I
INDICE
Ringraziamenti
Introduzione
p. XIIICapitolo I: Acque S.p.A.
I.1 Profilo dell’azienda
I.1 Cenni introduttivi p. 1
I.2 Struttura organizzativa e società controllate p. 3
I.3 La Mission ed il mercato di riferimento p. 9
I.4 I servizi forniti p. 14
I.5 Le competenze aziendali p. 17
I.6 Le strategie attuate p. 18
I.7 Dagli obiettivi strategici a quelli operativi p. 25
I.8 Le Tariffe p. 28
I.9 Analisi economico-finanziaria p. 33
Capitolo II: I Sistemi di valutazione delle performance
II.1 La necessità di valutare le performance p. 45
II.2 I Performance Measurement System evoluti: Dai modelli gerarchici ai modelli bilanciati
p. 49
II.2.1 I modelli gararchici p. 50
II.2.2 I modelli tronco-piramidali p. 51
II II.3 La Balanced scorecard: un modello di misurazione e controllo delle performance
II.3.1 Origini ed elementi caratterizzanti del modello BSC p. 55
II.3.2 Le quattro prospettive della BSC p. 57
II.3.3 La definizione della mappa strategica dell’azienda p. 60 II.3.4 La definizione della Balanced scorecard aziendale p. 62 II.3.5 Punti di forza e di debolezza del modello della Balanced
Scorecard
p. 66
Capitolo III: I Sistemi incentivanti
III.1 Storia e sviluppo della valutazione del personale in Italia
p. 69
III.2 Gli strumenti di gestione del personale p. 71
III.3 La valutazione
III.3.1 La necessità ed il significato di valutare p. 74
III.3.2 La valutazione della prestazione p. 76
III.3.3 La valutazione del potenziale p. 78
III.3.4 Le insidie del processo valutativo p. 80
III.4 Il sistema premiante
III.4.1 La retribuzione del personale p. 83
III.4.2 La politica retributiva p. 85
III.4.3 La dinamica retributiva p. 86
III.4.5 La progettazione di una politica retributiva p. 91 III.4.6 Possibili effetti indesiderati derivanti da una errata
applicazione del sistema di retribuzione variabile incentivante
p. 94
III.5 Analisi dei principali modelli incentivanti
III.5.1 La direzione per obiettivi (MBO) p. 96
III
III.5.3 Il Gain sharing: retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo
p. 111
III.5.4 Il Profit sharing: retribuzione variabile basata sulla prestazione dell’organizzazione
p. 113
Capitolo IV: Analisi e sviluppo di un sistema retributivo
incentivante: Il caso Acque S.p.A.
IV. 1 L’evoluzione del sistema retributivo in Acque S.p.A.
p. 117
IV.2 I due sistemi di retribuzione incentivante presenti in Acque S.p.A.
p. 121
IV.2.1 Il Premio di Risultato p. 130
IV.3 Distorsioni dell’attuale sistema e le prospettive future di sviluppo in termini di retribuzione incentivante
p. 142
IV.4 Il perfezionamento del sistema incentivante di Acque S.p.A.
IV.4.1 Lo sviluppo della mappa strategica di Acque S.p.A. p. 145 IV.4.2 Dalla mappa strategica alla Balanced Scorecard
aziendale
p. 149
IV.4.3 Dalla Balanced Scorecard aziendale alle Balanced Scorecard Individuali
p. 163
IV.4.4 Osservazione sull’implementazione del sistema p. 166
Conclusioni
p. 171V
INDICE TABELLE
n° nome pag.
Tab.I.1 Le grandezze di Acque S.p.A. (a) p. 16 Tab.I.2 Le grandezze di Acque S.p.A. (b) p. 16 Tab.I.3 Esempi di obiettivi operativi espressi
nel POT per le criticità gestionali
p. 27
Tab.I.4 Il limite di prezzo K p. 29
Tab.I.5 Stato Patrimoniale di Acque S.p.A p. 33 Tab.I.6 Conto Economico di Acque S.p.A p. 34 Tab.I.7 Stato Patrimoniale riclassificato
secondo criterio della liquidità
p. 35
Tab.I.8 Stato patrimoniale secondo criterio della pertinenza gestionale
p. 36
Tab.I.9 Conto Economico riclassificato secondo costi interni - costi esterni
p. 36
Tab.I.10 Analisi verticale dello S.P
Finanziario: analisi di composizione impieghi
p. 38
Tab.I.11 Analisi orizzontale dello S.P. Finanziario: analisi di correlazione tra impieghi e fonti
p. 38
Tab.I.12 Indicatori di redditività e produttività desunti da S.P e C.E riclassificati
p. 39
Tab.I.13 Analisi di efficienza p. 40
Tab.II.1 Un confronto tra sistemi tradizionali ed evoluti in tema di valutazione delle performance
p. 48
Tab.III.1 Strumenti di differenziazione retributiva ordinati secondo la variabilità e l’orientamento temporale
p. 88
VI
Tab.III.3 Tipologia di obiettivi e feedback p. 107
Tab.IV.1 Composizione della RVI per i Dirigenti
p. 122
Tab.IV.2 Esempio di scheda obiettivi individuali
p. 126
Tab.IV.3 Scheda di valutazione
comportamenti per i Dirigenti
p. 128
Tab.IV.4 Composizione del PdR per il personale direttivo ed operativo dopo le ultime modifiche
p. 133
Tab.IV.5 Scheda di valutazione dei comportamenti per il personale operativo dal 1° al 6° livello
p. 135
Tab.IV.6 Scheda di valutazione dei comportamenti per il personale tecnico ed amministrativo dal 1° al 6° livello
p. 136
Tab.IV.7 Scheda di valutazione dei comportamenti per Quadri e Funzionari di 7° e 8° livello
p. 137
Tab.IV.8 La Prospettiva
Eocnomico-Finanziaria
p. 150
Tab.IV.9 La Prospettiva Cliente p. 151
Tab.IV.10 La Prospettiva Processi interni p. 151 Tab.IV.11 La Prospettiva Apprendimento e
Sviluppo
p. 152
Tab.IV.12 La Balanced Scorecard di Acque S.p.A. integrata con Target ed Iniziative
p. 155
Tab.IV.13 Balanced Scorecard e ponderazione: Le iBSC
VII
INDICE FIGURE
n° Nome pag.
Fig.I.1 L’ATO n.2 del Basso Valdarno p. 2
Fig.I.2 Struttura organizzativa Acque S.p.A p. 4 Fig.I.3 Organigramma di Acque Ingegneria p. 6 Fig.I.4 Organigramma di Acque Industriali p. 7
Fig.I.5 Organigramma di Acque Servizi p. 8
Fig.I.6 Composizione capitale sociale Acque S.p.A
p. 9
Fig.I.7 Mappa comuni serviti p. 12
Fig.I.8 Benchmark interno alla Regione Toscana, tariffe 2007
p. 31
Fig.I.9 Benchmark Internazionale, tariffe 2004 p. 32
Fig.II.1 Il modello di Lynch e Cross p. 52
Fig.II.2 La BSC: Un ponte tra strategia ed organizzazione
p. 59
Fig.II.3 La Mappa Strategica p. 61
Fig.II.4 BSC e Mappa Strategica p. 66
Fig.III.1 Struttura Retributiva d’impresa p. 72 Fig. III.2 Effetti della gestione della Dinamica
Retributiva
p. 87
Fig. III.3 La relazione tra difficoltà dell’obiettivo, aspettativa di successo e prestazione secondo le teorie del goal setting, di Atkinson e dell’aspettativa di Vroom
p. 104
Fig.III.4 Modello relazionale-causale tra efficacia personale e prestazione lavorativa
VIII
Fig.IV.1 Il processo di miglioramento atteso dei comportamenti
p. 129
IX
Legenda delle abbreviazioni utilizzate nel Cap.I
per la Analisi economico-finanziaria
Sigla Breve descrizione e Locazione
VPO Valore della produzione ottenuta. Si veda Tab. I.6. CPT Costi della Produzione Totale. Si veda Tab. I.6.
RL Risultato Lordo (dato da VPO – CPT – proventi ed oneri finanziari e straordinari). Si veda Tab. I.6.
UN Utile Netto (dato da RL – Imposte). Si veda Tab. I.6. AF Attivo Fisso (dato da Immobilizzazioni immateriali +
immobilizzazioni materiali + immobilizzazioni finanziarie). Si veda Tab. I.7.
AC Attivo Corrente (dato da Rimanenze più crediti esigibili entro 12 mesi + cassa e banca + ratei e risconti attivi). Si veda Tab. I.7.
PN Patrimonio Netto. Si veda Tab. I.7.
PC Passività Consolidate (dato dai debiti a scadenza oltre 12 mesi + TFR + f.do rischi ed oneri). Si veda Tab. I.7. PB Passivo Corrente (dato da Debiti con scadenza entro
l’anno + ratei e risconti passivi). Si veda Tab. I.7.
CCNC Capitale Circolante Netto Commerciale (dato da Crediti + Rimanenze finali di merce o materie – Debiti verso fornitori). Si veda Tab. I.8.
CCNO Capitale Circolante Netto Operativo (dato da CCNC al netto degli oneri tributari). Si veda Tab. I.8.
CINO Capitale Investito Netto Operativo (dato dalle immobilizzazione immateriali e materiali + f.do TFR, rischi ed oneri). Si veda Tab. I.8.
X CING Capitale Investito Netto Globale (dato dal CINO + le
immobilizzazioni finanziarie e le altre attività finanziarie). Si veda Tab. I.8.
CN Capitale Netto (dato dal CING al netto dei debiti di finanziamento a lungo e breve termine nonché al netto delle liquidità immediate). Si veda Tab. I.8.
MIL Margine Industriale Lordo (dato dal VPO al netto dei costi materie prime). Si veda Tab. I.9.
Ce Costi Esterni (particolare categoria di costi costituita da tutti quei costi che l’azienda sostiene per il procacciamento dei fattori produttivi diversi dal personale). Si veda Tab. I.9.
VA Valore Aggiunto (dato da VPO al netto di tutti i costi esterni). Si veda Tab. I.9.
Ci Costi Interni (particolare categoria di costi formata dal personale ed altri costi che l’azienda sostiene internamente). Si veda Tab. I.9.
MOL Margine Operativo Lordo (dato dal VA al netto del costo del personale). Si veda Tab. I.9.
MdS’ Margine di Struttura primario (dato da PC – AF). Si veda Tab. I.11.
MdS” Margine di Struttura secondario (dato da PN –AF). Si veda Tab. I.11.
MdT’ Margine di Tesoreria primario (dato da AC – PB). Si veda Tab. I.11.
MdT” Margine di Tesoreria secondario (dato da Cassa + Banca – PB). Si veda Tab. I.11.
ROE Return On Equity (dato da RN/capitale proprio). Si veda Tab. I.12.
XI Si veda Tab. I.12.
ROI Return On Investments (dato da Reddito Operativo/ Capitale Investito). Si veda Tab. I.12.
RONA Return On Net Assets (dato da RO/CINO). Si veda Tab. I.12.
XIII
Introduzione
Uno dei temi di maggior dibattito degli ultimi anni caratterizzati da uno stato di generalizzata crisi economica a livello mondiale e alla luce degli ultimi accadimenti nel settore del trasporto aeronautico e dell’industria automobilistica1 è senz’altro quello della progettazione
dei meccanismi operativi di controllo e di ricompensa del personale a tutti i livelli aziendali; tema che rientra sempre più nella complessa e di certo non recente problematica dell’allineamento tra gli obiettivi aziendali ed individuali.
La principale tendenza in atto nella prassi aziendale (non solo italiana ma mondiale) è quella di collegare il sistema di incentivazione monetaria con il sistema di programmazione e controllo che viene utilizzato come base per la valutazione delle performance. Tale collegamento può risultare però problematico, poiché, impostare potrebbe non trattare adeguatamente il complesso rapporto tra contributi individuali e ricompense aziendali2.
Con riferimento al caso tipico di una società del settore servizi pubblici, l’aziende Acque S.p.A. con sede in Pisa, presso la quale è stato svolto uno specifico stage, lo scopo principale della Tesi sarà quello del inquadrare la situazione aziendale attraverso gli schemi teorici disponibili in letteratura e sulla base di tale interpretazione proporre un miglioramento del sistema incentivante attualmente utilizzato da tale società. Il baricentro del lavoro sarà, come accennato in precedenza, il collegamento tra i sistemi di misurazione delle performance ed il sistema di incentivazione.
Dopo la presentazione della realtà di Acque S.p.A. (Capitolo I), il presente lavoro affronterà il tema delle misurazione delle
1 Ci si riferisce in particolare alla situazione economica di ALITALIA e a quella del
mercato automobilistico mondiale, in cui anche le case automobilistiche più blasonate sono state costrette a forti tagli del personale.
XIV performance, esaminando i tratti caratteristici dei modelli più noti (capitolo II). Successivamente si tratta l’aspetto teorico dei sistemi di incentivazione partendo da un breve inquadramento storico della storia dei sistemi incentivanti nel nostro Paese fino ad arrivare ai modelli più diffusi nella realtà attuale (Capitolo III).
Nell’ultimo capitolo (capitolo IV), dopo un’analisi dell’attuale sistema incentivante adottato da Acque S.p.A., partendo da una definizione della mappa strategica dell’azienda in oggetto, saranno ipotizzati percorsi alternativi d’orientamento del sistema incentivante allo scopo di far aumentare il grado di corrispondenza tra sistema di valutazione delle performance e sistema di incentivazione in modo da sostenere la motivazione del personale e favorire l’economicità aziendale. Infine il lavoro si conclude con alcune riflessioni.
