione esistente in cui si situa il progetto e di enucleare potenziali obiettivi e strategie; • pianificazione: supporta l’attività di pianificazione permettendo
di identificare obiettivi chiari e risultati misurabili;
• realizzazione: fornisce uno strumento di gestione per supportare la programmazione e il monitoraggio del lavoro;
• chiusura: fornisce uno schema riassuntivo di quanto è stato pro-gettato e, quindi, una base per la valutazione dei risultati e del-l’impatto del progetto.
Lo schema presente costituisce la struttura tipica della matrice di Quadro Logico.
La prima colonna riassume i dati principali del progetto, già conside-rati nelle pagine precedenti: obiettivi generali, obiettivi specifici, risul-tati (ossia output e outcome), attività. “La logica di intervento è arti-colata in quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in senso verticale, dal basso verso l’alto, secondo il quale le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento degli obiettivi specifici e gli obiettivi specifici contribuiscono al raggiungi-mento degli obiettivi generali”9.
La seconda e la terza colonna descrivono in che modo valutare il rag-giungimento degli obiettivi: nella terza colonna vanno inseriti gli indi-catori di raggiungimento, ossia i parametri quali-quantitativi per veri-ficare l’efficacia dell’intervento; nella terza colonna, si devono descri-vere le fonti presso le quali reperire i dati da confrontare con gli indi-catori.
La quarta colonna evidenzia i fattori e le condizioni esterni che posso-no influenzare il successo del progetto. In particolare, indicaposso-no i fatto-ri al di fuofatto-ri della portata del controllo del promotore che possono avere un impatto nella relazione causa-effetto tra i diversi livelli della logica di intervento: dalle attività ai risultati, dai risultati agli obiettivi specifici, dagli obiettivi specifici agli obiettivi generali.
La quarta colonna dovrebbe essere letta assieme alla prima colonna, con un andamento a zig zag, come mostra la figura sottostante.
Nelle pagine che seguono diamo un esempio di come potrebbe esse-re il Quadro Logico del progetto “Benvenuti a Tesse-restelle”.
3.9. La scheda di progetto
Siamo ora in grado di realizzare la scheda di progetto. Si tratta di un documento che, in maniera concisa, descrive le linee generali del pro-getto stesso. Nella scheda confluiscono tutte le analisi sopra indicate in maniera sintetica e chiara.
Qui di seguito presentiamo la scheda di progetto per “Benvenuti a Trestelle – Welcome to Trestelle”.
La scheda di progetto ha molteplici utilizzi:
• fornisce le informazioni di partenza necessarie per la successiva attività di pianificazione del progetto;
• costituisce il canovaccio per l’eventuale compilazione di formulari di richiesta di finanziamenti;
• consente di presentare il progetto all’interno dell’organizzazione per la discussione dell’idea all’intero team di progetto;
• permette di presentare il progetto ai potenziali partner, sostenito-ri, sponsor, stakeholder che si intendono coinvolgere nel progetto. Ma, forse, l’utilità maggiore risiede proprio nello sforzo di analisi e chiarificazione che la stesura di questo documento impone a chi sta formulando la prima idea di progetto. Una scheda di presentazione confusa, imprecisa, incoerente mostra con immediatezza i punti rima-sti ancora oscuri nell’idea di partenza del progetto. Per questo, è con-sigliabile rivedere più volte la scheda, anche dopo questa prima fase del ciclo di vita del progetto.
Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Project Cycle Management Guidelines, Commissione europea, Brussels 2004; Project Management (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000; Equal II Fase. Progettare con metodo, a cura di Sabina Anderini, Valentina Benni, Joanna Busalacchi, Simona Testana, ISFOL 2004; Life-Natura. Guida ragionata alla preparazione di una propo-sta di progetto, Commissione Europea, 1998; Tecniche progettuali adottate dalla Commissione europea in merito agli interventi di Cooperazione Internazionale, a cura di Ervet – Regione Emilia Romagna, Bologna 2001; Federico Bussi, Progettare in parteneriato. Guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, Franco Angeli, Milano 2001; Project Cycle Management Handbook, Commissione Europea, Brussels 2002; Massimo Rossi, I progetti di svi-luppo. Metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli, Milano 2004; David Nickson e Suzy Siddons, La gestione dei progetti. Guida operativa al Project Management, Franco Angeli, Milano 2003.
4. LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
Con la fase di pianificazione prosegue l’attività di progettazione inizia-ta precedentemente, con un procedimento analitico che entra sempre più nel dettaglio e in profondità. L’obiettivo principale è giungere ad una perfetta articolazione dell’intero progetto che permetta una più agevole stima delle risorse necessarie per la sua realizzazione: tempo, persone, denaro.
Dopo aver deciso quali saranno i risultati del progetto e le attività necessarie per il loro raggiungimento, è indispensabile definire il piano di lavoro, ovvero il programma delle attività, il team di proget-to, lo svolgimento temporale, le risorse economiche. Nei prossimi paragrafi saranno illustrati alcuni strumenti del project management di supporto alla fase di pianificazione.
Sottolineiamo il fatto che qualsiasi progetto deve comprendere, nel proprio piano di lavoro, le attività di gestione, monitoraggio e valuta-zione, promozione e diffusione.10 Si tratta di tre azioni tipiche che ricorrono in ogni progetto, indipendentemente dalla sua natura. La pianificazione delle risorse necessarie al progetto dovrà contemplare anche queste tre attività.
4.1. L’articolazione del lavoro (diagramma WBS)
Il primo passo da compiere è quello di riprendere in considerazione le attività previste dal progetto e descritte brevemente nella sua scheda di presentazione. Lo scopo è quello di creare uno schema analitico di tutte le attività e sottoattività previste. Tale schema si chiama dia-gramma WBS (Work Breakdown Structure), ovvero struttura dettaglia-ta delle attività.
Per fare questo esistono due procedimenti possibili: una via analitica e una sintetica. Nel primo caso, il progetto viene scomposto nelle sue attività principali (primo livello) e queste nelle sue sotto-attività (secondo livello). Tale procedimento di analisi può essere condotto per diversi livelli di approfondimento. Il livello massimo di analisi dipende chiaramente dalla natura e dalla complessità del progetto. In generale, la scomposizione dovrebbe giungere ad un livello di appro-fondimento sufficiente a dare una descrizione dettagliata delle azioni previste, evitando però di perdere la visione globale del progetto.
10Per una presentazione delle attività tipiche di progetto (gestione, monitoraggio e valutazione, promozione e
Il secondo metodo segue la via inversa: all’inizio si cercano di elenca-re, senza alcun ordine predefinito, le singole attività.
Successivamente, si raggruppano le attività secondo logiche di conte-nuto, unendo attività che hanno un medesimo obiettivo o un medesi-mo risultato finale. Questa via, rispetto alla precedente, non assicura l’esaustività: è probabile che ad un certo punto, fatti i raggruppamen-ti, si debba riprendere il metodo analitico per riempire le eventuali lacune e giungere ad un livello di dettaglio omogeneo per tutte le attività. In compenso, il metodo sintetico può essere utile come primo approccio, soprattutto nei casi in cui la natura del progetto non sia completamente nota al project manager.
Indipendentemente dal procedimento seguito, il risultato sarà un dia-gramma ad albero simile a quello seguente, che si riferisce al proget-to “Benvenuti a Trestelle”.
Affinché un diagramma WBS risulti utile e comprensibile anche per chi lo legge per la prima volta, è importante che:
• venga seguita una logica nella scomposizione e ricomposizione delle singole attività;
• il livello di dettaglio sia omogeneo per tutti gli aspetti del proget-to.
L’analisi delle attività dovrebbe, a nostro avviso, adottare la logica del “lavorare per progetti” ad ogni livello. Se un progetto è finalizzato al raggiungimento di uno o più obiettivi e al raggiungimento di uno o più risultati, anche ciascuna attività intermedia è mirata alla realizza-zione di un prodotto intermedio. L’analisi delle attività del progetto coincide, perciò, con l’identificazione dei prodotti intermedi del
pro-getto e delle attività necessarie per concretizzarli. A questo proposito è opportuno evidenziare che l’articolazione delle attività non segue una logica temporale: non necessariamente ogni attività ne segue un’altra in ordine cronologico, anzi spesso attività diverse possono essere svolte contemporaneamente, specie se tra di loro non esisto-no vincoli di alcun tipo. Anche nel caso di due attività strettamente correlate, una buona pianificazione delle risorse consente di realizza-re alcune delle attività prealizza-reviste nello stesso lasso di tempo. Questo assicura al progetto il grande vantaggio di risparmiare una risorsa pre-ziosa quale il tempo.
Per raggiungere un livello omogeneo di dettaglio, vi consigliamo di dedicare particolare attenzione proprio a quelle attività che vi sono meno famigliari. Ciò vi permetterà di evitare errori dovuti ad ignoran-za o inesperienignoran-za. Non dimenticate che il diagramma WBS è, prima di tutto, un documento di lavoro che serve al project manager e al team di progetto.11
Ricordiamo, infine, che nel diagramma WBS devono essere conside-rate anche quelle attività tipiche che ricorrono in ogni progetto, qua-lunque siano gli obiettivi, i risultati e le attività specifiche del proget-to in questione. Ci riferiamo alle attività di gestione del progetproget-to, di monitoraggio e valutazione, di promozione e di comunicazione, che – ricordiamo – richiedono l’impegno di risorse di personale, tempo e finanze. Infatti, la WBS costituisce il punto di partenza per determina-re le risorse necessarie a tutte le attività del progetto.
La tabella che segue, sempre relativa a “Benvenuti a Trestelle”, comprende tutte le attività del progetto.
11Nel caso in cui dobbiate presentare una WBS a persone esterne, potete rileggere il diagramma cercando di
metter-vi nei panni di chi non conosce il progetto e la materia. Non dimenticate che troppi dettagli possono distogliere l’at-tenzione dall’architettura complessiva del progetto. D’altra parte, un’analisi del progetto sommaria può lasciare irri-solte molte questioni.
Una volta articolato il lavoro complessivo in attività più semplici, dovrebbe essere più facile fare una stima di:
• quante persone devono essere coinvolte nel progetto; • quali competenze devono possedere;
• quante ore o giorni devono presumibilmente dedicare a quella attività;
• i tempi di svolgimento delle attività; • i costi per ciascuna attività.
Avendo descritto in dettaglio il coinvolgimento delle persone in cia-scuna singola attività del progetto, avete così anche definito il team di progetto nel suo complesso, il monte ore/giorni di lavoro, i tempi di realizzazione, il suo costo.
4.2. La pianificazione temporale delle attività (diagramma di Gantt)
Il passo successivo sarà quello di determinare come il progetto e le sue attività saranno svolte nel tempo. Prima di procedere nel detta-glio sarà importante stabilire:
• se si deve dare avvio al progetto entro una certa data; • se si deve concludere il progetto entro una certa data; • se il progetto deve avere una durata massima prestabilita. Tali obblighi (o alcuni di essi) sono spesso posti dalle regole del pro-gramma cui ci si rivolge per ottenere un finanziamento. In questo caso, è bene rileggere con attenzione tutti i documenti di pre-senta-zione del programma e i suoi allegati per estrapolare queste informa-zioni. Ma possono essere anche altri i motivi che impongono al pro-getto specifici vincoli: il coordinamento tra le ordinarie attività dell’or-ganizzazione e le attività straordinarie del progetto, la possibilità di sfruttare particolari coincidenze con altri eventi, manifestazioni, ricor-renze oppure – viceversa – l’opportunità di evitare sovrapposizioni temporali con altri eventi.
Per l’analisi dell’articolazione temporale di un progetto sono stati messi a punto diversi strumenti. Il diagramma di Gantt12è sicuramen-te quello più diffuso, per la sua semplicità di lettura e per la capacità di sintetizzare graficamente tutte le informazioni essenziali. Come vi potrete accorgere con la pratica, un diagramma di Gantt esaustivo e chiaro è indispensabile per la fase successiva di realizzazione del
pro-12Il diagramma di Gantt prende il nome dall’ingegnere americano Henry Gantt, che lo introdusse nell’organizzazione
getto. Vale la pena, quindi, di dedicare molta cura alla sua redazione. Un diagramma di Gantt è semplicemente una tabella ad assi cartesia-ni: uno degli assi è dedicato alla variabile tempo (scandito in giorni, mesi, anni, secondo la durata e la complessità del progetto) e l’altro asse è riservato alle attività, così come analizzate nel diagramma WBS. Per tornare al nostro esempio, il diagramma di Gantt che descrive il nostro progetto potrebbe essere così:
Ogni attività è caratterizzata da una data d’inizio, una data di fine e una durata. Queste tre informazioni vengono rappresentate nel dia-gramma da una barra (una freccia o da un altro segno grafico) posizio-nata nella tabella così che i suoi estremi coincidano con l’inizio e la fine dell’attività, mentre la sua lunghezza rappresenta la durata. Per disegnare un diagramma di Gantt basta quindi determinare i tre valori temporali di ogni attività. Il modo più semplice è quello di deci-dere entro quale data deve essere terminata l’attività e risalire a ritro-so nel tempo, calcolando quanto durerà. È ovviamente possibile pro-cedere anche in senso contrario: fissare la data di avvio dell’attività e, considerato il tempo necessario, determinare la data di conclusione. La stima dei tempi del progetto deve essere realistica, ossia non ecce-dere in senso ottimistico (per non rischiare di aver previsto troppo poco tempo), né in senso pessimistico (per evitare di sprecare una risorsa preziosa come il tempo). Inoltre, si deve tener conto non solo del tempo necessario, ma anche delle interruzioni che si possono veri-ficare normalmente: ferie, festività, ecc.. Soprattutto, si deve lasciare un margine per tutti quegli inconvenienti inaspettati che – inevitabil-mente – si presentano in fase di realizzazione.
Nella programmazione delle attività, e quindi nella redazione del dia-gramma di Gantt, non si deve mai dimenticare che il progetto si inse-risce in un contesto che ha una propria temporalità. In particolare, è bene tenere in considerazione tutti quegli eventi che possono interfe-rire in maniera positiva o negativa con il progetto. Molti di questi eventi sono chiaramente non preventivabili, ma altri possono essere considerati altamente probabili o persino certi perché ricorrenti (la pioggia in aprile, la festa del patrono) o prestabiliti da tempo (i pros-simi campionati mondiali di calcio in Germania).
All’interno di un diagramma di Gantt è possibile evidenziare, attraver-so l’uattraver-so di una legenda, alcuni epiattraver-sodi particolarmente importanti per la vita del progetto: incontri di coordinamento tra partner, scadenze per la presentazione di relazioni intermedie e finali, conferenze stam-pa, seminari, conferenze ed altri eventi puntuali previsti dal progetto. Alla fine, il diagramma di Gantt offrirà una visione d’insieme dello svolgimento temporale del progetto, evidenziando:
• il periodo di svolgimento delle attività; • la data degli eventi principali;
• i milestone, ovvero i risultati intermedi del progetto che segnano il passaggio da una attività all’altra;
com-presi anche i rapporti di interdipendenza reciproca;
• la presenza di punti critici, in cui diverse attività ed eventi conver-gono;
• le scadenze principali per la gestione del progetto.
4.3. Le risorse economiche del progetto e il budget
Per realizzare il progetto, l’organizzazione dovrà sostenere alcune spese. Il budget preventivo è lo strumento che analizza le risorse eco-nomiche, in entrata e in uscita.
4.3.1. Le regole fondamentali del budget
La stesura di un budget deve rispondere ad alcuni principi basilari, qualunque sia la forma in cui viene espresso e qualunque siano le regole al quale è eventualmente vincolato:
• Chiarezza: il budget deve essere leggibile anche da parte di per-sone esterne all’organizzazione e articolato secondo un ordine logico evidente.
• Trasparenza: ogni voce di costo deve indicare la tipologia della spesa prevista, i parametri che ne determinano l’ammontare com-plessivo e chi sosterrà questo costo, nel caso in cui ci siano diver-si partner a sostenere gli oneri economici del progetto.
• Realismo: per la stima di ogni singola spesa è bene considerare i prezzi reali di mercato, per evitare di sovrastimare o sottostimare un costo. Per fare ciò, ci si può rifare a spese analoghe sostenute in passato o richiedere più preventivi a potenziali fornitori. • Prudenza: il budget deve permettere un certo margine di
sicurez-za, per evitare che nella fase di realizzazione del progetto, spese eccedenti non previste o stimate in difetto mettano a rischio il progetto per mancanza di fondi.
• Efficienza economica: pur essendo realistico e prudente, il bud-get di un probud-getto deve sempre assicurare il miglior impiego delle risorse economiche a disposizione, ossia garantire il migliore rap-porto tra qualità e prezzo di ciascun bene o servizio.
• Sostenibilità economica: il budget deve prevedere il pareggio tra costi e ricavi; nel caso in cui ci sia un saldo negativo, la differenza dovrà essere coperta dalle finanze del promotore e degli eventua-li partner. Il budget non può essere passivo perché ciò indica la non sostenibilità economica del progetto. D’altro canto, il budget non può essere in attivo perché i progetti sociali non devono
pro-durre profitto per l’organizzazione.
• Sostenibilità finanziaria: l’organizzazione deve essere in grado di sostenere gli sforzi finanziari connessi al progetto. In particolare, l’ammontare del budget del progetto deve essere commisurato alla dimensione del bilancio del promotore e l’organizzazione deve essere in condizione di poter anticipare le risorse necessarie al progetto per supplire ai ritardi (anche imprevisti) dell’entrata in cassa delle risorse attese.
• Flessibilità: il budget deve essere formulato in maniera tale che siano possibili piccole variazioni e scostamenti al suo interno, se ciò dovesse essere necessario durante la realizzazione del progetto.
4.3.2. Costi diretti e indiretti, fissi e variabili, in denaro e in natura È utile innanzi tutto distinguere alcune categorie fondamentali di costi:
COSTI DIRETTI: sono tutti quei costi che saranno sostenuti se e solo se il progetto sarà rea-lizzato. Per esempio, i costi di stampa del dépliant per la promozione della festa a Trestelle: se il progetto non viene realizzato (perché non viene finanziato, perché si decide di abbandonarlo prima di passare alla fase operativa o per qualunque altro motivo), è chiaro che non sarà dotto alcun dépliant di pro-mozione della festa e quindi l’organizzazione non sosterrà alcuna spesa.
COSTI INDIRETTI: sono tutti quei costi che, pur essendo collegabili o imputabili al progetto, sono in ogni caso sostenuti dall’organizzazio-ne, indipendentemente dalla realizzazione dello stesso. Ad esempio, l’affitto della sala in cui si ricevono le iscrizioni al corso: l’associazione Philadelphia paga comunque l’uso di tale sala e tutte le utenze di luce, gas e acqua. Tuttavia è innegabile che, in questo caso, l’associazione ha dedicato al progetto una propria risorsa (la sala) che avrebbe potu-to dedicare ad un altro progetpotu-to o attività. In quespotu-to caso, per la stima di un costo indiretto si procede, di volta in volta, individuando la per-centuale del costo indiretto assegnabile allo specifico progetto o (più raramente) in via forfetaria.
È importante distinguere tra queste due tipologie di costi perché, così, si può avere una prima idea di quanto il progetto graverà sul bilancio dell’organizzazione per le sue spese “straordinarie” (costi diretti) e in termini di risorse già possedute dall’organizzazione e dedi-cate al progetto (costi indiretti). Inoltre, nel caso di progetti finanziati, è opportuno ricordare che ogni bando o programma di
finanziamen-to ha regole proprie che fanno riferimenfinanziamen-to alla diversa natura di costi. In particolare, in taluni casi sono ammessi anche i costi indiretti, in altri questi non vengono riconosciuti.
Un’altra importante distinzione riguarda il modo in cui ciascuna voce di spesa incide sul costo totale del progetto, in relazione alle attività. COSTI FISSI: sono quei costi che non variano all’aumentare o diminui-re delle attività del progetto. L’acquisto di una lavagna a fogli mobili per il corso di italiano è un costo fisso: infatti, se ne comprerà una sola, anche se gli allievi dovessero essere in numero maggiore o il corso avere una durata inferiore.
COSTI VARIABILI: sono quei costi che aumentano o diminuiscono secondo il volume delle attività previste dal progetto. Il costo della docenza di italiano varia, ad esempio, a seconda del numero di ore che si intendono realizzare.
I costi si possono distinguere anche per la modalità con cui vengono sostenuti:
IN DENARO: ossia attraverso il conto corrente bancario o postale, o attraverso la gestione di cassa;
IN NATURA: sono tutti quei beni e servizi che vengono acquisiti senza passaggio di denaro. La tensostruttura messa a disposizione dalla Pro Loco di Trestelle gratuitamente rappresenta un bene in natura per il progetto; lo stesso vale per l’opera dei volontari coinvolti nell’organiz-zazione della festa.
Tutti i beni e servizi in natura sono economicamente quantificabili: è, infatti, possibile calcolare quanto sarebbe costato noleggiare la tenso-struttura, oppure quanto costerebbe assumere il personale per la risto-razione durante la festa. Tuttavia, essi non gravano sul bilancio e quin-di non hanno alcun effetto. In linea teorica, si dovrebbe porre la stes-sa somma sia tra i costi sia tra i ricavi, cosicché le due cifre (positiva e negativa) si annullino. Per questo motivo, in generale i programmi di finanziamento non riconoscono come ammissibili i costi in natura. Menzioniamo questo aspetto del bilancio perché, nei progetti gestiti da organizzazioni di volontariato e non profit in genere, essi hanno una particolare rilevanza. Da un lato, è spesso fondamentale l’appor-to al progetl’appor-to da parte dei volontari. Dall’altro, gli sponsor talvolta preferiscono sostenere un progetto materialmente, anziché finanzia-riamente.
4.3.3. La costruzione del budget
Per costruire il budget è importante seguire i principi di chiarezza e analiticità che abbiamo già descritto quando abbiamo presentato il diagramma WBS. Un’analisi sommaria dei costi previsti dal progetto rischia di far cadere il progetto in fase di realizzazione (per carenza di risorse finanziarie) o di violare il principio di efficienza (per lo sperpe-ro delle risorse in eccesso). Al fine della sua leggibilità, è inoltre opportuno che il budget sia analitico senza tuttavia perdersi in detta-gli superflui.
Anche per la costruzione del budget esistono diverse vie. Chi già pos-siede esperienza, è probabilmente in grado di enucleare tutte le voci di spesa considerando il progetto nel suo complesso. Sarà anche in grado di realizzare una preliminare stima sommaria, senza entrare nel dettaglio e senza chiedere preventivi. Tuttavia, per chi non ha espe-rienza, è possibile affidarsi ad un metodo, valido in generale, qui pro-posto.
DEFINIZIONE DEI COSTI (USCITE)
La definizione dei costi è sicuramente l’aspetto più delicato, quando si tratta di definire il budget del progetto. In generale, i passaggi logi-ci da seguire sono i seguenti:
• individuare le singole voci di spesa (con le loro caratteristiche quali-quantitative);
• individuare il costo unitario;
• calcolare l’ammontare di ogni singola voce di spesa;
• calcolare, infine, l’ammontare complessivo del budget di spesa.
Passo A. Per individuare le singole voci di spesa è utilissimo riferirsi al diagramma WBS del progetto. Nel diagramma sono state analizzate in dettaglio tutte le attività. Si tratta ora di individuare quali sono le risorse richieste per ciascuna attività:
• quante persone? con quali competenze? per quanto tempo? • quali prodotti/beni/servizi? con quali caratteristiche? in quale
quantità?
Per riprendere il nostro progetto, nel caso dell’attività “Corso” possiamo individuare le seguenti voci di costo:
• nr. 1 docente di lingua italiana per 120 ore; • nr. 15 libri di testo;
acqua e gas;
• nr. 1 lavagna luminosa.
Richiamiamo la vostra attenzione su due punti particolari. Innanzi tutto, considerate tra le voci di costo solo quelle che sono significati-ve dal punto di vista dell’importo. Nel nostro caso potrebbe essere necessario realizzare una copia del mazzo di chiavi della sala da affi-dare al docente. Essendo il suo prezzo irrisorio nel contesto generale del progetto, sarebbe fuori luogo inserire questa voce specifica. Gli “spiccioli” trovano posto nella voce Spese generali o in voci di spesa analoghe.
Altre volte è opportuno procedere in maniera forfetaria: se si vuole dare ad ogni allievo del materiale di cancelleria (quaderni, penne, matite, gomme), è meglio prevedere una voce complessiva del tipo “materiale didattico”.
Passo B. Il passo successivo è determinare qual è il costo unitario di ciascun bene o servizio. Per fare questo, possiamo rifarci all’esperien-za passata oppure richiedere dei preventivi. Se, per esempio, abbia-mo già collaborato con il docente per altri corsi di lingua, basterà rife-rirsi ai prezzi applicati l’ultima volta, purché essi siano abbastanza aggiornati. Viceversa, per conoscere il costo del libro di testo, baste-rà chiedere il suo costo in una libreria. Per conoscere il prezzo di una lavagna luminosa, potrebbe essere utile richiedere uno o più preven-tivi a diversi rivenditori e noleggiatori.
Per molti prodotti, è possibile ipotizzare diverse soluzioni, secondo i casi e le offerte di mercato: lo stesso bene può spesso essere acqui-stato oppure noleggiato.
Nella determinazione del costo, è importante considerare anche gli oneri fiscali, previdenziali e assicurativi che incidono sul valore finale: IVA, IRAP, assicurazione.
Passo C. Nella determinazione del costo complessivo di ciascuna voce di spesa, basterà ora moltiplicare il prezzo unitario per le quan-tità stimate nel Passo A. Lo schema sottostante presenta alcuni casi tipici, riferiti al progetto “Benvenuti a Trestelle”.
Per alcune tipologie di costo, il calcolo dell’importo da imputare al progetto è più complesso. Possiamo brevemente citare i casi più fre-quenti, rimandando da un lato alle consuetudini di ciascuna organiz-zazione, dall’altro alle regole specifiche fissate dal programma di finanziamento sul quale state chiedendo un contributo per il vostro progetto.
Nel caso di costi indiretti, si deve determinare per quale percentuale il costo è inerente al progetto. Ad esempio, se la sala è in locazione all’organizzazione, non potremo inserire l’intero affitto mensile della struttura, ma definire quanto di questo affitto deve essere imputato al progetto, secondo l’uso previsto.
Per motivi analoghi, i costi per l’acquisto di beni durevoli, che reste-ranno a disposizione dell’organizzazione anche dopo la conclusione del progetto, non sono da imputare interamente nel budget, ma solo per una quota.
Un caso molto delicato è rappresentato dai costi in natura: i costi per beni e servizi per i quali non avviene esborso di denaro, ma sono for-niti gratuitamente da terzi, possono rientrare nel budget purché siano economicamente quantificabili e ci si ricordi di indicare in entrata una pari somma come contributo in natura.
Per quanto riguarda il lavoro dei volontari – spesso determinante nei progetti sociali – riteniamo che non vada inserito nel budget, essendo difficile quantificare il loro valore economico. Non dimenticate, in ogni caso, di considerare nel budget tutte le spese che i volontari potreb-bero sostenere e che è giusto che l’organizzazione rifondi, come i rim-borsi spese per vitto, alloggio e trasferte (anche con mezzi propri). A prescindere dalle specifiche regole di bandi e programmi di finan-ziamento, siamo dell’opinione che tutte le spese (quando è possibile farlo con chiarezza e trasparenza) debbano essere inserite nel budget proprio per avere una chiara visione della dimensione economica del progetto.
auto-matico. La somma di tutte le voci di spesa di una attività, fornisce l’im-porto del costo totale di quella attività. Sommando gli importi totali di tutte le attività si ottiene il costo complessivo del progetto.
DEFINIZIONE DEI RICAVI (ENTRATE)
Un budget senza un piano delle entrate è sempre incompleto e non permette di comprendere se il progetto è economicamente sosteni-bile.
Per le tipologie di progetti che ci riguardano, sottolineiamo ancora una volta che entrate e uscite devono essere pari: in generale, il pro-getto deve essere sostenibile senza però produrre profitto.
Il calcolo delle entrate è generalmente più facile. Possiamo distingue-re le entrate in base alla loro origine:
Entrate da fonti di finanziamento pubbliche (locali, regionali, nazio-nali, comunitarie): in questo ci sono diverse possibilità:
a) finanziamento secondo un programma specifico: il progetto viene presentato secondo criteri predefiniti e, se viene ritenuto finanzia-bile, riceve un contributo;
b) finanziamento ad hoc per il progetto: viene deciso di volta in volta, in base alle disponibilità dell’istituzione;
c) sostegno in natura di alcune spese. Entrate da fonti di finanziamento private:
a) contributo economico al progetto (sponsorizzazione), in cambio di promozione dello sponsor attraverso l’apposizione di logo, crea-zione di inserzioni pubblicitarie sul materiale di diffusione del pro-getto, ecc.;
b) contributo in natura (sponsorizzazione tecnica), in cambio di pro-mozione dello sponsor attraverso l’apposizione di logo, creazione di inserzioni pubblicitarie sul materiale di diffusione del progetto, ecc.;
c) contributo erogato attraverso programmi di finanziamento di pro-getti, in maniera analoga a quanto succede per i bandi pubblici: è questo il caso di molte fondazioni bancarie.
Cofinanziamento:
a) entrate generate dal progetto: talvolta, un progetto prevede la realizzazione di prodotti e servizi che vengono venduti per il sostentamento del progetto stesso. La vendita di bibite durante la festa prevista nel nostro progetto è un caso tipico. Per la
