CAPITOLO 4
L
A SEGMENTAZIONEDEL MERCATO4.1 I
LPROCESSODISEGMENTAZIONEIl mercato assai raramente presenta attese e richieste affini, poiché la percezione del bisogno è diversa tra le persone, ciò significa che di fronte a un medesimo bisogno esistono diverse attese di soluzione. L’impresa deve quindi essere in grado di leggere tali differenze, confrontarle, raggrupparle, così da poter identificare parti del mercato omogenee come attese, ma diverse tra loro, per essere in grado di offrire le risposte più appropriate. Questa situazione, sommata alla crescita di opportunità tecnologiche, che consentono sempre maggiori
personalizzazioni dell’offerta a costi accettabili, e alla necessità di raggiungere anche parti marginali del mercato, data la crescente saturazione dei principali mercati, crea la necessità di individuare segmenti di clientela. Un segmento è definito come:
un insieme di consumatori che possiedono una percezione simile di un bisogno, delle sue caratteristiche e delle motivazioni che a questo si accompagnano, diversa da quella di altri gruppi di consumatori, sviluppando un
comportamento omogeneo nella soluzione del problema rappresentato dal bisogno.
Ogni segmento individua perciò richieste simili in termini di prodotto e, più in generale, di marketing mix, alle quali l’impresa dovrebbe rispondere con puntuale precisione per essere preferita da parte del consumatore. William Wilkie [1990] propone di basare la segmentazione su tre possibili alternative di base:
le caratteristiche personali (socio-demografiche, come età, sesso, scolarità, professione, reddito, di esposizione ai media, psicografiche e di stile di vita, geografiche);
i benefici attesi e le situazioni d’acquisto;
le misure di comportamento (di atteggiamento verso categorie di prodotto, di frequenza e dimensione d’uso, di risposta a stimoli promozionali, di esposizione ai media).
Il processo di segmentazione può avere origine da ognuna di queste tre dimensioni, salvo verificarne il valore esplicativo del mercato tramite il concorso delle altre due. Si può ad esempio segmentare per caratteristiche personali, verificando che i segmenti così descritti siano coerenti in termini di benefici attesi; si può segmentare per benefici attesi, definendo i componenti dei
segmenti così formati per caratteristiche personali e misure di comportamento o delimitare i segmenti secondo misure di comportamento e quindi identificare i componenti per caratteristiche personali. In questo modo si ottengono numerose informazioni sugli appartenenti ai segmenti individuati, così da essere in grado di sviluppare politiche di marketing mix adatte ad ogni segmento.
Il processo di segmentazione attraversa alcune fasi, la cui descrizione è stata oggetto di numerosi studi1 che hanno condotto a un'attenta e puntuale suddivisione. Tale processo può in ogni modo essere ricondotto e semplificato a quattro momenti:
a. scelta delle alternative di segmentazione;
b. scelta delle variabili e dei parametri di segmentazione;
c. studio e descrizione dei segmenti;
d. scelta dei segmenti obiettivo.
La scelta delle variabili di segmentazione rappresenta la fase più delicata di tutto il
processo, poiché da questa dipenderà la logica, la forma e la dimensione dei segmenti. Le variabili tradizionalmente utilizzate in questa fase sono quelle relative ai benefici attesi, quelle personali, geografiche, economiche e sociali, di consumo e situazionali.
1 Si vedano i lavori di HALEY (1968), ABELL (1980), CASARIN (1990), WILKIE (1990), COLLESEI (2000) e altri.
Le variabili personali possono riguardare aspetti demografici, come età, sesso, scolarità, valori di riferimento; quelle geografiche identificano la nazione e l’area regionale di residenza, distinguono tra grandi e piccoli centri abitati; le variabili economiche e sociali discriminano in base al reddito, la professione, il ruolo e la classe sociale di riferimento, l’esposizione ai media, gli stili di vita; le condizioni di consumo distinguono tra forti e deboli consumatori, luoghi e momenti di acquisto; le variabili situazionali riguardano particolari condizioni in cui avviene l’acquisto, come promozioni, luoghi di attrazione, condizioni climatiche temporanee ecc. Di fronte a questa possibile proliferazione di modi di segmentare, l’impresa deve operare una prima selezione mediante l'utilizzo di parametri di valutazione, che permettono di verificare se il segmento identificato ha significatività e possibilità applicativa.
Per quanto riguarda i beni destinati alla produzione le variabili di segmentazione possono essere raggruppate in tre categorie:
caratteristiche dell’impresa acquirente (localizzazione, dimensione, livello tecnologico, reputazione, immagine)
benefici ricercati
o nel prodotto (qualità, prezzo, facilità d’uso, conformità ecc.) o nel fornitore (innovazione, servizio, consegne, flessibilità ecc.)
comportamento d’acquisto (frequenza, dimensione, fedeltà, periodicità ecc.) Ovviamente le variabili, sia nel caso dei beni destinati al consumo sia alla produzione, possono essere tra loro incrociate, dando luogo a segmenti sempre più descritti con precisione. Ad esempio può essere individuato un segmento definito contemporaneamente da beneficio ricercato, età, sesso, reddito, luogo di acquisto, tempo di acquisto.
I parametri di valutazione appartengono a otto categorie logiche:
misurabilità
; deve essere realizzabile la raccolta di informazioni quantitative sulle variabili di segmentazione in esame;
comprensibilità
; la variabile prescelta non deve dar luogo a difficoltà e ambiguità di interpretazione;
attendibilità
; i dati relativi al segmento devono risultare attendibili e non semplice frutto di impressioni o sensazioni;
omogeneità
; il livello di similitudine dei comportamenti all’interno del segmento deve essere sufficientemente elevato;
durabilità
; è data dalla probabilità che un consumatore rimanga nello stesso segmento per un certo periodo di tempo e in differenti condizioni;
differenzialità
; riguarda la diversità di percezioni, richieste e comportamenti rispetto ad altri segmenti; più questa è elevata, maggiore specificità deve contenere l’offerta dell’impresa;
accessibilità
; la possibilità di aggredire quel determinato segmento, data dall’assenza di barriere, rappresentate da concorrenti, competenze, tecnologie e know how specifici non posseduti, investimenti elevati;
economicità
; dimensione e capacità di generare reddito sufficienti tali da rendere economicamente attraente il segmento.4.2 L
E POLITICHEDIOFFERTAUna volta completata la valutazione dei segmenti, alcuni di questi risulteranno impraticabili, non rispondendo ai requisiti richiesti dai parametri, ma potrà rimanere lo stesso un numero
rilevante di segmenti possibili, tra cui operare una scelta di carattere strategico. Tre sono le possibilità che si aprono:
servire genericamente tutto il mercato;
servire un solo segmento.
servire un certo numero di segmenti;
Il primo caso conduce alla proposta di un'offerta indifferenziata, caratterizzata dalla sua generalità, tesa a colpire il numero maggiore di clienti potenziali, non discriminando tra loro. A questa decisione si può giungere considerando che i possibili consumatori dell’impresa non rappresentino segmenti precisi di mercato, o meglio, che la dimensione di tali segmenti sia insufficiente a giustificare economicamente una scelta di focalizzazione. L’impresa che opta per questa strategia tende ad avere un’offerta indirizzata a un consumatore generico non
estremamente caratterizzato, con preferenze simili in tutto il mercato. Il rischio di una scelta di questo tipo è dato dalla possibilità che una proposta al mercato così delineata, essendo spesso troppo generica, finisca per non accontentare nessuno dei potenziali acquirenti.
Nel secondo caso l’impresa, identificato un segmento interessante, concentra la propria offerta su questo, perseguendo una strategia di nicchia. Ciò conduce alla formazione di una specializzazione per clientela, a volte assai approfondita, che permette anche a piccole e medie imprese di sostenere il confronto competitivo rispetto a concorrenti di maggiore dimensione.
Optando per questa scelta l’impresa deve assicurarsi che le dimensioni del segmento, quindi il numero di componenti ponderato per la loro spesa pro capite, siano sufficienti.
L'ultimo caso comporta la predisposizione di un'offerta differenziata, centrata su un certo numero di segmenti, che generalmente dà luogo a più marketing mix diversi, ognuno diretto a uno specifico segmento. Questa strategia è sovente perseguita da imprese che possiedono un ampio ventaglio di competenze, assunte tramite sviluppo interno, alleanze o acquisizioni, che portano spesso a notevoli dimensioni aziendali. Esse sviluppano economie di scala su parti del marketing mix, come il prodotto e le sue componenti, la distribuzione o la comunicazione e l’immagine di marca che ne deriva, tali da formare una piattaforma comune sulla quale basare offerte diverse a segmenti diversi.
Spesso, nella realtà, queste tre alternative rappresentano i limiti estremi di scelte che percorrono vie più mediate. È frequente incontrare casi in cui l’impresa opera una scelta in cui sono presenti contemporaneamente più strategie di segmentazione, come nella situazione in cui, accanto a un marketing mix di nicchia, che caratterizza l'immagine della marca o dell’impresa, è presente un'offerta più allargata di altri prodotti, necessaria a completare l'assortimento,
consentendo acquisti, per così dire, accessori rispetto a quelli dei prodotti principali, evitando che la propria clientela sia costretta a emigrare altrove per trovare soddisfazione alle proprie richieste.
Di fronte a possibili diversi segmenti, l’impresa deciderà in quale o in quali essere presente con un'offerta edificata sulla base delle proprie strategie di mercato, considerando pure le
competenze chiave2 che la distinguono e avvantaggiano rispetto ai concorrenti. Il segmento, o i segmenti prescelti, sarà dunque quello dove l’impresa potrà contare su vantaggi di competenza, conoscenza, risorse.
2 Si veda a tale proposito il lavoro di Hamel e Prahalad [1990], il quale sottolinea come l’architettura strategica dell’impresa sia fondata sulle competenze chiave (core competence), che rappresentano le risorse fondamentali dell’impresa, incorporano la conoscenza in essa diffusa, il know how, le tecnologie, costituendo le basi di specificità e di distinzione dell’impresa, nonché la base per la costruzione dei vantaggi competitivi.
