4.8 Comunicazione interna

4.8 Comunicazione interna

Attraverso la succinta analisi della funzione delle donne aziendali che ho intervistato, hanno fatto capolino molti elementi comunicativi che vengo ora ad approfondire. Inizio con la comunicazione interna. Questo tipo di comunicazione è, ovviamente, molto più agile e snello in un'impresa a dimensioni ridotte come la Bama-Geve Wassermann che in una ben più grande come la Menarini. Ecco perché l'argomento non è neanche stato toccato quando ho visitato la prima menzionata ed è stato, invece, esposto nei dettagli nel caso dell'altra casa farmaceutica. Ovviamente, tutte le iniziative di comunicazione messe in atto tra i dipendenti di un'azienda rispondono a logiche totalmente volontarie, non essendoci nessuna documentazione da parte di nessun organo che stabilisca cosa e come si deve comunicare all'interno di una realtà aziendale privata. Tecnicamente più elevata e quantitativamente più contenuta, la comunicazione volontaria cerca di sopperire ai limiti di quella obbligatoria, proponendosi come suo complemento e non come sua sostituta.

Se, tuttavia, «l'informazione obbligatoria rappresenta un costo per la società - a livello di costi politici (per incremento della “litigiosità”), competitivi (divulgazione di informazioni riservate a tutto vantaggio dei concorrenti) e vivi (operativi indiretti, determinati dall'adozione di comportamenti sub-ottimali da parte dell'azienda a seguito degli obblighi informativi posti a loro carico)»

che non può essere evitato, quella volontaria si porta con sé una spesa aggiuntiva eliminabile nei momenti di crisi. La situazione economica mondiale del momento nel quale mi trovo a comporre questo lavoro è una delle particolarmente delicata e non lascia spazio a facili ottimismi per nessuno, aziende incluse. In un'ottica di questo tipo, verrebbe da pensare che le case farmaceutiche, anch'esse afflitte – seppur in misura minore – dalle conseguenze della crisi mondiale, decidano di eliminare i costi superflui, in primis la comunicazione (soprattutto interna). Niente del genere, però, mi è stato prospettato da nessuna delle persone con le quali ho parlato, facendomi capire quanto, evidentemente, le aziende farmaceutiche investano e vogliano continuare ad investire nel settore della comunicazione. Non dimentichiamo quanto negli ultimi anni i corsi di aggiornamento per professionisti della branca

1 A. Quagli, cit., p. 46

sanitaria focalizzati sulla comunicazione medico/paziente siano diventati la prassi dell'agenda dei loro fine settimana – sabato soprattutto –. È vero anche, però, che «la produzione interna alle aziende di informazioni sulla loro gestione costa meno di una produzione compiuta da soggetti esterni».

Mi sembra, quindi, di grande rilievo un breve excursus sui mezzi di comunicazione interna dei quali mi ha parlato la responsabile delle Relazioni Istituzionali di Menarini. Innanzitutto, sebbene ci sia, come detto in precedenza, uno specifico ufficio Relazioni Internazionali che dalla sede centrale di Firenze coordina i rapporti con le filiali estere, i professionisti di Menarini sparsi tra varie sedi in differenti paesi hanno anche dei contatti informali attraverso lo stesso canale di comunicazione “a distanza”. Si tratta di persone che magari si sono conosciute a congressi internazionali o durante periodi della loro carriera lavorativa che hanno passato in una sede aziendale estera. Uno dei modi che hanno per comunicare è quello che loro chiamano appointment: un programma di Internet che serve a convocare riunioni internazionali. I professionisti vedono l'agenda e l'argomento e si iscrivono all'evento che può interessare loro, potendo sapere chi ha già inserito il suo nome per lo stesso congresso. Oppure possono far uso del semplice telefono o di videoconferenze – qui torna perfettamente fuori la mia teoria del potente ingresso delle nuove tecnologie nel settore farmaceutico -. Tra l'altro, «secondo il parere di alcuni operativi (Marcus – Wallace, 2000, p. 117), il grado di attenzione degli interlocutori durante gli “electronic meeting” è mediamente più alto di quello riscontrato nelle tradizionali presentazioni “dal vivo”».

Strumento di sola comunicazione interna è poi, come già riportato, il business plan, alla Menarini pubblicato on-line, ma su Intranet. Risulta evidente come le diverse filiali del mondo di una stessa azienda debbano comunicare tra loro, per far sì che i valori trasmessi dalla sede centrale non siano troppo discordanti con quello che si percepisce all'esterno riguardo l’operato di ognuna delle realtà nazionali. Ecco, allora, che all'informalità del appointment o all'alta tecnologia delle videoconferenze, si aggiunge la rivista trimestrale internazionale Menarini Informa, redatta in Italia (in italiano e in inglese) e poi diffusa alle altre filiali

2 Ivi, p. 44

3 A. Quagli, cit., p. 13

che provvedono alla traduzione nella lingua del proprio paese. Ma la ricca e varia comunicazione interna dell'impresa non finisce qui: ci sono anche i comunicati interni che chiamano flash informativi inviati per posta elettronica a tutti i dipendenti (possono riguardare, per esempio, la notizia del lancio di una nuova linea di produzione). Chiudono questa rassegna il bollettino elettronico, qui chiamato Attualità Menarini, che esce ad intervalli irregolari e solo per coprire notizie di rilievo ed i cosiddetti Quaderni, brevi informativi semestrali sull'attività di Area Scientifica Menarini (si tratta di un ramo dell'azienda creato 20 anni fa con lo scopo principale di organizzare la formazione dei professionisti sanitari fornendo loro, così, un valore aggiunto. Ai Quaderni semestrali, Area Scientifica affianca anche una Memoria annuale).

La responsabile di Zambon mi ha fatto percepire, partendo dai numeri, la loro

necessità di sviluppare la comunicazione interna. Ai 150 agenti di visita medica

si aggiungono circa 70 persone negli uffici di Santa Perpetua della Mogoda, la

sede centrale. In primo luogo l'azienda cerca un contatto, almeno indiretto, tra

il folto gruppo di coloro che lavorano all'esterno e quelli che, invece, si recano

ogni giorno nell'ufficio di Santa Perpetua. Quando accennavo alla moderna

visione imprenditoriale della società mi riferivo proprio, in gran parte, alle

attività organizzate per creare spirito di squadra. In estate si forniscono

occasioni di team building, a Natale c'è la cena sociale e una volta al mese il

direttore invita tutti i suoi dipendenti ad una colazione focalizzata su un tema

differente ogni volta. L'idea è quella, 100% made in Usa, del lavoratore che

deve sentirsi anche e sempre di più “persona”, capace di portare avanti un

progetto singolarmente ma anche dare il meglio di sé in un'attività di gruppo. Il

team building ricercato non riguarda, quindi, solamente gli obiettivi

prettamente aziendali, ma anche la capacità di mettersi in discussione in un

torneo di pallavolo o di qualsiasi altro sport. Il direttore si aspetta, inoltre, che

da ognuna di queste colazioni esca fuori qualcosa di nuovo, per esempio che

un commerciale proponga un'idea creativa o un addetto alla contabilità faccia

una proposta comunicativa. Questo per integrare le conoscenze e le

esperienze, ma anche per dare la possibilità a chiunque di scoprire le proprie

potenzialità ed il proprio talento nascosto.