Il controllo interno nella PA Approccio Aziendale

Il controllo interno nella PA

Approccio Aziendale

I sistemi opera3vi

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L’Azienda Pubblica è una realtà dinamica: per poter svolgere in modo organizzato la sua a9vità deve definire i processi che perme=ono alla stru=ura di funzionare.

T a l i p r o c e s s i s i definiscono sistemi o meccanismi opera-vi.

!  sistemi informa-vi

!  sistemi di comunicazione

!  sistemi decisionali

!  sistemi di pianificazione, programmazione e controllo

!  sistemi di ges-one del personale

!  sistemi di coordinamento

Il sistema informaBvo ….alcuni richiami

… raccoglie, elabora, scambia, archivia da3 con lo scopo di produrre informazioni per le persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo ada=o.

I da. sono messaggi disponibili ad un determinato individuo ma non ancora valutaB dal punto di vista della loro uBlità ad una specifica situazione.

Le informazioni sono daB so=oposB a un processo elaboraBvo, in virtù del quale divengono significaBvi per il processo decisionale del desBnatario.

Sistema informaBvo e decisioni

•  Le informazioni cosBtuiscono un supporto indispensabile per l’elaborazione delle decisioni.

•  Le cara=erisBche delle informazioni cambiano in funzioni del Bpo di decisione:

–  decisioni strategiche –  decisioni ta5che

–  decisioni opera.ve

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Il sistema di comunicazione

I vari organi della stru=ura organizzaBva si trovano nella necessità di comunicare tra di loro per scambiarsi informazioni, strumen. e risorse produ5ve. Affinché la comunicazione risulB efficiente ed efficace vanno definiB opportuni meccanismi di comunicazione, che a=engono ai canali, ai mezzi e alle direzioni a=raverso i quali gli organi vengono in conta=o fra loro. Può essere interna esterna

Bilancio Sociale, rendiconto generale …

Dalle decisioni ai processi di pianificazione e programmazione

I processi di pianificazione e di programmazione sono entrambi sistemi organizzaBvi formalizzaB per elaborare una decisione,

tu8avia

•  i sistemi di pianificazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni di .po strategico

•  i sistemi di programmazione sono sistemi di formalizzazione di decisioni ta5che ed opera.ve

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Individuazione dei punti di forza – debolezza

Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile

evoluzione

Formulazione delle strategie

Redazione del piano

Ambiente generale Settore

Impresa

Generali Specifici Definizione degli obiettivi

Le fasi principali del processo

di pianificazione  

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Piano

Approvazione, esecuzione e controllo del piano

Il piano strategico

Il processo di programmazione

•  La programmazione è quell’a9vità con cui le aziende riprendono e a=uano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione.

•  Nella programmazione i temi della pianificazione, stante il periodo più breve, vengono riconsideraB nel loro de=aglio, definendo le concrete azioni da porre in essere per realizzare le a9vità previste in fase di pianificazione ed i sogge9 desBnaB a compierle.

Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei Traduzione in termini operativi

degli obiettivi del piano

Redazione del programma

Approvazione, esecuzione e controllo del programma

Vincoli esterni d’ambiente Vincoli interni

Parte quantitativo-monetaria (BUDGET)

Parte descrittivo-qualitativa Sviluppo delle alternative alla luce

delle capacità e risorse disponibili nel breve periodo

Le fasi principali del processo

di programmazione  

Relazioni tra piano e programma

2010 2011 2012 2013 2014

I anno Prog.

Budget

II anno

I anno Prog.

Budget

III anno IV anno

I anno Prog.

Budget

V anno

II anno III anno IV anno

2015

V anno nuovo

anno ciclo

V anno nuovo

anno ciclo II anno III anno IV anno

I processi di pianificazione e programmazione:

pun3 di conta;o

•  sono sistemi formalizzaB di elaborazione delle decisioni;

•  si configurano come uno strumento di coordinamento delle diverse parB del sistema aziendale verso il raggiungimento degli obie9vi;

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I processi di pianificazione e programmazione:

differenze

•  obie>vi

•  orientamento

•  strumenB

•  enfasi

•  grado di stru=urazione

•  campi d’azione

•  responsabili

•  output

I sistemi di controllo

•  Il sistema di controllo di gesBone è il naturale completamento dell’a9vità di pianificazione e programmazione.

•  Una volta definiB gli obie9vi da raggiungere e individuaB gli strumenB, occorre verificare che quanto deciso e programmato sia stato effe9vamente realizzato e, in caso negaBvo, intervenire con opportuni corre9vi.

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Tipologie di controllo e cara;eris3che

Strategico Direzionale Operativo

Orientamento Medio/lungo Breve Brevissimo

Obiettivi Controllo sull’attitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche

Monitoraggio dell’andamento della gestione

Monitoraggio di specifiche opera- zioni di gestione Focalizzazione Efficacia Efficienza Rispetto di regole Attori del con-

trollo

Vertice aziendale Responsabili di vario livello

Addetti

Il sistema di controllo di gesBone si presenta come un processo arBcolato in una serie di momenB

essenziali:

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I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo

II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di grandezza-obiettivo (di efficienza ed efficacia) da raggiungere

Efficienza ed efficacia

•  Per efficienza si intende la capacità di produrre la stessa quanBtà di output uBlizzando una minore quanBtà di input (o produrre una maggiore quanBtà di output a parità di quanBtà di input uBlizzata).

•  Per efficacia si intende la capacità di conseguire un obie9vo, qualunque esso sia, indipendentemente dal fa=o che sia misurabile con strumenB economici o non economici.

Conseguimento dell’Equilibrio economico duraturo nel tempo

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Valore

consumato dei fattori

produttivi

Valore Creato (servizi e

prodotto

erogati)

Conseguimento dell’Equilibrio economico duraturo nel tempo

L’azienda pubblica nel soddisfare i bisogni dei cittadini deve

adeguatamente tenere conto delle problematiche di ordine economico

Le aziende pubbliche devono svolgere le attività secondo criteri di efficienza,

efficacia ed economicità

Conseguimento dell’Equilibrio economico duraturo nel tempo

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Conseguimento dell’Equilibrio

economico duraturo nel tempo

Conseguimento dell’Equilibrio economico duraturo nel tempo

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F1p1+F2p2+…+Fnpn < Q1p1+q2p2+…+qnpn

Costi

Valore fattori produttivi consumati

Valore dei proventi (servizi e prodotti erogati)

Conseguimento dell’Equilibrio

economico duraturo nel tempo

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III momento:

Individuazione dei centri di

responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti

V momento:

IV momento: Misurazione dei risultati (sensor)

Confronto tra gli obiettivi e i

risultati e analisi degli scostamenti (comparator)

VI momento: Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti

correttivi (effector)

Controllo di ges3one

Il controllo si svolge in più momenB nel corso della gesBone, disBnguendosi in:

-

- controllo concomitante, quando l’a9vità è controllata durante il suo svolgimento e prima di essere definiBvamente conclusa;

- controllo susseguente, o consun.vo, quando l’a9vità ogge=o di controllo è ormai conclusa.

Finalità del controllo di ges3one susseguente

•  Il controllo di gesBone susseguente consente di:

•  a) acquisire esperienza per meglio impostare i successivi processi di pianificazione e controllo;

•  b) valutare i livelli di efficienza ed efficacia effe9vamente raggiunB nello svolgimento delle a9vità;

•  c) valutare i risultaB dei vari manager e avviare gli eventuali processi di incenBvazione degli stessi.

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Consuntivi

Analisi e interpretazioni delle variazioni

Azioni Obiettivi

Obiettivi Azioni

Provvedimenti correttivi

Processo di controllo secondo una logica

di feedback (retroazione)

Processo di controllo secondo una logica di feedforward

•  Il controllo direzionale può avvenire anche secondo una logica diversa da quella di retroazione, confrontando gli obie>vi con i risulta3 finali che probabilmente si manifesteranno, sBmaB grazie alle informazioni disponibili oggi e ipoBzzando assenza di intervenB corre9vi.

•  Tale meccanismo di controllo viene definito meccanismo di feedforward e nasce con l’obie9vo di effe=uare un monitoraggio precoce, in modo da conoscere con largo anBcipo il probabile evolversi della gesBone

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Il sistema di coordinamento

•  Ogge=o dell’organizzazione aziendale è la divisione del lavoro tra le diverse persone che operano all’interno dell’impresa. Tu=avia, per garanBre il perseguimento in maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve essere successivamente coordinato.

•  Il coordinamento in azienda non viene realizzato a=raverso dei meccanismi specifici, bensì servendosi di altri sistemi operaBvi (quali il sistema di comunicazione, il sistema di informazione, il sistema di decisione) e uBlizzando parBcolari soluzioni organizzaBve.

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IL CONTROLLO INTERNO

l’insieme di mezzi, attività, procedure messe in atto per fornire una ragionevole garanzia del raggiungimento degli obiettivi

dell’organizzazione

Definizione di controllo interno:

il profilo aziendale

•  Il sistema di controllo interno si propone in generale di mitigare i rischi che minacciano l’ottenimento dei risultati desiderati

•  Il controllo interno è il mezzo attraverso il quale la direzione controlla lo svolgersi dell’attività aziendale

•  E’ il complesso delle direttive, delle procedure e delle tecniche adottate da un’azienda per raggiungere i seguenti obiettivi:

–  gestione aziendale efficace ed efficiente –  attendibilità dei dati

–  rispetto delle normative di legge

–  salvaguardia del patrimonio aziendale

EE.LL.

Decreto legge n. 174/2012 e dalla legge di attuazione n. 213/2012

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Evoluzione quadro normativo

Literature Review

A partire dagli anni ’90 i sistemi di misurazione e valutazione dei risultati della pubblica amministrazione è indagato nell’ambito del ciclo di programmazione e controllo (D’Alessio, 1997; Farneti et al., 1990; Farneti e Pozzoli, 2007; Del Bene, 2008; Pavan e Reginato, 2004; Garlatti e Pezzani, 2000; Persiani, 2002). Gli stessi sono stati analizzati nell’ambito dei meccanismi operativi quale sistema incentivante della dirigenza pubblica legato alla responsabilità (Borgonovi, 2009; Rebora, 1999; Siboni, 2003; Sforza, 2014; Del Vecchio, 2001).

Più di recente, tracciando il passaggio culturale tra i due diversi “movimenti di pensiero” noti come New Public Management e Public Governance (Van Dooren et al., 2010), la misurazione dei risultati della pubblica amministrazione è stata collegata al tema degli equilibri di bilancio (Maurini, 2008) per approdare al dibattito più generale, anche a livello internazionale, dell’accountability (Mansfield, 1981; Martin,1987; Behn, 1998; Pezzani, 2003; Bebbington 2007, Hinna e Valotti, 2010; Preite, 2011, Farneti, 2004) e della rendicontazione di sostenibilità (Mio e Borgato, 2012; Ricci et al., 2014; De Matteis e Preite, 2015;

Bianchi, 2009) legata alle performance e alla generazione di

“valore” (Deidda, 2015; Ziruolo, 2016; Mussari e Ruggiero, 2010; Mussari et al., 2005, Morre 2003 ).

RIFORMA

VALORE GENERATO

VALUTAZIONE TRASPARENZA ANTICORRUZIONE

ORGANISMI INDIPENDENTI DI VALUTAZIONE