Capitolo 3. Metodo
3.1 Introduzione al Metodo
Secondo la UNI EN ISO 9001:2000 e la UNI EN ISO 9004:2000 il successo di un’organizzazione fonda le sue basi sulla capacità di comprendere le aspettative e le esigenze, sia presenti che future, degli attuali e potenziali consumatori nonché di tutte le parti interessate e di saperle poi trasformare nei requisiti del cliente e negli attributi del prodotto/servizio per soddisfarli ma anche per cercare di superare le loro stesse aspettative diventando sempre più competitivi.
La soddisfazione derivante da un acquisto, da un utilizzo o da un consumo rappresenta un ritorno proveniente dal cliente sui fattori di soddisfazione che hanno contribuito a formare la sua percezione. Le indagini per rilevare la soddisfazione vanno a far parte quindi di tutta quella serie di attività che l’organizzazione deve svolgere per acquisire la voce del cliente, acquisire i dati relativi al ritorno e cercare di mantenere l’allineamento con l’evolversi delle sue esigenze, che comporta la piena comprensione delle aspettative ed una accurata definizione dei requisiti.
Il processo di rilevazione della soddisfazione e misurazione dei relativi indicatori di prestazione diventa parte integrante del sistema di controllo direzionale, che insieme ad altri indicatori di tipo economico-finanziario e di mercato, permette di effettuare diagnosi precise ed affidabili e intraprendere azioni e piani strategici per migliorare continuamente le performance dell’organizzazione ed aumentare il grado di innovazione.
La norma UNI 11098 del 2003 “Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo” propone per l’implementazione del processo di rilevazione della soddisfazione e della realizzazione dei relativi indicatori di prestazione le seguenti fasi:
Fase 1: selezione del prodotto o servizio, delle aree dell’organizzazione e dei clienti da sottoporre all’indagine sulla rilevazione della soddisfazione.
Fase 2: identificazione dei fattori di soddisfazione.
Fase 3: determinazione del campione rappresentativo dei clienti - attivi che inattivi e persi, non-clienti – di numerosità tale da fornire dati, nella precisione statistica
Fase 4: estrazione dalla banca dati dei clienti dei nominativi da intervistare.
Fase 5: predisposizione del questionario – scelta del tipo di indagine, tipologie di domande, riferimento temporale, periodicità e lunghezza del questionario, metriche e scale di valutazione – e rilevazione della soddisfazione.
Fase 6: produzione degli indicatori di prestazione, delle tavole e della relazione finale.
La norma precisa che il processo appena descritto si applica a organizzazioni di qualsiasi dimensione e può essere anche di ausilio per le varie funzioni dell’organizzazione.
Questo metodo sembra essere ormai consolidato da tempo ed è diventato una vera e propria guida per qualsiasi organizzazione voglia attuare la rilevazione della soddisfazione dei propri clienti; soprattutto risulta essere il medesimo che viene proposto dalle aziende e dagli studi di ricerca odierni che hanno fatto della customer satisfaction il proprio core business. Infatti, per poter effettuare un confronto con la metodologia proposta dalla norma, viene riportato di seguito il metodo proposto da uno dei maggiori studi di ricerca di customer satisfaction presenti sul mercato a cui si è rivolta BCUBE per essere supportata nella progettazione ed implementazione (questa attività sarà trattata nel capitolo 4).
1. Analisi ambientale: collezione delle informazioni necessarie alla costruzione dell’indagine.
2. Definizione del campione: identificazione della base clienti da coinvolgere nell’indagine.
3. Costruzione del questionario e della sua logica.
4. Ascolto dei clienti: definizione degli strumenti e dei metodi con cui acquisire le risposte.
5. Analisi dei dati: elaborazione statistica dei dati acquisiti.
6. Restituzione dei dati: rilascio finale delle informazioni per il management.
Come si può evincere le due metodologie non presentano differenze sostanziali, concludendo così che questo risulta essere il metodo attualmente valido per progettare e implementare correttamente il processo di customer satisfaction.
3.2 Metodo adottato
Da quanto emerso nel paragrafo precedente, per il progetto BCUBE è stato deciso di seguire la metodologia proposta dall’importante studio di ricerca in quanto è risultata essere allineata con quella prevista dalla norma UNI 11098:2003.
Fase 1
La fase iniziale del progetto, che sarà chiamata “Analisi della BU Energy” vede lo studio dell’attuale situazione sulla customer satisfaction, dei principali fattori economici e comportamentali dei clienti, dei servizi offerti e dei relativi processi della divisione. In completo accordo con la metodologia Lean Six Sigma sono stati impiegati strumenti come le mappe di processo e le analisi SIPOC per definire dettagliatamente i processi a livello di singolo stabilimento. Grafici di Pareto e fogli di raccolta dati, in particolare con grafici e matrici, hanno permesso di categorizzare la clientela e analizzare aspetti economici come fatturato, reclami, etc.
Fase 2
La seconda fase, che prevede la definizione della base dei clienti da intervistare e che prende quindi il nome di “Definizione del campione”, è stata realizzata attraverso lo strumento del sondaggio, sotto forma di questionario interno, i cui dati sono stati poi elaborati attraverso l’utilizzo di matrici delle relazioni e con l’esecuzione di stratificazioni, grazie anche al richiamo dei concetti dell’insiemistica.
Fase 3
In parallelo a queste due fasi iniziali, essendo stata presa in considerazione l’ipotesi di affidare all’esterno l’implementazione del processo, è stata svolta una vera e propria fase di Scouting fornitori per conoscere l’offerta del mercato in termini di customer satisfaction.
Quindi, in questa fase, caratterizzata dalle attività tipiche del processo di individuazione e selezione dei fornitori, sono stati di aiuto e impiegati strumenti come scorecard, concept screening, SWOT analisi, analisi costi-benefici e Analytic Hieratchy Process. Dopo aver analizzato attentamente le varie offerte proposte, questa fase è culminata con la presentazione al management di una proposta di investimento.
Fase 4
Proseguendo, nella quarta fase “Questionario clienti”, è stato dunque creato il questionario clienti. Per individuare i fattori critici che determinano la soddisfazione/insoddisfazione della clientela e sui quali saranno formulate le domande, sono state condotte attività di storytelling, ovvero interviste ai vari membri chiave interni all’azienda, e focus group nei
quali ci si è avvalsi anche di alcuni aspetti caratteristici del brainstorming. Inoltre, per la realizzazione vera e propria del questionario, ha rivestito un ruolo importante lo studio della scala di Likert che ha portato alla creazione di una scala ibrida.
Fase 5
La fase cinque, “Analisi risposte e Restituzione”, ha inizio con l’invio del questionario per acquisire la voice of the customer. Una volta raccolte tutte le risposte è stata effettuata un’importante analisi statistica che ha visto l’impiego delle principali variabili della distribuzione normale, come la media e la deviazione standard, e anche gli indici di asimmetria e di curtosi. L’utilizzo di istogrammi e altri grafici, come il radar chart, hanno
permesso di fornire una rappresentazione grafica degli andamenti delle distribuzioni e facilitato la stesura delle presentazioni finali dei risultati per il management.
Di seguito, in Fig.17, viene riportato il flusso di processo che raffigura le varie fasi per progettare e implementare il processo di customer satisfaction.
1 Analisi BU Energy
2 Definizione del
campione
4 Questionario
clienti
5 Analisi risposte e
Restituzione
3 Scouting fornitori
Appoggiarsi ad un fornitore?
Il fornitore implementa il
processo
END
START No
Si
Figura 17: Flow chart Processo
3.3 Limiti del Metodo
La norma UNI 11098:2003 precisa che la sua metodologia può essere applicata a tutte le organizzazioni a prescindere dalla loro tipologia e dalle loro dimensioni, che siano private o pubbliche e che abbiano scopo di lucro o meno; si riconosce tuttavia che molte organizzazioni di piccola dimensione hanno limitate risorse da investire nel processo di rilevazione della soddisfazione dei clienti. Questo non deve assolutamente portare però a derogare sulle attività previste dal processo ma è preferibile piuttosto una semplificazione delle loro modalità di svolgimento. Rimangono quindi fondamentali i seguenti punti del processo di rilevazione della soddisfazione:
Selezione dei prodotti/servizi con identificazione dei relativi fattori di soddisfazione
Segmentazione e classificazione dei clienti con conseguente definizione del campione da coinvolgere
Costruzione dell’indagine con l’elaborazione del questionario Rilevazione della soddisfazione attraverso le modalità definite
Determinazione del peso dei fattori di determinazione e analisi dei dati raccolti
Le risorse da investire non devono essere intese solamente sotto un punto di vista monetario ma anche sotto quello temporale. Poiché la generazione di valore per le organizzazioni è soprattutto determinata dalla flessibilità, dall’adattamento e dalla personalizzazione risulta pertanto che i relativi processi di customer satisfaction necessitino di tempi di implementazione non proprio trascurabili. La rilevazione della soddisfazione dei clienti è una sfida che deve ripetersi continuamente nel tempo e non si deve annullare una volta conseguita; se così fosse tutti gli sforzi attuati e i risultati ottenuti saranno vani. Il processo di progettazione e implementazione deve essere preparato con cura, verificando ad ogni passo di aver imboccato il sentiero giusto e di avere preso decisioni in maniera consapevole in modo da raggiungere tanti piccoli obiettivi che costituiranno ulteriori punti di partenza, invece di rincorrere malamente un mero traguardo finale.
Un altro forte ostacolo che può impedire la corretta ed efficace progettazione e implementazione del processo di rilevazione della soddisfazione e misurazione dei relativi indicatori di prestazione è costituito dal commitment, inteso come il coinvolgimento
dell’impresa nel perseguire le mete ed i valori dell’impresa. Infatti, perché il processo di customer satisfaction venga implementato correttamente, vi deve essere una piena
convinzione e impegno da parte del top management nel promuoverlo all’interno di tutta l’organizzazione e non solo. La direzione deve spingere affinché ogni fase del processo sia svolta secondo le migliori pratiche e deve sponsorizzare le nuove attività che si rendono necessarie; solamente dando il buon esempio e mostrando l’impegno perseguito il top management si può assicurare il pieno coinvolgimento di tutte le persone che svolgono compiti rilevanti ai fini del progetto. In caso di assenza di un forte commitment il processo di progettazione e implementazione della customer satisfaction può subire gravi danni come ritardi, sprechi di risorse ed errato svolgimento delle attività, rendendolo quindi inutile e/o vanificando tutti gli sforzi compiuti nel caso dovesse venire a mancare nel corso dell’implementazione.
Se da una parte l’assenza del commitment ostacola il regolare svolgimento del processo di customer satisfaction, anche un eccesivo coinvolgimento ne può comprometterne la
corretta riuscita. Il rischio è che il top management voglia esercitare un pieno controllo su tutte le attività previste, soffocando e deresponsabilizzando le risorse umane assegnate e danneggiando anche la metodologia adottata.
Quanto appena detto sulla mancanza di forte commitment, è purtroppo anche figlio di una sbagliata e superficiale concezione che hanno le aziende riguardo alla customer satisfaction. Le organizzazioni credono di aumentare il proprio business solo attraverso
l’acquisizione di nuovi clienti e con l’attuazione di complesse e complicate strategie di marketing, trascurando completamente l’attività di customer satisfaction che invece è proprio uno dei pilastri su cui si fonda il successo di qualsiasi business. Questo dipende purtroppo anche da una ragione di carattere geografico in quanto è noto come in determinati paesi la cultura della customer satisfaction sia un culto da seguire meticolosamente per tutte quelle aziende che vogliano mantenere a lungo i propri successi.
Si conclude riportando di seguito alcuni dati che dovrebbero far riflettere il top management sull’assoluta importanza del rilevare e monitorare la soddisfazione dei clienti:
un aumento del 5% della fedeltà dei clienti può portare ad un aumento dei profitti dell'ordine del 25%;
un cliente estremamente soddisfatto ha sei volte la probabilità di diventare un cliente fedele e di raccomandare i vostri prodotti, rispetto a un cliente semplicemente soddisfatto;
solo il 4% dei clienti insoddisfatti si lamenta;
un cliente con un problema parlerà male dell'azienda che l'ha generato ad altre nove persone;
un cliente soddisfatto parlerà del prodotto che l'ha deliziato ad altre cinque persone.
Limiti di applicabilità del metodo
Oltre ai limiti sopra descritti, di carattere generale riguardanti l’intero processo, esistono anche limiti legati alle singole fasi di realizzazione. Di seguito sono descritti quelli individuati ripercorrendo la metodologia proposta.
Il primo limite, che risulta essere quello più pericoloso e problematico, emerge nella fase di definizione del campione clienti da coinvolgere nella campagna di rilevazione della soddisfazione. E’ ormai noto e consolidato che durante le indagini di customer satisfaction il numero dei rispondenti risulti essere sempre inferiore all’intera base clienti coinvolta.
Non esiste un’ampiezza ideale del campione da coinvolgere ma questo aspetto assume una rilevanza critica qualora ci si trovi ad operare in un contesto dove i clienti da coinvolgere sono in numero ristretto. Al termine della rilevazione è infatti assolutamente necessario aver ottenuto un numero di risposte che sia sufficientemente significativo per effettuare un’analisi statistica volta a interpretare le informazioni raccolte.
Un secondo limite lo si trova nella fase di elaborazione del questionario in quanto risulta essere lo strumento stesso una delle principali limitazioni al metodo. Il questionario già di per se assume intrinsecamente un’immagine negativa nella mente di chi lo dovrà compilare; infatti l’attività di compilazione viene percepita da molti soggetti come una scocciatura, una perdita di tempo, un’attività estremamente noiosa da cercare di evitare assolutamente. Questo aspetto si ripercuotere inesorabilmente sul problema appena trattato ovvero di ottenere un bassa percentuale di risposte in fase di ritorno.
Qualora venga fatto uso di sofisticati sistemi di rilevazione, un ulteriore limite è rappresentato sia dal livello culturale dei clienti/utenti, che non sempre sono in grado di
comprenderli, e sia dalla disponibilità delle loro infrastrutture tecnologiche che potrebbero essere non adeguate a questi sistemi.
Rimanendo sempre in tema questionario, un altro limite è rappresentato dalle tipologie di domande impiegate: domande aperte rappresentano opportunità per raccogliere importanti suggerimenti ma spesso e volentieri vengono intese come spazi liberi sui quali esprimere concetti che vanno al di là dell’obiettivo per il quale si è deciso di lasciare la parola, e sui quali poter enfatizzare, senza nessuna convinzione, giudizi negativi solo per ottenere vantaggi in sede di negoziazione; domande con scala possono invece portare ad avere risposte non veritiere in quanto l’intervistato, scocciatosi o annoiatosi, esprimerà a caso un giudizio senza nemmeno aver letto il testo del quesito o sceglierà la posizione di neutralità portando così il suo contributo informativo a zero.
Nella fase finale del processo di customer satisfaction, una delle limitazioni più comuni e gravi che si possono avere è che il management non utilizzi i risultati ottenuti poiché distanti dai loro sentimenti e percezioni, gettando così dubbi sulla scientificità e veridicità dei dati e sulla correttezza della metodologia. Anche il vivere le rilevazioni come un qualcosa di distante dall’operato quotidiano o, al contrario, come un semplice e banale strumento di controllo sul lavoro rappresenta un limite: il processo di customer satisfaction non viene così considerato come un’occasione preziosa per innescare un sistema virtuoso volto a perseguire il miglioramento continuo.
Azioni a supporto
Per ogni limite individuato vengono ora riportate alcune delle attività ed azioni a supporto per cercare di affrontare e superare le difficoltà.
Per quanto riguarda la definizione del campione da coinvolgere nelle indagini l’organizzazione deve innanzitutto effettuare un’analisi preliminare dell’effettivo parco clienti attraverso l’analisi ABC, la ripartizione dei clienti per tipologia e una ripartizione tra quelli nuovi, vecchi o persi. Se l’impresa presenta un ristretto numero di clienti, la soluzione migliore può essere quella di non effettuare alcuna tecnica di campionamento ma prevedere un’indagine censuaria, ovvero coinvolgerli tutti. Nel caso invece che l’impresa possieda una moltitudine di clienti si può ricorrere a tecniche di campionamento, di tipo
casualità. Ad ogni modo, affinché si abbia un quadro attendibile del livello di soddisfazione dei clienti è necessario che il campione individuato sia statisticamente rappresentativo rispetto al totale. Esistono varie tecniche statistiche per determinare il campione ma in genere vengono presi in considerazione il numero complessivo dei clienti e il livello di accuratezza che si vuole ottenere. A tale proposito la norma UNI 11098:2003 in appendice D riporta un interessante prospetto per determinare sia la precisione che la numerosità del campione.
Il questionario non è l’unico strumento esistente per rilevare l’opinione della clientela ma permette di raggiungere un elevato numero di possibili rispondenti coniugando facilità di gestione e bassi costi di implementazione. Essendo risultato però soggetto a difetti, come quello di riportare un basso numero di rispondenti, sarebbe opportuno prevedere, prima dell’inizio di ogni campagna di rilevazione, alcune iniziative per pubblicizzare l’attività in modo da coinvolgere maggiormente il cliente. Questa azione è legata anche a quella di mettere in pratica le azioni correttive tratte dalle continue rilevazioni in modo da cercare di non suscitare nel cliente un senso di scostamento e sfiducia che lo porterebbe a perdere la sua partecipazione non compilando più il questionario. Infine non devono assolutamente essere previste e distribuite ricompense ai clienti per aver compilato il questionario.
Un’analisi preliminare dei clienti permette anche di stabilire quale sia lo strumento più opportuno da impiegare per la rilevazione: ad esempio se la maggioranza dei clienti da contattare fosse di età anziana risulterebbe ovvio l’inadeguatezza del questionario via web.
Il questionario deve essere facile da leggere e da compilare, deve prevedere domande sia di carattere globale/generale che specifiche e, in ogni caso, devono rientrare nel linguaggio e nella logica del cliente. Per coinvolgere i compilatori, il questionario deve toccare aspetti di loro interesse e stimolare la loro attenzione; per mantenere attiva la concentrazione si possono impiegare differenti tipologie di domanda, rendere le pagini del questionario diverse l’una dall’altra, impiegare effetti visivi, etc. Le domande aperte necessitano di un sistema di ricerca dei temi ricorrenti mentre quelle chiuse devono prevedere un’attenta pianificazione dei risultati che si vogliono ottenere. Per aumentare invece il grado di sincerità delle risposte dovrebbe essere attuata una sequenza e una formulazione delle domande in modo tale da non influenzare le risposte e dovrebbe essere garantito l’anonimato delle persone per tutelare la privacy.
Per far si che si utilizzino i risultati ottenuti, il top management deve calarsi nell’ottica del cliente utilizzando chiavi di lettura razionali ed approfondite; far raccogliere le informazioni a soggetti terzi competenti sulla customer satisfaction può far evitare che nascano dubbi e perplessità sulla correttezza dei dati e della metodologia. Per avviare un meccanismo di miglioramento continuo, invece, il management, per massimizzare lo sforzo da parte di tutti, deve spiegare le opportunità delle azioni correttive che si vogliono intraprendere e le relative criticità che queste comportano. Risultano pertanto particolarmente utili attività di sensibilizzazione e coinvolgimento nella pianificazione delle rilevazioni e un adeguata formazione sui temi della customer satisfaction.
