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CAPITOLO 3
IL CUSTOMER SATISFACTION MANAGEMENT
3.1 Introduzione
L’evoluzione del mercato e del modo con cui le imprese si relazionano con esso ha portato nel tempo non solo ad avere un sempre maggior interesse per il marketing, ma anche ad un rapido sviluppo e un progressivo allargamento delle attività che lo caratterizzano.
Un nuovo e più consapevole atteggiamento del consumatore, una crescente concorrenza e l’estrema frammentazione della domanda hanno portato il singolo cliente a divenire l’interlocutore principale dell’impresa, tanto da meritare politiche promozionali, di comunicazione e di assistenza mirate.
Questa nuova filosofia gestionale è stata chiamata Customer Relationship Management (Gestione delle Relazioni con i Clienti) e viene messa in atto con l’attuazione di vere e proprie strategie aziendali supportate da strumenti informatici definiti sistemi di CRM.
Per acquisire, mantenere e servire la clientela le imprese devono conoscere profondamente i clienti, devono cioè possedere una conoscenza approfondita dei modelli d’acquisto, canali distributivi preferiti e informazioni personali del cliente. Tutto ciò naturalmente richiede la raccolta e l’analisi di dati per fornire una visione complessiva dello stesso, agendo tramite software di archiviazione dati.
3.2 Il Customer Relationship Management
Il Customer Relationship Management è stato definito come “una combinazione di persone, processi e tecnologie che cerca di comprendere i clienti di una determinata impresa” (Chen, Popovich 2003). Si tratta pertanto di un approccio integrato di
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gestione della relazione con la clientela che ha l’obiettivo prioritario di migliorare tale relazione, sia sotto l’aspetto quantitativo che qualitativo.
Tre sono le ragioni fondamentali che possono condurre all’attivazione di un sistema CRM:
attrarre nuovi consumatori;
incrementare le vendite per consumatore;
aumentare (migliorare) la relazione con i consumatori incrementando la fedeltà della clientela.
Il CRM è quindi una vera e propria strategia di business, un insieme di meccanismi organizzativi e tecnologici che ha l’obiettivo di controllare alcune variabili ambientali in più sul versante del mercato di sbocco per comprendere le esigenze dei clienti e, aumentando la conoscenza, diminuire il rischio e le incognite proprie della normale attività d’impresa.
Nonostante si avvalga delle tecnologie informatiche per raccogliere e gestire informazioni (internet e sistemi informatici a costi sempre più accessibili) tuttavia il CRM non è semplicemente una opzione tecnologica, bensì una scelta strategica che richiede un convinto appoggio del top management e che coinvolge tutta l’organizzazione. Può essere immaginato come “un coordinato complesso di competenze organizzative, tecnologico-informatiche e di marketing che supportano la capacità relazionale dell’azienda” (Angelini A.).
Il CRM è un’attività di processo e contemporaneamente una strategia che punta ad aumentare la profittabilità dell’impresa sulla base delle informazioni disponibili sui clienti, oggi particolarmente dettagliate grazie alle nuove tecnologie, e che consiste nella predisposizione di specifiche azioni rivolte ai clienti particolareggiate sia nel contenuto (personalizzazione dei servizi, promozioni particolari, ecc.) che nella modalità di contatto (posta, email, ecc.), impostando azioni di marketing mirato (il cosiddetto marketing one-to-one).
Il marketing one to one è raggiungibile attraverso alcuni passi:
identificare i consumatori, soprattutto quelli più importanti per l’azienda dal punto di vista della profittabilità;
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differenziare i consumatori sulla base delle loro preferenze e necessità, al fine di trattarli in modo differenziato;
interagire con i consumatori; ogni occasione di interazione con il consumatore rappresenta un momento importante per approfondire la sua conoscenza e il suo valore per l’impresa;
personalizzare i prodotti/servizi, come risultato di una corretta realizzazione dei passi precedenti.
In tale ambito assume particolare rilievo la relazione fra sistemi informativi e marketing. L’area marketing può proporre azioni mirate e personalizzate solo se può accedere a un dettagliato bagaglio di informazioni sulla clientela, costruibile tramite le moderne tecnologie informatiche.
Presupposto allora per l’implementazione di un sistema di CRM è l’esistenza di un database di marketing focalizzato sui clienti. Infatti sapere chi sono i clienti, quali caratteristiche hanno, quali prodotti acquistano e con quale frequenza è molto importante. É chiaro infatti che raccogliere e utilizzare informazioni sulla propria clientela e sul mercato aiuta a conoscere meglio l’arena competitiva(nota) in cui si opera, permettendo di utilizzare le tecniche di marketing e di vendita in modo più efficace e conveniente.
Le informazioni possono venire da una molteplicità di fonti interne (probabilmente in azienda è già disponibile il nucleo di un database di marketing sotto forma di statistiche di vendita, richieste dei clienti, reclami ecc.) o esterne, e devono essere costantemente aggiornate, ampliate e dettagliate al fine di fornire un quadro preciso e aggiornato dei mercati e dei singoli clienti. Grazie ai programmi informatici disponibili è possibile analizzare i dati e fornire informazioni in modo tale da migliorare i processi decisionali e le risposte alle opportunità del mercato.
Le informazioni sui clienti e il feedback ottenuti attraverso il database marketing permettono di sviluppare un’efficace strategia per conservare a lungo la clientela stessa nella consapevolezza che i clienti consolidati assicurano all’azienda stabilità vitale.
I dati di cui si viene in possesso possono essere utilizzati secondo molteplici e importanti modalità:
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per facilitare il contatto con i clienti, mettendo le informazioni a disposizione del personale cui compete la responsabilità delle vendite, delle richieste d’informazione, del supporto telefonico, dell’evasione ordini, dei reclami, dell’assistenza e di quant’altro comporti il contatto con il cliente;
per approfondire la conoscenza dei cicli d’acquisto dei clienti;
per identificare la possibilità di offrire al cliente una gamma di prodotti e/o servizi aggiuntivi, mirati alle sue specifiche necessità.
Portato alle sue logiche conseguenze, tutto ciò permetterebbe di trattare il cliente a livello individuale, sulla base di un rapporto one to one; in altre parole ad una forma di marketing di nicchia.
3.3 Il Database. Definizione e finalità
In informatica il termine database, banca dati, base di dati o anche base dati, indica un archivio strutturato in modo tale da consentire la gestione dei dati stessi (l'inserimento, la ricerca, la cancellazione ed il loro aggiornamento) da parte di applicazioni software. Ormai si va affermando prepotentemente l’idea che solo attraverso l’utilizzo continuativo di informazioni sulla clientela si è in grado di realizzare prodotti e offerte personalizzate, sulla base delle specifiche esigenze del singolo cliente, perseguendo strategie volte a ciò che viene denominato market of one e/o mass customization. Ciò giustifica l’importanza assunta dai database quali strumenti tesi ad accrescere le capacità relazionali dell’impresa nei confronti del cliente.
L’utilizzo del database trova collocazione in realtà imprenditoriali che sono protese verso il cliente, che ne vogliono acquisire la conoscenza al fine di costruire offerte di valore nei confronti del nuovo mercato.
Il customer database (o database marketing) può essere inteso come la sommatoria di dati elementari sui clienti, e ancora come una banca dati attraverso cui accedere al materiale per analizzare chi sono i clienti, nonché come elemento strategico per identificare e classificare la clientela al fine di costruire una valida e proficua relazione nel tempo.
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Il beneficio complessivo di un database di marketing consiste nel ridurre i rischi di pianificazione e realizzazione di strategie di lungo termine, consentendo di intraprendere iniziative capaci di migliorare i risultati globali.
Il customer database deve derivare da un progetto pluridisciplinare e interfunzionale, che richiede la partecipazione di specialisti provenienti da aree diverse. Possiamo elencare alcune delle funzioni coinvolte:
legale (privacy); ricerche di marketing; sistemi informativi; produzione; acquisti; finanza.
Il database marketing utilizza sistemi elettronici e dati per fornire informazioni utili alla pianificazione e controllo delle attività commerciali e di marketing. I sistemi informatici consentono infatti di memorizzare ed elaborare grandi quantità di dati provenienti da fonti diverse, presentandoli in una forma accessibile. Le informazioni sui clienti e il feedback ottenuto attraverso il database marketing permettono di sviluppare un’efficace strategia per conservare a lungo la clientela stessa, obiettivo estremamente importante per un’impresa. È necessario quindi conoscere le attività dei propri clienti, i loro progetti, le loro aspettative e l’immagine che essi hanno dell’azienda fornitrice per essere certi di poter continuare a dar loro il servizio che cercano.
Un’attività particolarmente interessante che possa essere svolta grazie al database è quella di utilizzare i dati sui clienti per segmentare il mercato. Tra questi dati abbiamo:
ragione sociale dell’azienda; indirizzo;
C.A.P.;
numero telefonico; email e sito internet; numero di dipendenti;
65 classificazione Istat;
ecc.
È noto che i clienti non sono tutti uguali, ma che è solo possibile riunirli in gruppi o segmenti in base ai dati geografici (area), demografici (individuo), e psicografici (stili di vita). Questi segmenti diventano elementi essenziali per il posizionamento e la differenziazione dei prodotti.
Oltre alla segmentazione e agli altri servizi alla clientela che avevamo citato all’inizio di questo capitolo (fornire informazioni a disposizione del personale cui compete la responsabilità delle vendite, approfondire la conoscenza dei cicli di acquisto dei clienti, ecc.) il database può essere utilizzato anche per altre finalità. Di seguito ne elenchiamo alcune:
conoscere il mercato. Un’azienda potrebbe già svolgere ricerche di mercato i cui risultati potrebbero essere integrati con altre informazioni del database per pervenire ad una più sofisticata visione del mercato, che a sua volta servirà da base per le future strategie di segmentazione. È possibile capire quali settori sono in crescita o al contrario fermi o in recessione, quali sono le quote di mercato e che peso ha sul mercato la concorrenza, quali sono i settori più remunerativi e quelli saturi, quali sono le caratteristiche dei propri segmenti di mercato. Queste informazioni possono aiutare a decidere in quale direzione rivolgere le proprie risorse commerciali e di marketing per ottenere il massimo ritorno, ma anche identificare nuovi settori del mercato dove cogliere opportunità.
conoscere la concorrenza. Le informazioni sulla concorrenza possono rivelarsi importanti per pianificare strategie future per competere coi concorrenti. Il database può funzionare da punto focale per la raccolta di notizie sulle attività della concorrenza e per rendere queste disponibili alle persone interessate. Alcuni parametri relativi alla concorrenza che possono essere estratti dal database sono:
principali concorrenti per settore e per cliente; quote di mercato e trend;
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attività e investimenti promozionali svolti dai concorrenti; elenco clienti passati alla concorrenza;
elenco clienti sottratti alla concorrenza; comportamento verso i clienti;
ecc.
controllare la forza vendita. Il database può anche servire a migliorare il controllo sulla forza vendita, fornendo rapporti e informazioni sui risultati individuali o di squadra, sui costi di vendita e sull’efficacia dei programmi di supporto alle attività commerciali:
risultati dei singoli venditori; risultati globali della forza vendita;
comparazione dei risultati di diversi canali di vendita (ad es. vendite dirette, televendite, distributori o agenti);
impatto delle campagne di marketing sui risultati di vendita; costi di vendita;
efficacia di diversi metodi di contatto; ecc.
controllare le campagne di marketing. Il database può essere utilizza to per ottenere vari tipi di informazioni:
il numero di contatti e vendite a seguito di una campagna promozionale; i costi complessivi di vendita per segmento e per cliente;
i benefici della promozione;
i costi per risposta, contatto o vendita nel caso di diversi tipi di promozione;
l’influenza di messaggi od offerte promozionali differenti sul risultato di una promozione;
la penetrazione di mercato in funzione dei diversi livelli d’investimento o delle diverse modalità promozionali;
67 3.3.1 Costruire un database marketing
In molti casi le aziende possiedono già qualche forma di database a livello elementare, ma non sanno utilizzarlo per guidare e sostenere le proprie iniziative di marketing. Le informazioni contenute possono riguardare:
statistiche di vendita; richieste e ordini; reclami;
rapporti dell’assistenza tecnica.
L’integrità dei dati è un aspetto essenziale. Il database marketing funziona efficacemente solo se le basi di partenza sono certe, e ciò significa utilizzare informazioni precise, accurate e aggiornate.
3.3.2 Il perfezionamento dei database
La pulizia dei dati fornisce il necessario controllo dell’integrità dei dati dell’azienda, migliorandoli. La correttezza dei dati in possesso all’azienda viene accertata attraverso una serie di procedure di controllo al fine di valutarne la validità; tutte le informazioni contenute nel database vengono vagliate e gli indirizzi aggiornati sulla base degli elenchi postali della zona.
Il completamento dei dati invece consente alle aziende di ottimizzare il valore dei dati in loro possesso grazie all’aggiunta, all’interno di file di clienti acquisiti o potenziali, di ulteriori informazioni specifiche. Queste informazioni possono essere per esempio:
il codice istat;
la classificazione pagine gialle; il numero di dipendenti;
il numero telefonico; l’indirizzo completo.
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L’arricchimento dei dati significa poter classificare le aziende secondo parametri diversi, tra i quali:
tipo di attività;
dimensione dell’azienda; ubicazione geografica.
Per migliorare il rendimento di un database è possibile sovrapporre i dati in questo contenuti coi dati di un altro database. Attualmente sofisticati sistemi computerizzati consentono l’accoppiamento e la fusione di banche dati diverse, e anche il trasferimento di indicatori chiave da un database all’altro.
3.3.3 Impostare il proprio sistema di database marketing
Il punto di partenza di un database marketing efficace è possedere le giuste informazioni. Per scegliere il sistema adatto all’organizzazione dei propri dati è necessario sapere con chiarezza che uso se ne dovrà fare, in che modo dovrà sostenere gli obiettivi dell’azienda, quali benefici ci si aspetta, quali caratteristiche dovrà avere, e così via.
Per avere la garanzia che il programma di database marketing venga costruito su basi solide e non avendo in azienda conoscenze necessarie, è opportuno rivolgersi a specialisti esterni. L’esperto di database può aiutare a definire i requisiti del sistema e a consigliare la combinazione hardware-software più adatta alle proprie necessità.
Talvolta può essere conveniente affidare l’organizzazione e la gestione del database a fornitori esterni. In particolare i benefici che se ne possono trarre sono: il database non ridurrà la capacità complessiva dei sistemi informatici
aziendali;
per la gestione del database non si renderà necessario assumere altro personale;
il database sarà gestito da personale specializzato, probabilmente in possesso delle tecniche più avanzate;
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ci si potrà avvalere di alcune opzioni di assistenza, come ad esempio l’aggiornamento dei dati.
3.4 La riservatezza delle informazioni
La cosiddetta Legge sulla Privacy (D. Lgs. 30 giugno 2003, n. 196) disciplina le modalità di trattamento dei dati personali, fornendo una particolare protezione ai dati cosiddetti sensibili, ovvero quei dati suscettibili di svelare informazioni relative a stato di salute, sessualità, opinioni politiche, origine etnica e razziale, convinzione religiosa, e ai dati giudiziari, idonei invece a rivelare provvedimenti in materia di casellario giudiziale, di anagrafe delle sanzioni amministrative dipendenti da reato e dei relativi carichi pendenti, e la qualità di imputato o indagato.
Con la disciplina contenuta in questo decreto l’ordinamento italiano si è dotato di un quadro organico per attuare obblighi internazionali nascenti dalla Convenzione del Consiglio d’Europa sulla protezione delle persone rispetto al trattamento automatizzato di dati di carattere personale.
La legge stabilisce una serie di adempimenti a carico del titolare dei dati, identificato come la “persona fisica, giuridica, pubblica amministrazione e qualsiasi altro ente, associazione od organismo cui competono, anche unitamente ad altro titolare, le decisioni in ordine alle finalità, alle modalità del trattamento di dati personali e agli strumenti utilizzati, ivi compreso il profilo della sicurezza” (art. 4, co. 1, lettera f) D. Lgs. 196/2003). Questi adempimenti hanno appunto la finalità di disciplinare il trattamento dei dati personali, intendendo per trattamento “qualunque operazione o complesso di operazioni, effettuati anche senza l’ausilio di strumenti elettronici, concernenti la raccolta, la registrazione, l’organizzazione, la conservazione, la consultazione, l’elaborazione, la modificazione, la selezione, l’estrazione, il raffronto, l’utilizzo, l’interconnessione, il blocco, la comunicazione, la diffusione, la cancellazione e la distruzione di dati, anche se non registrati in una banca dati”(art. 4, co. 1, lettera a) D. Lgs. 196/2003).
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I principali adempimenti cui sono soggetti coloro che effettuano il trattamento dei dati personali sono:
la notifica al Garante (articolo 37); l’informativa (articolo 13);
il consenso (articolo 23);
la sicurezza dei dati (articolo 31 ss.), ivi inclusa la redazione del DPS. La notifica al Garante è una dichiarazione con la quale viene comunicata al Garante l’esistenza di un’attività di raccolta e utilizzazione dei dati personali. Mentre la previgente normativa (Legge 675/1996) prevedeva per tutti i titolari l’obbligo di effettuare la notificazione, a meno che potessero avvalersi dei casi di esonero o di possibile utilizzazione di una notificazione semplificata, adesso devono effettuare la notifica al Garante solo soggetti che effettuano determinati trattamenti specificamente individuati dal Codice.
Si stabilisce in particolare che sono soggetti a notifica i trattamenti relativi a: dati genetici, biometrici o dati che indicano la posizione geografica di
persone od oggetti mediante una rete di comunicazione elettronica;
dati idonei a rivelare lo stato di salute e la vita sessuale, trattati ai fini di procreazione assistita, prestazione di servizi sanitari per via telematica relativi a banche dati o alla fornitura di beni, indagini epidemiologiche, rilevazione di malattie mentali, infettive e diffusive, sieropositività, trapianto di organi e tessuti e monitoraggio della spesa sanitaria;
dati idonei a rivelare la vita sessuale o la sfera psichica tratti da associazioni, enti od organismi senza scopo di lucro, anche non riconosciuti, a carattere politico, filosofico, religioso o sindacale;
dati trattati con l’ausilio di strumenti elettronici volti a definire il profilo o la personalità dell’interessato, o ad analizzare abitudini o scelte di consumo, ovvero a monitorare l’utilizzo di servizi di comunicazione elettronica con esclusione dei trattamenti tecnicamente indispensabili per fornire i servizi medesimi agli utenti;
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dati sensibili registrati in banche dati ai fini di selezione del personale per conto terzi, nonché dati sensibili utilizzati per sondaggi d’opinione, ricerche di mercato e altre ricerche campionarie;
dati registrati in apposite banche dati gestite con strumenti elettronici e relative al rischio sulla solvibilità economica, alla situazione patrimoniale, al corretto adempimento di obbligazioni, a comportamenti illeciti o fraudolenti.
L’informativa costituisce invece un adempimento che coinvolge qualsiasi titolare di dati personali. Vi sono dei casi in cui non è necessario fornirla, ma non dipendono dalla qualità soggettiva del titolare, bensì dalla natura più o meno pubblica del dato (ovvero non è fornita l’informativa se i dati sono trattati in base a un obbligo stabilito dalla legge, da un regolamento o dalla normativa comunitaria) ovvero da quella particolare finalità del trattamento che consiste nello svolgimento di investigazioni difensive o per far valere o difendere un diritto in sede giudiziaria.
L’informativa presenta agli interessati le caratteristiche essenziali del trattamento di dati effettuato. Essa contiene una serie di informazioni che è stabilita dettagliatamente dal Codice della Privacy e che consiste in:
finalità e modalità del trattamento;
natura obbligatoria o facoltativa del conferimento dei dati e conseguenze di un eventuale rifiuto di rispondere;
soggetti o categorie di soggetti ai quali i dati personali possono essere comunicati o che possono venirne a conoscenza;
diritti riconosciuti all’interessato;
estremi identificativi del titolare e dell’eventuale responsabile.
L’informativa viene resa in maniera scritta od orale prima dell’inizio del trattamento.
Talora il soggetto privato che effettua operazioni di trattamento è tenuto a raccogliere il consenso dell’interessato per effettuare un trattamento di dati lecito. In particolare, con riferimento ai trattamenti di dati personali non sensibili nell’ordinaria attività d’impresa non è necessario il consenso nei casi in cui:
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i dati vengono trattati nell’esecuzione di un contratto o in fase pre-contrattuale;
il trattamento viene posto in essere per dare esecuzione a un obbligo legale; i dati provengano da pubblici registri;
i dati sono relativi allo svolgimento di attività economiche da parte dell’interessato.
Nei restanti casi l’interessato deve aver manifestato un consenso libero, specifico e informato in relazione al trattamento effettuato, e tale consenso deve essere manifestato per iscritto.
Infine gli obblighi cui è sottoposto il titolare si realizzano in una serie di azioni volte a garantire la sicurezza materiale dei dati.
Gli adempimenti necessari per assicurare la protezione dei dati personali possono essere distinti fra:
obblighi di sicurezza, ovvero misure di sicurezza idonee ad assicurare la miglior protezione possibile dei dati personali, al fine di ridurre al minimo il rischio di utilizzo improprio o scorretto degli stessi;
misure minime di sicurezza, ovvero accorgimenti che, in ogni caso, devono essere garantiti così come stabilito dal Codice della Privacy.
La finalità è quella di evitare che i dati personali siano distrutti, perduti o utilizzati da personale non autorizzato o in maniera non corretta.
Le misure minime di sicurezza, come detto obbligatorie per legge, si differenziano a seconda che il trattamento avvenga con o senza strume nti elettronici. Se il trattamento avviene con strumenti elettronici è necessario:
impostare una password, di almeno 8 caratteri o il massimo consentito dal sistema, alfanumerica, senza alcun riferimento a dati riconducibili all’utilizzatore (nome, data di nascita, ecc.). Tale password deve essere modificata ogni 6 mesi nel caso di trattamento di generici dati personali, e ogni 3 mesi nel caso di trattamento di dati sensibili o giudiziari;
installare un software antivirus e antintrusione, da mantenere aggiornato; fare almeno una copia settimanale dei dati inseriti sul computer.
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Nel caso in cui il trattamento venga effettuato senza l’ausilio di strumenti elettronici, le misure minime previste dal Codice sono molto più semplificate, e consistono nel porre in archivi ad accesso selezionato tutti i documenti contenenti dati.
Infine, in base alla vigente disciplina, in caso di trattamento di dati sensibili e giudiziari attraverso sistemi informatici deve essere redatto un Documento Programmatico sulla Sicurezza (DPS), da aggiornare annualmente, in cui sono contenute informazioni di carattere tecnico e organizzativo circa la protezione dei dati personali. Il DPS deve contenere informazioni su:
tipologia di dati personali trattati;
distribuzione dei compiti e delle responsabilità; analisi dei rischi che incombono sui dati;
misure di protezione dei dati in essere e da adottare; procedure di ripristino della disponibilità dei dati; pianificazione degli interventi formativi;
trattamenti affidati all’esterno; cifratura e separazione dei dati.
Il DPS, e con esso tutto l’impianto di protezione, viene sottoposto a revisione annualmente.
Il Codice della Privacy prevede anche, per determinati settori, deroghe e ulteriori adempimenti rispetto alla normativa generale (Parte II del D. Lgs. 196/2003). In particolare troviamo alcune disposizioni relative al marketing diretto. Si stabilisce nello specifico la possibilità di creare, da parte dei titolari di dati, di codici di deontologia e buona condotta per il trattamento dei dati personali effettuato ai fini di:
invio di materiale pubblicitario; vendita diretta;
compimento di ricerche sul mercato; comunicazione commerciale.
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Si stabilisce poi che, se il trattamento non presuppone il consenso dell’interessato, sono previste forme semplificate per manifestare e rendere meglio conoscibile l’eventuale dichiarazione di non volere più ricevere determinate comunicazioni.
3.5 La qualità percepita
Il cliente valuta e prende in considerazione nelle proprie scelte quelle che sono le prestazioni e le caratteristiche dei beni e dei servizi realizzati dall'impresa. La scelta del cliente di orientare le proprie spese per l'acquisto di un determinato bene o la fruizione di un determinato servizio sono legate ad una percezione di ciò che ritiene di ricevere a fronte di ciò che spende.
Diviene fondamentale per un'impresa quindi entrare in contatto con i clienti e comprenderne le percezioni; infatti è questo il momento della verifica di quanto le prestazioni del bene o servizio incontrano le sue attese.
Tale fase è finalizzata alla rilevazione delle differenze riscontrate dai clienti tra le prestazioni erogate e i loro bisogni impliciti, espliciti e latenti, differenze che determinano il loro grado di soddisfazione.
Il sottosistema “qualità percepita” si completa e si sviluppa su tre linee di azione: rilevazione della soddisfazione del cliente (customer satisfaction), sia a
livello globale che analitico (specifici elementi di soddisfazione/insoddisfazione);
completamento del controllo della qualità come verifica degli elementi di prestazione non completamente standardizzabili e dei fattori di qualità che possono essere espressi solamente in termini descrittivi (comfort, emozioni, aspetti comportamentali ecc.);
rilevazione dei clienti insoddisfatti e attuazione di interventi tempestivi ed efficaci finalizzati ad evitare la perdita del cliente (customer retention). Il momento di verifica, inoltre, è particolarmente importante in quanto fornisce all'azienda utili indicazioni sulle aspettative, sui criteri e sul le logiche di
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valutazione del bene e del servizio da parte della clientela, consentendone di comprenderne ed utilizzarne i punti critici.
Come tale deve presentare caratteristiche di sistematicità e organicità in quanto inserito in un sistema logico e funzionale che richiede organizzazione, integrazione e funzionalità; di continuità in quanto le sfide competitive non consentono pause e casualità; di tempestività per consentire rapide ritarature.
3.6 La Customer satisfaction
La rilevazione della customer satisfaction rappresenta un sensore della capacità raggiunta dall'azienda di sintonizzarsi con il cliente e di soddisfarlo.
Il sistema di rilevazione deve essere coerente con le priorità espresse dai clienti per singolo segmento, al fine di garantire l'omogeneità di valutazione. Si riprende pertanto il profilo di qualità del servizio delineato nella fase di rilevazione e analisi dei bisogni (qualità prevista) e su questo si rilevano le percezioni e gli scostamenti.
3.6.1 La rappresentazione del livello di soddisfazione del cliente
Il livello di soddisfazione dei clienti può essere espresso mediante un indice globale o mediante grafici di immediata leggibilità quali profili di raffronto, tabelle di sintesi e distribuzioni statistiche.
La rappresentazione grafica del livello di soddisfazione del cliente con il concetto di gestione a vista, cioè con la visualizzazione delle prestazioni a tutti i collaboratori coinvolti, si presenta particolarmente efficace in quanto:
migliora la comunicazione;
coinvolge le risorse alla customer satisfaction; facilita il processo di miglioramento continuo; richiama costantemente alla vera priorità.
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Inoltre un supporto fondamentale nel raggiungimento dell'obiettivo espresso può essere fornito dalla statistica.
Infatti la regressione multipla, ad esempio, quantificando il legame esistente tra una variabile dipendente (la customer satisfaction) e più variabili indipendenti (i fattori di qualità) consente di esprimere un indice di soddisfazione del cliente che considera i pesi di importanza relativa e le valutazioni di ogni fattore di qualità come espresso dai clienti.
3.6.2 La validità statistica delle rilevazioni
Un aspetto importante è costituito dalla validità statistica e dell'affidabilità delle rilevazioni di base. Questo comporta corretta stratificazione, tale da assicurare completa rappresentatività della popolazione dei clienti, equilibrata definizione della popolazione dei clienti, equilibrata definizione delle dimensioni dei campioni sui quali effettuare le rilevazioni e adeguata scelta delle modalità di campionamento.
Non esistono delle formule vere e proprie per definire le dimensioni dei campioni. Tuttavia esistono delle tabelle specifiche che in funzione del livello di confidenza desiderato forniscono le dimensioni campionarie. La scelta delle modalità di campionamento può avvenire tra le seguenti tipologie: campionamento stratificato, a grappoli e a più stadi.
Nel campionamento stratificato si impiegano fattori di stratificazione in grado di suddividere la popolazione in strati omogenei al loro interno e diversi tra di loro e estrarre un campione casuale e indipendente dagli altri strati. All'interno dei diversi strati i caratteri da rilevare presentano una variabilità minore di quella della popolazione nel suo complesso. La stratificazione eleva la rappresentatività e la precisione delle stime senza aumentare la dimensione del campione.
Nel campionamento “a grappoli” le unità della popolazione si dividono in più gruppi statisticamente eterogenei rispetto alla caratteristica sotto indagine (i
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grappoli) e si estrae un campione di questi. Il campione comprende tutte le unità statistiche appartenenti ai grappoli scelti. Si impiega nei casi in cui il campionamento stratificato sia troppo costoso o impossibile da utilizzare. Qualora i grappoli siano di tipo geografico le unità statistiche da rilevare risultano meno disperse territorialmente.
Il campionamento “a più stadi”, anziché selezionare tutte le unità appartenenti al grappolo prescelto, procede ad una successiva scelta causale delle unità. Le unità di primo stadio sono costituite dai grappoli e quelle di secondo stadio dalle unità componenti i grappoli. La procedura di scelta può estendersi al caso di tre o più stadi.
In presenza di popolazioni molto vaste e disperse sul territorio il campionamento a più stadi presenta notevoli vantaggi in termine di riduzione dei costi.
All'interno delle modalità di campionamento riportate la scelta della numerosità campionaria tra i vari strati può avvenire con criterio proporzionale alla numerosità (ogni strato contribuisce al campione totale in modo proporzionale al suo peso percentuale nella popolazione di riferimento) o proporzionale alla variabilità interna a ciascuno strato (tanto più elevata è la variabilità tanto più elevata è la numerosità campionaria) o in modo inversamente proporzionale al costo di rilevazione dell'unità analizzata internamente a ciascun strato (nell'ipotesi che il costo di rilevazione sia costante all'interno dello stesso strato) oppure ancora come combinazione dei criteri precedenti.
Le modalità di estrazione delle unità campionarie nell'ambito degli strati possono a loro volta rispondere ai seguenti criteri: estrazione causale (tutte le unità appartenenti allo stesso strato hanno la stessa probabilità di essere estratte), estrazione sistematica (ordinate e numerate le unità dello strato viene fissato il criterio di estrazione di ogni N unità dopo aver estratto in modo casuale la prima), per itinerari (nel caso di intervista diretta si fissa per ogni rilev atore un itinerario allo scopo di eliminare o ridurre la libertà di scelta delle unità).
78 3.6.3 Modalità e strumenti di rilevazione
La qualità percepita è rilevabile sostanzialmente secondo due linee di azione: una rivolta a raccogliere le percezioni dei clienti sul servizio nel suo insieme e nei suoi elementi analitici, di tipo prevalentemente estensivo, quantitativo (sondaggi); l'altra rivolta a raccogliere valutazioni, considerazioni e suggerimenti dei clienti, di tipo qualitativo (panel).
L'impostazione e l'attuazione dei sondaggi avvengono secondo i criteri e le modalità riportate in precedenza .
I panel richiedono invece l'individuazione di un nucleo ristretto di clienti (alcune decine) di riferimento stabile nel tempo. Il rapporto continuativo ric hiede una gestione attenta ed organizzata delle varie fasi: preparazione, motivazione, informazione, addestramento, contatto, reporting. Inoltre si distinguono rilevazioni di routine e rilevazioni una tantum di impostazione o ritaratura (figura sotto).
Di routine Una Tantum
Rilevano percezioni di prestazione Sono estensive
Rilevano il profilo di qualità del bene o servizio
Rilevano percezioni di Prestazione Sono qualitative + estensive
Fonte: Negro, Organizzare la qualità nei servizi. Il sole 24 ore – Pirola, Milano, 1996.
Le rilevazioni di routine si basano sul profilo di qualità rilevato a monte e tendono a verificare il livello di valutazione delle prestazioni da parte del cliente. Possono essere realizzate periodicamente (ad es. ogni tre mesi) e sono prevalentemente di natura estensiva.
Le rilevazioni di impostazione o ritaratura tendono a verificare la validità del profilo di qualità del bene o del servizio, a rilevare se siano cambiati i fattori di qualità o a rilevare se ci sono distorsioni nelle percezioni dei clienti.
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Si realizzano con cadenze temporali più lunghe (due- cinque anni) in funzione della variabilità del business nel quale si opera. Si realizzano prevalentemente con indagini qualitative integrate da rilevazioni estensive.
3.7 Il controllo della qualità prestata
La rilevazione della percezione del cliente completa il sistema di controllo della qualità prestata come strumento di controllo delle “caratteristiche osservabili”.
Essa impatta in modo diretto e globale sulla dimensione immagine della qualità (status, prestigio, fama, appartenenza, ecc.) ed in modo significativo sulla dimensione relazionale, organizzativa (decisionalità, fluidità, semplicità, ecc.) e ambientale (comfort, sensazioni ed emozioni ispirate). L'ambito di riferimento è esteso alla globalità del sistema di erogazione del servizio e di produzione del bene, del quale consente di presidiare alcuni punti critici difficilmente o non completamente standardizzabili.
Modalità /Forme Scritto Orale Altro
Sondaggio - Questionario - Scale di valutazione -Interviste telefoniche - Reclami - Box suggerimenti - Videotel Panel - Questionari - Scale di valutazione - Interviste individuali -Focus group - Tavole rotonde e meeting con il cliente
80 3.7.1 Questionario
E' molto diffuso in quanto consente di rilevare contemporaneamente su un elevato numero di persone e a basso costo l'informazione voluta in una forma che può essere prontamente misurata, analizzata e presentata. In generale le persone hanno acquisito una certa familiarità con questo strumento e hanno perciò ridotto le resistenze. Occorre tuttavia evitare l'errore di considerarlo banale, di credere che sia sufficiente stilare un elenco di domande più o meno lungo. In realtà richiede una preparazione ed una gestione attente, condotte da personale specializzato, in quanto le domande vanno poste e formulate nel modo giusto.
Il successo dipende dalla strutturazione di un buon questionario: è consigliabile effettuare test pilota sui campioni ristretti e ritarature successive per eliminare possibili difetti (ambiguità, incomprensioni, parole confuse interpretazioni diverse e conflittuali, alto numero di non risposte). Possibili punti di debolezza possono essere costituiti dal basso ritorno (in genere sui grossi numeri ci si assesta sul 10-20%) e, se spediti tramite servizio postale, dal fatto che il compilatore non può avere garanzie di riservatezza. Alcuni accorgimenti operativi generali da seguire con attenzione:
preparare il questionario con cura, su uno specifico obiettivo;
formulare domande semplici, brevi, facili da comprendere, abolendo le parole ambigue, i termini tecnici o gergali;
non accorpare più domande in una;
formulare domande neutrali, evitando i termini a contenuto emotivo; finalizzare le domande evitando questioni irrilevanti;
iniziare con domande facili da comprendere, riferite a fatti oggettivi e che non richiedono sforzo di memoria;
collocare le domande importanti a metà del questionario, dove massima è l'attenzione del cliente;
invertire le scale di valutazione per evitare automatismi nelle risposte; fare domande in positivo.
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E' consigliabile accompagnare il questionario con una lettera di presentazione che ne illustri i motivi, le finalità d'utilizzo e i benefici. Altrettanto utile è allegare brevi e chiare istruzioni sulle modalità di compilazione e una busta di ritorno preaffrancata e con l'indirizzo prestampato. In alcuni casi si potrebbe anche incentivare la compilazione con forme premianti.
3.7.2 Scala di valutazione
Si tratta di una tipologia di questionario. Spesso viene posta in maniera visibile nei luoghi di distribuzione dei beni o di erogazione del servizio: sui banchi dei negozi, sul tavolo del ristorante, sui banchi degli sportelli ecc.
E' importante stimolare l'attenzione dei clienti verso questo strumento.
I questionari e le scale di valutazione consentono di cogliere immediatamente un indice medio generale della percezione del cliente. Diviene necessario, poi, un lavoro di accorpamento e di analisi dei ritorni informativi, che consente di evidenziare in maniera analitica e mirata gli scostamenti dallo standard qualitativo e fornisce notevole valore aggiunto informativo.
3.7.3 Intervista telefonica
L'intervista telefonica riduce l'impegno del cliente e aumenta perciò la disponibilità delle persone (in genere l'80-90% delle persone è disponibile), e consente di raggiungere persone difficilmente accessibili con altri supporti.
Inoltre le persone sono al telefono più aperte e comunicative e l'intervistatore può usare liberamente promemoria e tracciati predisposti e può registrare note e appunti senza distrarre e disturbare il cliente.
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Tuttavia le difficoltà consistono nel fatto che l'intervista telefonica deve essere più breve di quella faccia a faccia: si riduce lo spazio per preamboli ed interruzioni e le domande devono essere correttamente poste nel tempo disponibile. Anche per l'impiego di questo strumento occorre seguire alcuni suggerimenti:
finalizzare il breve preambolo ad ottenere cooperazione, fornendo gli obiettivi e le ragioni, suscitando interesse e coinvolgimento;
verificare con sensibilità la disponibilità dell'interlocutore, la situazione ed il contesto ed eventualmente richiamare;
preparare un buon questionario di supporto;
mantenere la sintonia con il cliente mediante un linguaggio comprensibile, l’utilizzo di alcune pause e riepilogando l'avanzamento;
mantenere il posto di lavoro organizzato, registrare le telefonate fatte e quelle non andate a buon fine, richiamare;
verificare la validità del campione, variazioni percentuali minime possono invalidare il campione.
3.7.4 Interviste individuali
Il tempo complessivo da dedicare a tale strumento di rilevazione è maggiore che con gli altri metodi.
Le interviste vengono condotte secondo due diverse modalità operative: interviste strutturate e non strutturate.
Le prime si basano su una traccia guida costituita da un questionario, pensato e progettato su un definito focus. Generalmente tendono ad essere più brevi e a osservare regole di condotta definite, il che rende omogenei gli interventi e consente di pianificare e schedare l'attività con maggiore precisione; i risultati possono essere raccolti, analizzati e presentati più facilmente. Tuttavia la traccia predefinita può restringere il range di investigazione e non lasciare spazio per raccogliere informazioni circa il comportamento in situazioni non considerate.
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Nella seconda tipologia l'intervistatore è lasciato libero di decidere quanto tempo dedicare ad ogni aspetto da analizzare e come indirizzare e guidare il cliente. Fornisce in genere maggiori informazioni circa un range esteso di esperienze e possono aprire nuove aree da esplorare e considerare. I risultati però sono molto più difficilmente comparabili e classificabili. Questo tipo di interviste è particolarmente utile nelle rilevazioni una tantum di ritaratura.
3.7.5 Focus group
Si tratta di una forma di intervista di gruppo che consente di esplorare e di raccogliere le percezioni, le valutazioni e i suggerimenti di più persone riunite contemporaneamente in gruppo.
Sono condotti da uno psicologo esperto di dinamiche di gruppo con ruolo di animatore, il quale attiva la discussione lanciando domande stimolo e regolando i flussi comunicativi. Oltre all'animatore è presente un osservatore con il compito di registrare le risultanze della discussione e i contributi salienti. In seguito animatore e ed osservatore rielaborano le informazioni raccolte ricercando chiavi di lettura e di sintesi globali ed analitiche. Tale metodo consente un notevole approfondimento di analisi ,ampiezza di esplorazione e ricchezza di contributi. Per contro richiede tempi lunghi di rilevazione, competenze e professionalità specifiche, locali attrezzati e disponibili e soprattutto notevole impegno dei clienti. E' opportuno prevedere forme incentivanti che favoriscano la partecipazione.
3.7.6 Reclami/Complimenti/ Box suggerimenti
Tali strumenti costituiscono forme di rilevazione spontanea delle percezioni, delle valutazioni e dei contributi del cliente. Sono efficaci per la loro immediatezza e il loro impatto sul sistema di erogazione del servizio. Inoltre consentono di individuare il
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cliente insoddisfatto e di agire tempestivamente per recuperarlo. Essi devono essere integrati con altri metodi; infatti i limiti di un loro impiego isolato sono da ricercarsi nel basso numero di clienti che li utilizzano, nella non sempre chiara e guidata finalizzazione e nella difficoltà di ottenere un campione rappresentativo.
Occorre incentivare i clienti a fornire il loro contributo e sollecitare contributi sulle aree di interesse.
3.7.7 Meeting e tavole rotonde
Costituiscono forme di comunicazione e di incontro diretto con i clienti finalizzate a identificare meglio le loro aspettative, a incrementare e consolidare la comunicazione e la partnership, a determinare il livello di customer satisfaction a fronte degli standard qualitativi.
I punti di forza e di debolezza sono analoghi a quelli dei focus group; richiedono la presenza di esperti per la comunicazione e dinamiche di gruppo e un'organizzazione attenta e curata.
3.7.8 Criteri di scelta dello strumento di rilevazione
La scelta dello strumento di rilevazione è funzione di più elementi di valutazione, i quali acquistano valenze differenti in relazione al contesto e all'ambiente specifico. I più importanti fattori di valutazione sono i seguenti:
versatilità/flessibilità, intesa come capacità del metodo di adattarsi a particolari esigenze di rilevazione e a particolari contesti di coinvolgimento con il cliente;
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economicità, intesa come impegno di risorse umane, finanziarie e strumentali assorbite per la gestione nelle fasi di progettazione, rilevazione, controllo, sintesi e presentazione;
tempestività di risposta intesa come velocità nell'ottenere nella forma voluta le informazioni attese;
controllabilità del campione, intesa come velocità nell'ottenere nella forma voluta le informazioni attese;
controllabilità del campione, intesa come possibilità e capacità di raggiungere i clienti individuati nel piano di campionamento in modo efficace e tempestivo;
quantità di dati, intesa come volumi di dati catturabili nel contatto con il cliente;
qualità dei dati, intesa come assenza di distorsioni potenziali e di disturbi generali dal metodo;
tasso di risposta, inteso come percentuale del campione di base che risponde effettivamente all'invito.
3.8 La “Customer redemption”
La logica incrementale ha spinto molte imprese ad occuparsi e a preoccuparsi prevalentemente dell'acquisizione di nuovi clienti piuttosto che a mantenere e consolidare la base già presente. Infatti le imprese investono notevoli risorse in promozioni, pubblicità, immagine, vendita e dedicano meno attenzione alla cura dei clienti attuali, alla rilevazione della loro soddisfazione, al recupero dei clienti insoddisfatti.
Tuttavia tale strategia è penalizzante e dispendiosa sotto l'aspetto economico: l'acquisizione di nuovi clienti costa all'azienda sei volte più del mantenimento dei clienti attuali. Ora si vuole sottolineare come la rilevazione della qualità percepita
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possa e debba essere finalizzata, oltre che alla rilevazione della soddisfazione del cliente, anche all'individuazione degli insoddisfatti e all'attenzione attiva verso di loro. Per “customer redemption” si intende l'azione di riscatto verso i clienti che hanno subìto disservizi o che non hanno incontrato nella qualità dei beni acquistati la piena soddisfazione dei propri bisogni e delle proprie aspettative, per recuperare la loro fiducia e far sì che rinnovino l'acquisto dei servizi dell’azienda in modo continuativo nel tempo.
Questa attività presenta una importanza notevole perché il cliente non segnala normalmente la propria insoddisfazione, ma agisce di conseguenza e se può cambia fornitore.
La sua impostazione e gestione deve riferirsi a criteri di sistematicità, continuità, tempestività, integrazione con l'informativa e la strumentalizzazione in atto per assicurare qualità del servizio o del bene.
Sistematicità impone metodo nell'approccio, standardizzazione dei comportamenti
(modalità di contratto, di rilevazione delle motivazioni di insoddisfazione, di analisi delle cause, dei loro trend, dei concorrenti che acquisiscono i nostri clienti, delle segnalazioni dei clienti coinvolti) e definizione delle azioni dirette di recupero verso il cliente (lettera o telefonata di scuse, incontro, rimborso del prezzo, riutilizzi gratuiti preso la propria azienda ecc.).
Continuità richiede una gestione non estemporanea e casuale, ma regolare e senza
soluzione di continuità.
Tempestività esige che l'azione di contatto con il cliente avvenga a breve distanza dal
momento di fruizione del servizio affinché il cliente possa fornire il reale quadro informativo e l'azione di recupero possa risultare efficace.
Integrazione significa sviluppare il raccordo funzionale ed operativo con:
l'analisi e la stratificazione dei clienti. Si innesta sull'analisi dei clienti, che esplicita l'area delle priorità (il 20% dei clienti che assicura l'80% del fatturato) evidenziando su quali clienti il monitoraggio deve risultare continuativo e approfondito e quali forme di recupero possono risultare più efficaci;
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il monitoraggio della customer satisfaction e la gestione reclami. Entrambi consentono di individuare il cliente insoddisfatto e di attivare l'azione di recupero. In questa logica di integrazione è importante che il supporto operativo che consente la rilevazione sia predisposto per rilevare anche informazioni che consentono di conoscere in maniera approfondita il cliente e il suo livello di fidelizzazione per meglio tirare l'azione di recupero ;
la segmentazione dei clienti e la rilevazione dei bisogni e delle attese. Consente di adottare il metodo e la forma di gestione della customer redemption più adeguati al contesto (oltre all'importanza del cliente e al segmento di appartenenza sono rilevanti le variabili del livello di attese del cliente e del livello di disservizio o di mancanza di qualità).
L'azione di customer redemption si innesta su un obiettivo più generale che definiamo di customer retention o di fidelizzazione del cliente.
3.9 La “ Customer retention”
Con l'espressione “customer retention” intendiamo la capacità dell'azienda di mantenere un rapporto di fiducia continuativo nel tempo con i suoi clienti.
Esso misura il tasso di fedeltà della clientela e di conseguenza la capacità dell'impresa di soddisfare i bisogni e le attese dei clienti in misura superiore alla concorrenza. Sono riconducibili all'obiettivo della customer retention più azioni: la gestione del disservizio, la linea verde, la gestione reclami, il feedback e la comunicazione continua, la garanzia, la customer satisfaction, la customer redemption oltre all'intero sistema qualità.
La figura in basso sintetizza le linee di azione attraverso le quali si sviluppa la politica di customer retention.
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Livello Elevato Contatto diretto Contatto diretto + rimborso
Contatto diretto +
rimborso di Medio Contatto telefonico Contatto
telefonico o diretto
Contatto diretto +
rimborso
Attese Basso contatto epistolare Contatto telefono Contatto epistolare +
Rimborso
Basso Medio Elevato
Livello di disservizio
Fonte: Negro, Organizzare la qualità nei servizi. Il sole 24 ore – Pirola, Milano, 1996.
La customer retention, impattando sulla redditività e sulla posizione competitiva dell'azienda, richiede di essere affrontata con priorità alla ricerca di grandi miglioramenti.
Occorre individuare l'area di azione, la definizione di un obiettivo quantitativo e temporale da raggiungere, la formalizzazione delle condizioni quali vincoli, condizionamenti e riferimenti che obbligano e riconducono il margine di azione ed esplicitare delle linee guida, le quali indicano il percorso di azione che conduce al raggiungimento dell'obiettivo.
La strutturazione della politica di customer retention richiede all'azienda alcuni passaggi e risvolti strategici che l'aiutano a meglio comprendere i meccanismi che determinano il successo.
Nel definire l'area o la direzione d'azione e i relativi obiettivi che stabiliscono il livello di fedeltà atteso, l'azienda focalizza i principali benefici ottenibili con la politica. Inn termini tangibili, quantificabili, ciò consente di evidenziare l'incidenza del singolo cliente sui risultati economici e di monetizzare la sua soddisfazione.
Una compagnia di assicurazioni con un portafoglio di un milione di clienti può subire per annullamenti una perdita dell'ordine di alcune decine di miliardi l'anno, pari anche all'utile netto della stessa impresa.
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Qualche punto percentuale di riduzione della perdita di clienti può corrispondere all'equivalente di qualche decina di punti percentuale nella riduzione costi (10-15%) o all'incremento di qualche decina di punti percentuale nell'utile netto dell'azienda (dal 20% al 100%).
Se si pensa che in alcune realtà il turn-over dei clienti raggiunge anche punte del 15-20%, i benefici i una politica di customer satisfaction appaiono evidenti e la sua priorità conseguente.
Ai benefici economici immediatamente quantificabili occorre, per una valutazione globale, aggiungere l'effetto positivo/negativo indotto dal cliente come risultato del passaparola ed altri effetti più difficilmente monetizzabili quali i maggiori sforzi per gestire un cliente nuovo, la perdita del contributo di un cliente esperto, il rafforzamento della concorrenza.
L'impresa, nel definire le linee guida della sua politica, deve considerare non solo le risorse disponibili ma deve considerare anche i motivi che determinano la perdita dei clienti.
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Decreto Legislativo 30 giugno 2003, n. 196. Sito Internet: www.cantieripa.it
