Capitolo 3
Il Comune di Pisa e la Comunicazione Interna
3.1 Il Comune di Pisa
Capoluogo di provincia di circa ottantacinquemila abitanti, Pisa sorge in riva all’Arno a dieci chilometri dal Mar Tirreno. Dell’influsso marino risente il clima, mite, temperato anche per la protezione a nord-est dei Monti Pisani, rilievo altrettanto distante dalla città.
Il Comune di Pisa ha fatto registrare nel censimento del 1991 una popolazione pari a 98.928 abitanti, mentre nel censimento del 2001 la popolazione è risultata pari a 85.379 abitanti, mostrando quindi nel decennio 1991 – 2001 una variazione percentuale di abitanti pari al -13,70%.
Pisa è un nodo ferroviario di rilievo, è agevolmente raggiungibile da numerose località grazie alle autostrade A12 ed A11, dalla Superstrada Firenze-Pisa-Livorno, dalla SS n. 1 Aurelia, dalla SS n. 12 dell’Abetone e del Brennero, dalla SS n. 224, dalla SS n. 67 e dalla SS n. 206. Inoltre dista 2 km dal centro l’Aeroporto Internazionale “Galileo Galilei”, con terminal ferroviario.
La città è il fulcro di un comprensorio a cavallo di tre province, che offre una gamma invidiabile di opportunità per il visitatore: Lucca, Livorno, Viareggio e la Versilia, distano 20 chilometri da Pisa. Il Litorale Pisano è ancora più prossimo, con i lidi di Marina di Pisa (10 Km), Tirrenia (15 Km), Calambrone (18 Km) e Marina di Vecchiano (17 Km). I centri termali di San Giuliano, Uliveto e Casciana distano rispettivamente 8 Km, 18 Km e 35 Km. La Certosa di Pisa, a Calci (10 km), costituisce una meta obbligata, come del resto la Basilica romanica di San Piero a Grado (5 Km) e Torre del Lago Puccini (16 km), sul Lago di Massaciuccoli, consigliabile non soltanto agli appassionati del
caducifoglie e macchia mediterranea, zone umide (Lago di Massaciuccoli, foci di Arno e Serchio). La fauna annovera, oltre a daini e cinghiali, oltre duecento varietà di uccelli migratori. Sono previste escursioni libere in gran parte del Parco, mentre in certe zone l’accesso è regolamentato. Territorio ideale per: agriturismo, trekking, cicloturismo, equiturismo, bird watching, golf, sport acquatici ed all’aria aperta in genere. Città d’arte, Pisa conserva capolavori in serie, ma celebrato è soprattutto il complesso della Piazza del Duomo, riconosciuto dall’UNESCO patrimonio culturale dell’umanità. Non a caso l’immagine della Torre Pendente rende famosa Pisa nel mondo. E’ nell’evoluzione della storia pisana che possono essere rintracciate le motivazioni alla base delle maestose realizzazioni monumentali che hanno illustrato la città a partire dal secolo XI. Con la fioritura di un particolare stile architettonico, il Romanico-Pisano, che ha influenzato non poco i domini pisani insulari e d’oltremare, ma anche l’entroterra toscano. L’allargamento della cinta muraria preesistente e l’edificazione di imponenti opere monumentali dimostrano la straordinaria potenza militare di Pisa repubblica marinara. Invidiabile è la tradizione culturale ed accademica di Pisa, che vanta un ateneo fra i più antichi d’Europa, con il più antico orto botanico d’Europa. Ma la tradizione culturale pisana può definirsi prodigiosa se consideriamo che Galileo Galilei nacque nel 1564 in questa città. Qui Napoleone Bonaparte nel 1813 istituì la Scuola Normale Superiore, unica in Italia, che continua ad operare a Pisa, affiancata dalla Scuola Superiore di Studi Universitari Sant’Anna, con prestigio internazionalmente riconosciuto. Va menzionato che la città, da sempre soggiorno di studiosi e di viaggiatori, come testimonia la memorialistica d’illustri personaggi del passato, ha acquisito nel tempo una vocazione all’ospitalità.
3.2 L’evoluzione degli Enti Locali
Negli ultimi anni l’Ente Locale è stato interessato da profondi cambiamenti derivanti da un quadro legislativo e normativo profondamente diverso che ne hanno ridisegnato finalità e collocazioni. Senza nessuna pretesa di completezza possiamo qui citare la ratifica della “carta Europea dell’autonomia locale”, le tre cosiddette “Leggi Bassanini”, la legge 81/93, l’introduzione di principi e strumenti di autonomia finanziaria (L. 144/99, DPR 54/92).
Questi interventi non sono episodi casuali ma riflettono la volontà di far evolvere in modo maggiormente equilibrato il rapporto fra Stato e società, superando una impostazione molto datata che configurava il Comune come un ente poco agile e subordinato al potere statale.
Allo stato attuale, quindi, gli Amministratori hanno a disposizione un quadro normativo e strumenti di autonomia importanti che consentono loro di far fronte alle necessità dei cittadini e degli operatori economici del territorio.
Questa evoluzione ha provocato, evidentemente, un certo disorientamento nell’organizzazione degli Enti Locali che per funzione e tradizione consolidata erano concentrati più su aspetti di correttezza formale e di legittimità che interessati all’applicazione di criteri di efficacia e efficienza.
Allo stato attuale (e nel futuro prossimo anche in misura maggiore) i Comuni dovranno invece gestire infrastrutture e fornire servizi confrontandosi con parametri di efficienza ed efficacia mutuati (anche se in alcuni casi profondamente diversi) da quelli utilizzati nelle moderne realtà produttive e/o di servizio.
La corretta applicazione delle discipline e della pratica organizzativa e gestionale consentirà al manager pubblico di disporre di strutture, funzioni, processi maggiormente efficaci e rispondenti alle aspettative.
Tuttavia l’impostazione di una pubblica amministrazione “leggera” e orientata al servizio del cittadino passa attraverso:
• La semplificazione. • Il decentramento.
Queste importanti trasformazioni si potranno realizzare pienamente se si interverrà profondamente anche sull’organizzazione nel suo complesso, puntando decisamente all’efficienza, all’uso ottimale delle risorse assegnate, a processi di cooperazione che dovranno coinvolgere tutte le entità in gioco. Si profila quindi un contesto in cui l’efficacia del comparto pubblico e la sua capacità di agire in un contesto sociale in rapido mutamento dipenderà anche dalla capacità di mettere in essere iniziative progettuali di innovazione specifiche e di governarle con strumenti corretti.
3.3 La struttura organizzativa
Il Comune di Pisa ha affrontato le trasformazioni derivanti dalle riforme amministrative rivedendo completamente la modalità di svolgimento delle proprie funzioni ed apportando sostanziali modifiche alla propria struttura organizzativa.
Uno di questi cambiamenti ha visto la separazione tra le funzioni degli organi di direzione politica e quelle degli organi di gestione. Agli organi di direzione politica spetta il compito di definire gli obiettivi, i programmi e gli indirizzi per l'attività dell'amministrazione, verificarne il rispetto e scegliere i massimi dirigenti, mentre la gestione è compito esclusivo della dirigenza. Questo rapporto più "limpido" tra politica ed amministrazione, tendente a favorire una maggiore trasparenza ed imparzialità dell'amministrazione, dovrebbe a sua volta tradursi in maggiore efficienza.
Il Segretario/Direttore Generale svolge i compiti previsti dalla legge ed ha il ruolo di fulcro del sistema di coordinamento.
Ai Dirigenti è attribuita l’attività di gestione amministrativa, tecnica e finanziaria, che esercitano mediante autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane e di controllo. Spetta ai Dirigenti l’adozione di tutti gli atti che impegnano l’Amministrazione verso l’esterno che non costituiscono esercizio della funzione di indirizzo politico-amministrativo e competono ad essi i compiti di attuazione degli obiettivi e dei programmi definiti con gli atti di indirizzo adottati dal Consiglio Comunale, dalla Giunta, dal Sindaco o loro rappresentanti espressamente attribuiti per disposizione di legge.
Figura 3.1: Schema di gestione del Comune
La struttura prevede 25 Direzioni: le Direzioni individuano un insieme di funzioni, strutture, progetti e posizioni organizzative assegnati alla diretta ed esclusiva responsabilità del Dirigente e costituiscono, nel complesso, la “posizione dirigenziale”. All’interno delle Direzioni sono individuati i progetti e/o obiettivi e/o attività tematiche di rilevante entità e complessità, per le quali viene individuato un responsabile a livello di coordinamento tra più uffici infradirezionali. Ogni Direzione gestisce le attività caratteristiche individuate dal Piano Esecutivo di Gestione che rappresenta il documento di programmazione operativa e che assegna le risorse a disposizione dei Dirigenti.
Strutture e
Direzioni
Funzioni Caratteristiche
1
Direzione Servizi Istituzionali
Servizi istituzionali. Cerimoniale e servizi di Palazzo. Autovetture di servizio e di rappresentanza. Stampa. Strategie della comunicazione esterna. Gemellaggi e cooperazione internazionale. Organi di decentramento: rapporti istituzionali e supporto al funzionamento. Piano dei tempi.
2 Direzione Organizzazione, Personale e Segreteria Organi Istituzionali
Segreteria Giunta. Segreteria Consiglio. Atti e determinazioni. Semplificazione amministrativa e procedurale. Affari del personale. Organizzazione e formazione. 3 Direzione Finanze e Politiche Tributarie
Servizi Finanziari. Bilancio e contabilità. Politiche delle entrate e tributi. Gestione del debito e gestione del credito. Finanziamenti. Contabilità economica. Cassa economale.
4 Direzione
Turismo Servizi Turistici Caccia e Pesca.
5
Direzione Provveditorato
e Contratti
Provveditorato. Acquisizione beni e servizi e gestione magazzini. Predisposizione gare per beni e servizi. Contratti ed attività normativa collegata.
6 Direzione Patrimonio
Patrimonio istituzionale e commerciale. Gestione amministrativa ed economica: concessioni, locazioni, acquisti e vendite.
7
Direzione Supporto L.O.D.E
In staff alla “Direzione Patrimonio”. Progetto gestione stralcio ex Istituti di ricovero. Ricognizione e proposta gestione economica beni provenienti dagli ex Istituti di ricovero – legge 77/98 e ss. modifiche ed integrazioni. Supporto
8
Direzione Avvocatura
Civica
Avvocatura civica. Contenzioso e consulenza legale. Gestione polizza assicurative. Informazione, supporto e consulenza giuridico-amministrativa agli uffici ed agli organi. Rapporti istituzionali con altri enti. Accordi di programma, convenzioni ed accordi comunque denominati.
9 Direzione Manifestazioni, Sport e Supporti Logistici
Manifestazioni storiche ed altre manifestazioni cittadine. Supporti logistici. Sport: gestione amministrativa e promozione iniziative nel campo dello sport.
10
Direzione Servizi Educativi
Pubblica Istruzione, Mense,Trasporto scolastico
11
Direzione Affari Sociali e Farmacie
Attività amministrativa di competenza dell’ Ente per i servizi farmaceutici. Servizi sociali residuali. Rapporto con Distretto Socio Sanitario.
12
Direzione Politiche Abitative.
Patrimonio abitativo. Politiche abitative.
13
Direzione Tutela Ambientale
Tutela ambientale. Rifiuti. Inquinamento ed altri interventi di protezione ambientale. Protezione civile. Gestione interventi di coordinamento del Litorale. Rapporti con la Capitaneria di Porto. Pineta. Spiagge Libere. Gestione Giardino Scotto. Cittadella. Servizi igienici.
14
Direzione Sviluppo Economico
Sviluppo economico e turistico. Politiche per il lavoro. Commercio, artigianato, attività produttive ed economiche. Pubblici esercizi. S.U.A.P.
15 Direzione Urbanistica
Urbanistica. Piani urbanistici interfunzionali, varianti.
16 Direzione Edilizia Privata
Edilizia Privata. Piani attuativi strumento urbanistico generale.
Interventi di riqualificazione centro storico. Interventi di riqualificazione del litorale.
17 Direzione Mobilità
Mobilità, Trasporti pubblici, Politiche del traffico e dalla sosta. Pianificazione urbanistica, piano del traffico e reti di piste ciclabili. Mobility manager. 18 Direzione Sportello al Cittadino e Sistema Informativo
Servizi al cittadino. Comunicazione interna, servizi informativi e trasmissione dati. Servizi statistici e demografici (anagrafe, stato civile ed elettorale). Ufficio integrato del cittadino. Sportelli Unici e Sportelli uffici circoscrizioni. Supporto Difensore Civico. Archivio e flusso documentale. SIT. 19 Direzione Grandi Opere e Urbanizzazione primaria
Reti tecnologiche ed infrastrutture. Attuazione strumenti urbanistici, piano del traffico ed altri strumenti di programmazione territoriale. Rete fognaria, ponti cittadini, azioni di difesa idraulica. Nuove opere.
Gestione Global Service territorio. Interventi riqualificazione strade e piazze - Verde pubblico ed arredo urbano. Coordinamento tecnico interventi circoscrizioni. Gare. Politiche comunitarie: aspetti gestionali.
20
Direzione Edilizia Pubblica
e Progetti Speciali
Edilizia pubblica ed impianti tecnologici. Gestione Global Service patrimonio. Edilizia scolastica. Edilizia abitativa. Uffici Giudiziari. Progetti speciali e di riqualificazione della città. Recupero edifici storico-artistici, immobili di pregio. Studi e progetti.
21 Direzione Tecnica Impianti sportivi e cimiteri
Gestione tecnica impianti sportivi. Progettazione ed esecuzione lavori, manutenzioni e nuovi interventi. Cimiteri: gestione, manutenzione, progettazione ed esecuzione interventi.
22
Direzione Prevenzione e
Sicurezza
Ufficio Datore di lavoro. Prevenzione e protezione. Prevenzione incendi. Tutela sanitaria dipendenti. Rapporti organi di vigilanza.
23
Direzione Polizia Municipale
Polizia municipale. Ufficio traffico. Controllo integrato sul territorio.
24 Direzione Cultura
Attività cultura, biblioteche e servizi connessi, Politiche delle pari opportunità, Politiche Giovanili. Progetti speciali: 1) tempi e orari 2) Sviluppo e disciplina sistema museale 3) Sviluppo gestione spazi culturali e monumenti cittadini 4) Sviluppo e potenziamento biblioteca multimediale (con particolare attenzione alla popolazione studentesca) 5) Comunicazione esterna (coordinamento) 6) “Biennale giovani artisti” e altre iniziative culturali per i giovani
25 Direzione
Statistica Servizi Statistici
Vi sono poi due strutture denominate: Uffici in posizione di staff al Direttore Generale.
Ufficio
Funzioni Caratteristiche
Ufficio
Programmazione e Controlli
In staff al Direttore Generale. Svolge funzioni specifiche, tra le quali quelle relative alla programmazione ed alla fissazione degli obiettivi di programma e gestionali, nonché quelle relative alla disciplina ed alla gestione dei controlli interni, nonché dei relativi referti. Valutazione della dirigenza. Organizzazione e Coordinamento del nuovo sistema. Ufficio
Aziende e Partecipazioni
Controllo e monitoraggio Aziende, Partecipazioni ed Esternalizzazioni in base alle linee strategiche individuate dal direttore generale.
3.4 La comunicazione interna all’interno del Comune
La struttura organizzativa del Comune di Pisa, che ricordiamo è dotato di 868 dipendenti di ruolo al 31 marzo 2006, non presenta una specifica direzione o struttura, avente come funzioni caratteristiche la comunicazione; ma varie Direzioni che si occupano singolarmente di segmenti di comunicazione.
In particolare le strutture che si occupano di comunicazione sono quelle indicate nella Legge 7 giugno 2000, n. 150, ovvero:
• Il Portavoce e l’Ufficio Stampa per le attività di informazione; vale a dire le relazioni che l’amministrazione intrattiene con gli organi di stampa, il settore radiotelevisivo e il mondo delle relazioni pubbliche nel suo complesso.
• L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (posto sotto la direzione “Sportello al cittadino e Sistema Informativo”) per le attività di comunicazione esterna ed interna, che ha come riferimento fondamentale la soddisfazione dei cittadini-utenti, singoli o associati.
Attualmente l’URP conta uno sportello centrale e sei sportelli periferici (uno per ogni circoscrizione). Complessivamente impiega 24 persone. Oltre alle normali funzioni di informazione e relazione con il pubblico, l’URP eroga, nei suoi sportelli, anche altri servizi, come il rilascio di password per l’accesso ai servizi che riguardano le pratiche edilizie, le posizioni tributarie, l’anagrafe per il cambio di residenza e l’accesso al servizio CITEL.
Un ruolo rilevante, per la comunicazione interna, è svolto anche dalla Direzione “Organizzazione, Personale e Segreteria Organi Istituzionali”; in particolare dall’Ufficio Politiche del Personale che si occupa della gestione della mobilità interna, l’inserimento dei nuovi assunti e la gestione del curriculum dei dipendenti.
amministrazioni” emessa nel 2002 dal Ministero della Funzione Pubblica.
3.4.1 Le fasi di evoluzione della comunicazione interna
Lo sviluppo della comunicazione interna nel Comune di Pisa può essere suddiviso in tre fasi principali.
La prima può essere individuata tra il 1989 e la metà degli anni novanta e vede l’istituzione delle strutture che si occupano di informazione, inizialmente prevalentemente esterna, ma con il passare del tempo focalizzate sempre di più su quella interna. Questo per una crescente presa di coscienza che non è possibile fare una corretta ed efficace comunicazione esterna senza una corretta ed efficace comunicazione interna.
La seconda fase compresa tra il 1997 e il 2002, vede l’introduzione dell’informatizzazione all’interno della struttura amministrativa del Comune. Dalla metà degli anni novanta si è infatti verificata una progressiva estensione dell’utilizzo degli strumenti informatici. Oggi esistono oltre 700 postazioni informatiche e tutti i dipendenti (quelli che dopo una autovalutazione hanno evidenziato carenze informatiche) hanno ormai affrontato almeno un corso introduttivo all’utilizzo del PC (Windows, Word (base), internet, posta elettronica, Excel (base)).
La terza fase iniziata nel 2002 e tuttora in corso vede il progressivo sviluppo dell’informatizzazione, parallelamente ad un processo di innovazione dei processi di lavoro.
In questi anni infatti, si è avuta una vera e propria rivoluzione informatica giunta con l’utilizzo esteso di Internet. Questo è accaduto sostanzialmente per due ragioni:
• L’istituzione di una Intranet documentale e la realizzazione del progetto “IRIDE” per l’automazione dell’iter degli atti amministrativi e l’introduzione del protocollo informatico.
La fine di questa fase può essere individuata con l’introduzione della firma digitale e quindi la progressiva eliminazione dei documenti cartacei, e con l’analisi dei risultati dell’autovalutazione, da parte della direzione dell’Ente; la quale, su tali risultati, avvierà una nuova fase, focalizzata sulle azioni di cambiamento orientate al miglioramento dell’efficacia e efficienza dei processi implementati all’interno del Comune.
3.4.2 Azioni di miglioramento
I maggiori progetti sviluppati in tema di comunicazione interna sono: • Il progetto “TURMS”;
• Il progetto “PERCORSI QUALITÀ: IL COMUNE ALLO SPECCHIO”.
Il progetto Turms è stato realizzato nel 2002 da un sotto-gruppo di 5 persone appartenenti al gruppo: “Facilitatori della formazione e della comunicazione”. Le 5 persone che hanno partecipato al progetto provenivano: una dall’Ufficio Relazioni con il Pubblico, una dall’Ufficio Turismo, una dalla Biblioteca e due dall’Ufficio Sistema Informativo.
Le finalità del progetto si possono riassumere nei seguenti tre punti: 1. Razionalizzare la comunicazione su carta.
L’obiettivo è stato quello di progettare un modello di carta intestata che contenesse tutte le informazioni necessarie all’utente per identificare in modo chiaro e immediato l’ufficio e l’oggetto della comunicazione.
2. Ottimizzare la comunicazione mediante posta elettronica.
L’obiettivo è stato quello di creare un indirizzario di posta elettronica che avesse caratteristiche di uniformità per il riconoscimento sia della persona che degli uffici e di corrispondenza nella denominazione degli stessi.
3. Facilitare l’identificazione degli uffici da parte dell’utente.
L’obiettivo è stato quello di individuare una denominazione semplice e chiara per ogni ufficio che consentisse l’immediata identificazione dello stesso e della sua attività.
• Punto 1:
Gli utenti si erano lamentati relativamente alla mancanza di alcune informazioni fondamentali quali ad esempio orario di apertura al pubblico, indirizzo e-mail o numero di telefono dell’ufficio, evidenziando la non omogeneità delle informazioni contenute nella corrispondenza. • Punto 2:
A seguito di una meticolosa opera di raccolta delle informazioni relative a indirizzi, telefono, fax, e-mail e orario, risultò la presenza di un indirizzario e-mail piuttosto confuso. Pochi uffici, infatti, avevano un indirizzo e-mail che riportava la denominazione corretta dello stesso e spesso ci si affidava all’indirizzo nominativo dei dipendenti.
• Punto 3:
Era stata manifestata, da parte dell’utenza, la difficoltà all’identificazione dell’ufficio a cui rivolgersi. Questo perché talvolta, la denominazione indicata non consentiva il riconoscimento delle specifiche competenze.
Le proposte che sono scaturite alla conclusione del progetto relativamente ai tre punti sono le seguenti:
• Punto 1:
Realizzare un modello di carta intestata da utilizzare per la corrispondenza interna e esterna da parte di tutti gli uffici. Questa intestazione dovrà essere utilizzata in modo uniforme e costante da tutti in modo da assumere caratteristiche di ufficialità.
Il modello conterrà il logo ufficiale del Comune; il nome, l’indirizzo, il telefono, il fax, l’e-mail e l’orario di apertura dell’ufficio; l’indirizzo del destinatario; l’oggetto della comunicazione; nome e cognome del dirigente/funzionario responsabile e firma; telefono del centralino, fax dell’archivio generale e partita IVA del Comune.
• Punto 2:
Attribuire ad ogni ufficio un indirizzo di posta elettronica che nella dizione corrisponda esattamente al suo nome. Una volta realizzato questo elenco e reso ufficiale sarà utilizzato dagli utenti e dagli uffici per
comunicazioni individuali. • Punto 3:
Sulla base della tabella già realizzata dall’URP, analizzare la denominazione degli uffici per verificarne la chiarezza; approntare quindi le necessarie modifiche per facilitare l’utente nell’identificazione dell’ufficio e nel riconoscimento delle relative competenze.
Naturalmente una volta definita l’esattezza dei nomi, saranno attuati i provvedimenti necessari perché ci sia corrispondenza nei vari canali comunicativi e informativi (es. cartelli indicativi, carta intestata).
Il progetto “PERCORSI QUALITÀ: IL COMUNE ALLO SPECCHIO” ha avuto come obiettivi, per il breve periodo, quello di individuare i punti di forza e le aree di debolezza del Comune e di consentire quindi la realizzazione di progetti di miglioramento; mentre per il medio lungo periodo, quello di:
• Creare dei presupposti per la diffusione all’interno del Comune di una cultura orientata ad incrementare l’efficacia e l’efficienza dei suoi processi in maniera continuativa e sistematica.
• Predisporre un sistema di misurazione continua che permetta al management di valutare l’organizzazione nel suo complesso in maniera sistematica, attraverso un sistema di indicatori chiave da tenere sotto costante monitoraggio.
• Acquisire da parte del Comune di una metodologia, quindi di procedure e strumenti operativi, e di un know how riguardanti l’autovalutazione che potranno essere in qualsiasi momento utilizzati al fine di attivare iniziative di miglioramento;
• Migliorare le performances dell’organizzazione comunale;
• Introdurre e diffondere all’interno dell’organizzazione del concetto e delle metodologie base della gestione per processi, strumento imprescindibile per l’avvio di qualsiasi progetto di miglioramento.
