Capitolo I Il benchmarking,
storia e caratteristiche distintive di un approccio innovativo di gestione
Sommario: 1 introduzione al benchmarking; 2 Le origini del benchmarking; 2.1
L’evoluzione del benchmarking; 3 La caratteristica distintiva del benchmarking; 4 Che
cosa non è il benchmarking; 5 Cosa individua il benchmarking 6 Le tipologie di
benchmarking; 6.1 Il benchmarking strategico o competitivo; 6.2 Il benchmarking
funzionale o dei processi 6.3 Il benchmarking interno; 6.4 Il benchmarking generico; 7 I
modelli applicativi del benchmarking; 8 L’analisi comparativa nel benchmarking; 9
L’analisi competitiva e le differenze con il benchmarking; 10 I principi per il successo
del benchmarking; 10.1 La reciprocità; 10.2 L’analogia; 10.3 La misurazione; 10.4 La
validità; 11 Il benchmarking uno strumento collaborativo per lo sviluppo della
competitività aziendale
1 Introduzione al benchmarking
Il benchmarking è un tecnica di management a supporto della definizione delle strategie aziendali, alla qualità ed al controllo dei processi, in questa prospettiva il benchmarking costituisce un valido strumento per migliorare qualsiasi attività aziendale attraverso la misurazione quantitativa ed il raffronto con altre realtà aziendali
1.
Il benchmarking è attuato come un processo sistematico di misurazione delle performance conseguite dai processi, dai prodotti e servizi offerti da un’azienda mediante il confronto con i migliori concorrenti tra cui primeggia l’azienda leader nel mercato, la così detta best in class.
Il target del processo di benchmarking è quello di individuare le pratiche o le attività, i metodi di esecuzione, le prassi gestionali che permettono all’azienda cui si fa riferimento in ipotesi di confronto di conseguire la performance superiore nello specifico aspetto confrontato e che potendole adattate con profitto nell’azienda seguente consentono di colmare il divario esistente e se ne da il caso superare l’azienda migliore
2. Il termine benchmarking non trova una traduzione letterale ed univoca nel lessico italiano, nemmeno tra i vocaboli in uso nell’Economia aziendale seppur venga utilizzato per indicare una tecnica innovativa di gestione aziendale
3.
La parola è anglosassone ed è formato da due termini bench e mark, la costruzione letterale inglese tradotta formalmente nella nostra lingua indica una pratica appartenente alla topografia agrimensura, ambito in cui ha il significato di individuare una posizione precedentemente misurata da utilizzare come punto di riferimento, uno standard, per misurare o valutare qualcosa
4.
Apparentemente estranea alle problematiche aziendali la caratteristica “naturale” della tecnica della cartografia geografica legittima l’adattamento del termine benchmarking preso a prestito dalla lingue inglese e traslato nell’ambito aziendale per indicare il
1 Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
2 “…Se avrete attentamente indagato sulle migliori prassi aziendali e se avrete incorporato il meglio di queste, avrete messo a frutto i punti di forza esistenti, avrete superato i punti di debolezza adeguandovi alle esigenze del mercato e, magari, sarete andati oltre, assimilando il meglio del meglio. Questa è chiaramente una posizione di superiorità.”. Si veda Manuale di benchmarking, The benchmarking Club, di Business International S.r.l..
3 Si veda A. Riccio, G. Fonseca, L. Cappelli in Benchmarking un concetto da precisare, in Qualità n. 3, 1999.
4 L’uso del termine benchmark è legato ai sopralluoghi geografici dove assume il significato di misurazione sulla base di un punto di riferimento, denominato appunto mark. Si veda Silvia Braglia in Benchmarking confrontarsi per migliorare in PMI n. 5, 2000.
processo di gestione che soddisfa la necessità incontrata dalle aziende di misurare per confronto la propria performance marcando un riferimento nelle aziende migliori del settore con lo scopo di apprendere da loro ed applicare dei criteri innovativi che permettano la crescita verso la posizione di eccellenza nel mercato.
Questa è una delle principali caratteristiche distintive del benchmarking rispetto alla tradizionale analisi competitiva, che limita l’attenzione e lo sforzo dell’organizzazione al solo raggiungimento della parità competitiva ovvero nel migliore dei casi di un vantaggio marginale anziché incentivare l’introduzione di nuovi modi di competere che surclassino quelli osservati ed attuati dalla concorrenza
5.
Il benchmarking si propone come un approccio manageriale basato sul confronto capace di attivare un processo di apprendimento per il miglioramento e la crescita della competitività aziendale.
Il miglioramento organizzativo conseguito con l’implementazione delle migliorie individuate dal confronto con l’azienda best in class conduce ad nuova posizione competitiva, che secondo la filosofia del benchmarking è un nuovo punto di partenza per conseguire nuove e migliori performance mediante l’iterazione del processo di confronto con altri standard di riferimento, aziende esterne o divisioni interne, da cui apprendere ed adattare delle prassi gestionali innovative che non sono la semplice trasposizione di quelle migliori osservate, ma il risultato di un’innovazione.
In questo senso lo standard di paragone presente nella traduzione formale del termine benchmarkin non è statico ma dinamico, varia in conseguenza del necessario adattamento dell’attività aziendale alla realtà del mondo economico
6.
5 L’analisi competitiva dettagliata per quanto utile in molti casi può talvolta ritardare l’individuazione delle cause reali alla base dell’inefficienza dello spreco e dell’apatia o addirittura indurre l’azienda a imboccare la strada sbagliata. Si veda A. Steven Walleck, J. David O’halloran e Charles A. Leader in L’impresa n. 4, 1993.
6 Robert C. Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi, Editoriale Itaca, Milano 1989.
Alto Indice di
autocompiacimento
Benchmarking
Basso
Basso Alto
Capacità competitiva
Fig. 1 Benchmarking e autocompiacimento
La filosofia a cui si fa riferimento il benchmarking vieta l’autocompiacimento dei risultati di volta in volta ottenuti, ma sprona le aziende a far leva sul miglioramento continuo per l’ottimizzazione sistematica dei processi aziendali
7. (Fig. 1)
2 Le origini del benchmarking
Fare benchmarking significa scoprire che cosa fanno le atre aziende meglio di noi e studiare per migliorare l’applicazione di tali tecniche nella propria realtà aziendale
8. Nella sua concezione più semplice il benchmarking si presenta come il metodo antico dell’imitazione, usata da sempre e da chiunque in tutti gli ambiti dell’essere e del vivere quotidiano. Anche in ambito aziendale, le imprese si sono spiate, analizzate reciprocamente e copiate da sempre
9, già dalla fine dell’Ottocento, gli studi di Frederick Taylor sui metodi scientifici dell’organizzazione del lavoro incoraggiavano al confronto e prospettavano l’imitazione dei paradigmi produttivi, che non sarebbe tardata a realizzarsi
10.
Durante la seconda guerra mondiale il confronto reciproco tra le aziende divenne una pratica comune, in quel periodo la dove individuati lo studio dei migliori esempi aziendali era svolto non per apprendere ed adattare prassi gestionali allo scopo di
7 Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
8 Si veda Silvia Braglia in Benchmarking confrontarsi per migliorare, in PMI n. 5, 2000.
9 Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi.
Editoriale Itaca, Milano 1989.
10 Gregory H. Watson ne Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
raggiungere la posizione di superiorità sul mercato, ma solo per ponderare alcuni aspetti della gestione operativa, cercando di ottimizzare l’allocazione delle risorse, copiando le prassi eseguite nelle altre imprese per restare in linea con la concorrenza
11.
Dopo la seconda guerra mondiale, in Giappone, furono applicati alcuni strumenti gestionali, che oggi potremmo definire di benchmarking, per mettere a punto prodotti e processi più efficaci in termini di tempi e costi.
Lo testimonia Taiichi Ohno vicepresidente della produzione della Toyota che descrive nel suo libro
12, non una mera imitazione di prassi ma una trasposizione seguita da un adattamento di metodologie osservate all’esterno
13, studiate analizzando le migliori aziende di ciascun settore allo scopo di diventare il meglio del meglio, secondo la filosofia del Dontatsu
14.
L’introduzione ufficiale del benchmarking nell’economia aziendale avviene nel 1979 ad opera della multinazionale Rank Xerox Corporation
15, azienda industriale statunitense specializzata nella produzione di carta ed apparecchiature fotografiche che nel tentativo di sottrarsi all’azione dei concorrenti divenuti più agguerriti dopo la scadenza del periodo di copertura brevettale che fino a quel momento ne aveva preservato la posizione di leadership nel mercato di riferimento, intraprese un progetto denominato benchmarking competitivo
16.
Fino a quel momento, alla Xerox Corporation la maggior parte dei prezzi unitari ed alcuni tra i più importanti obbiettivi strategici, come la soddisfazione dei clienti, venivano stabiliti dal management seguendo una logica legata ai presumibili livelli di produttività basandosi sulle esperienze di vendita pregresse.
La trasposizione nel futuro dei successi e delle esperienze pregresse aveva portato il management aziendale a perdere di vista l’evoluzione dell’ambiente esterno ed i
11 Michele Milone ne, Il confronto competitivo ed il Benchmaking. Cacucci editore, Bari 1996
12 Taiichi Ohno in Toyota production system: Beyond Large Scale Production. Productivity Press, Cambridge, Ma, 1990.
13 Ad esempio lo sviluppo del just in time prese origine dai metodi di rifornimento dei grandi supermercati durante il periodo bellico. Si veda Introduzione al benchmarking, estratto da Benchmarking introduction and main princples applied to company benchmarking, pubblicazione della Commissione Europea Bruxelles gennaio 1998.
14 Roberto Roscini di Benchmarking Council Italia, in Vincere con il Benchmarking la gestione aziendale attraverso il confronto. Di Pierpaolo Ceccarelli con Giovanna Calia. Sperling & Kupfer editori, Milano, 1995.
15 La cui mission interna recita: Qualunque cosa gli altri facciano meglio dobbiamo sforzarci di farla almeno altrettanto bene. Si veda Andrea Angelo in Il benchmarking uno strumento a supporto del miglioramento continuo in Qualità n.1, 2002.
16 Gregory H. Watson ne Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
traguardi raggiunti nel fra tempo dalle imprese concorrenti che conquistavano quote di mercato a scapito loro giovandosi di procedure gestionali superiori.
Fu così che per volontà del direttore della logistica Robert Camp, la Xerox Corporation avviò un processo di riesame dei costi di produzione, concretizzato nel confronto delle caratteristiche e della qualità dei prodotti e delle performance dei processi produttivi con quelli eseguiti dai concorrenti, l’analisi coinvolse le principali aziende concorrenti nipponiche e la Fuji affiliata della Xerox.
I risultati dello studio evidenziarono che il prezzo praticato dalla concorrenza oltre oceano era pari al costo di fabbricazione della casa madre americana.
Scossa dalle prestazioni raggiunte dalla concorrenza, la Xerox Corporation si affrettò a ridefinire la propria strategia di fondo, considerando l’idea di prendere a riferimento i risultati raggiunti dalle imprese concorrenti, come propri obbiettivi da raggiungere
17. Ben presto la Xerox riuscì a riconquistare parte della quota di mercato perduta e migliorò le proprie performance reddituali conseguendo nuove e più soddisfacenti livelli qualitativi. Sull’enfasi del turn a round e della ritrovata leadership nel settore, in una storica riunione degli azionisti avvenuta a conclusione del progetto di benchmarking nel 1983, l’utilizzo della metodologia venne esteso a tutti i principali processi aziendali anche quelli non produttivi, venne deliberato il cambiamento della logica organizzativa da una struttura funzionale si passò ad una interfunzionale organizzata per processi ed il benchmarking fu istituzionalizzato come tecnica di analisi per l’individuazione delle esigenze del cliente sia esso esterno che interno all’azienda
18.
17 Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi.
Editoriale Itaca, Milano 1989.
18 Michele Milone ne, Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.
2.1 L’evoluzione del benchmarking
La paternità del benchmarking è attribuita al direttore della logistica della Xerorox Corporation, Robert Camp, considerato da tutti il padre della metodologia del confronto competitivo in virtù dei risultati ottenuti nella istituzionalizzazione e nella teorizzazione del metodo
19.
La storia, evidenzia una genesi involontaria del benchmarking
20, che a partire dal primo progetto intrapreso alla Xerox divenne uno strumento di management diffuso in molte altre realtà industriali multinazionali dell’epoca.
Nel corso degli anni ottanta, aziende come la 3M, l’HP, la DuPont, AT&T ed IBM, iniziarono a credere in questa nuova pratica di analisi competitiva ed iniziarono a scambiarsi le proprie esperienze di confronto
21.
Dagli anni ottanta ad oggi l’evoluzione del benchmarking può essere ripercorsa in cinque tappe fondamentali (Fig. 2).
Quinta generazione benchmarking globale
Sofisticazione
Tempo d'introduzione
Prima generazione Engineering inverso
Seconda generazione Benchmarking competitivo
Terza generazione benchmarking di processo
Quarta generazione benchmarking strategico
Fig. 2 L’evoluzione del benchmarking.
Il benchmarking di prima generazione si concentra sull’analisi dei prodotti dei concorrenti, infatti l’analisi si basa sul confronto delle caratteristiche funzionali e delle prestazioni dei prodotti concorrenti. A questo primo stadio di sviluppo il benchmarking
19 Si veda A. Riccio, G. Fonseca, L. Cappelli in Benchmarking un concetto da precisare, in Qualità n. 3, 1999.
20 Umberto Bocchino ne Il benchmarking uno strumento innovativo per la pianificazione ed il controllo strategico. Giuffrè editore, Milano 1994.
21 Piercarlo Ceccarelli con Giovanni Calia, in Vincere con il benchmarking la gestione aziendale attraverso il confronto. Sperling & Kupfer Editori, Milano 1995.
è attuato come tecnica di progettazione inversa del prodotto della concorrenza.
Dapprima lo studio è circoscritto alle sole caratteristiche tecniche e funzionali smontando il prodotto pezzo per pezzo, poi si evolve prendendo in esame le prospettive e le risposte che le produzioni dei concorrenti conseguono nei mercati di placement
22. La seconda generazione di benchmarking prende avvio con il progetto di benchmarking competitivo avviato presso la Rank Xerox Corporation nel 1979.
Il benchmarking ha ad oggetto non solo il confronto delle caratteristiche tecniche e di mercato dei prodotti dei concorrenti ma anche i processi interni all’azienda.
La priorità dello studio si spostata dal confronto degli output dei processi gestionali al confronto dei risultati di efficienza degli stessi.
L’analisi però incontra alcune difficoltà dovute alle naturali restrizioni poste alla condivisione di informazioni su prassi e sui processi di imprese che si trovano ad operare e vivre dello stesso settore.
Il superamento delle barriere poste allo scambio di informazioni tra le aziende direttamente concorrenti avviene al terzo stadio di sviluppo del benchmarking.
Lo studio estende l’analisi comparativa alle esperienze applicative delle pratiche maturate dalle imprese migliori anche se non operanti nello stesso settore. Questo sforzo è speso nel tentativo di poter imparare anche da aziende estranee al proprio ambito di attività in base ad un’analogia gestionale che almeno è legata alla mission comune a tutte le imprese dell’economica moderna cioè la creazione del valore per i clienti.
Questo approccio si basandosi molto sulla ricerca di un’analogia tra i processi gestionali richiede un impegno di analisi maggiore rispetto alle precedenti generazioni di benchmarking a motivo dell’eterogeneità delle prassi esistenti in realtà competitive diverse per le quali una somiglianza non è così palese per cui trovarne un utilità intrinseca difatti richiede un’approfondita conoscenza delle caratteristiche e delle attività oggetto di confronto.
La quarta generazione è costituita dal benchmarking strategico, si tratta di uno processo di confronto sistematico che considera scenari alternativi a quello di riferimento con lo scopo di migliorare le strategie e le prestazioni aziendali cercando di comprendere e di adattare le strategie impiegate con successo dalle aziende leader qualunque sia lo scenario strategico od operativo di riferimento.
22 Gregory H. Watson ne Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
Quest’approccio è diverso dal benchmarking di processo perché il target dello studio è più vasto ed approfondito, l’output dell’analisi comparativa è infatti costituito da informazioni, conoscenze ed esperienze destinate a ridisegnare radicalmente i processi d’impresa. Infatti il benchamrking strategico ha ad oggetto la valutazione delle alternative strategiche con lo scopo di ricercare un miglioramento per l’intero business aziendale. A queste analisi segue l’adattamento delle strategie di successo osservate presso le aziende esterne partner del confronto.
L’ultimo stadio evolutivo che prende avvio dal benchmarking strategico è un approccio globale allo studio, è il concetto della quinta generazione di benchmarking che include l’analisi non solo delle differenze culturali tra le aziende (geograficamente lontane) ma anche i vincoli (legali amministrativi sociali o legati all’ambiente alla cultura) derivanti dalle realtà in cui le imprese globali localizzano la propria attività di creazione del valore. Lo studio segue un’ideale di eccellenza imprenditoriale
23che si riflette necessariamente nello sforzo speso per raggiungere la posizione di superiorità nel mercato globale.
23 Coda V. in L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino 1988, e anche Bertini U. In merito alle condizioni che determinano il successo dell’impresa, in Finanza, Marketing e Produzione, Milano 1985 n. 3.
3 Le caratteristiche principali del benchmarking, un approccio gestionale completo
Il benchmarking è uno strumento di management molto attuale ne danno corpo una serie di tecniche gestionali applicate allo scopo di comprendere dove i competitors eccellono e soprattutto come riescono a conseguire i vantaggi competitivi sostenibili.
In passato l’elaborazione in materia di benchmarking, sia intermini di sviluppo teorico che applicativo è rimasta limitata ai soli USA ed è stata ispirata prevalentemente dalle esperienze originarie attuate da Xerox, IBM AT&T ecc..
In Europa la diffusione del benchmarking è stata lenta e solo in anni più recenti questa metodologia ha ottenuto notorietà e riconoscimenti decisamente maggiori
24.
Nel suo impianto metodologico classico il benchmarking è stato definito con molte accezioni sia come processo continuo di misurazione delle caratteristiche dei propri prodotti, servizi e metodi contro i prodotti, servizi e metodi dei concorrenti più forti, leader nello specifico settore; ovvero come studio rivolto alla ricerca dei processi industriali ottimali che producono prestazioni di livello superiore, o ancora come il processo sistematico di confronto fra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di più entità organizzative che consente ad un’impresa di carpire e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori
25.
24 A ciò hanno contribuito spinte diffusive come il fatto che premi e riconoscimenti per le imprese migliori quali quelli dell’Efqm o i diversi premi qualità nazionali adottavano il benchmarking tra i fattori di valutazione (sull’esempio del Malcom Baldrige quality award) è di particolare rilievo l’individuazione da parte della Commissione Europea del benchmarking (definito in quella sede anche come analisi comparativa della competitività) come metodologia da sostenere e promuovere per lo sviluppo della competitività europea. Cfr. Commissione delle comunità europee, l’analisi comparativa della competitività uno strumento destinato agli operatori economici ed alle autorità Bruxelles 1997.
25Alcune delle aziende che nel tempo lo hanno adottato ne danno una propria e peculiarie definizione, tra quelle più significative si riportano di seguito quelle definite da:
APQC-2004 il Benchmarking è “il processo continuo e sistematico di confronto e misurazione con aziende/organizzazioni di ogni settore a livello globale, per ottenere informazioni su filosofie, policy, prassi, e indicatori, per favorire il miglioramento della performance aziendale”.
AT&T il Benchmarking è "Il continuo processo di misurazione delle correnti operazioni aziendali ed il loro confronto con quello delle imprese best-in-class, l'applicazione delle conoscenze ottenute attraverso uno studio di benchmarking stabiliscono un fondamento per costruire piani operativi capaci di raggiungere e sorpassare le industrie leader".
3M il Benchmarking è "Uno strumento usato per ricercare persone capaci di condurre un'impresa in un dato processo al cosiddetto livello best-in-class".
FORD il Benchmarking è "Un approccio strutturato per imparare da altri e applicare le conoscenze acquisite".
Alcoa “il Benchmarking è un processo di gestione della qualità che utilizza le attitudini di coloro che sono responsabili del processo, servizi e/o del prodotto per stabilire le attività correnti e porre future priorità dove vantaggi competitivi possono essere guadagnati”.
Si veda Umberto Bocchino in Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi casi pratici e problemi. Giuffrè Editore, Milano 1995.
Quasi tutte le definizioni insistono molto nel presentare il benchmarking come un processo sistematico da utilizzare per la misurazione e per finalità di cambiare in meglio l’organizzazione conseguendo prestazioni superiori.
In effetti la definizione di fondo nulla toglie ai tratti distintivi che caratterizzano il benchmarking quale processo gestionale di auto miglioramento che produce valore in misura direttamente proporzionale alla sua adozione continuativa e non occasionale
26. L’utilizzo episodico è escluso dallo stesso oggetto di studio, le prassi che conducono all’eccellenza applicate dalle imprese leader cambiano costantemente, per tentare di conseguire prestazioni superiori è necessario tenerle sistematicamente sotto controllo cercando di individuare quelle migliori per esser pronti a rivoluzionare le strategie aziendali modificando anche radicalmente gli obbiettivi fissati in favore di quelli emergenti.
Fare benchmarking implica necessariamente l’attività di misurazione necessaria al confronto, questa può essere limitata e fornire la descrizione delle differenze rilevate tra le prassi interne con quelle esterne così da supportare l’individuazione delle prassi migliori e giustificare l’opportunità di un loro utilizzo, ovvero la misurazione può estendersi a quantificare anche il divario esistente tra le performance di un processo ed un l’altro in modo da determinare gli effetti potenziali derivanti dall'implementazione di quelle attività e dei metodi migliori di operare nella realtà organizzativa di riferimento.
L’attività di misurazione sia descrittiva che quantitativa degli aspetti sottoposti a confronto è un altro degli aspetti che compongono il benchmarking e che contribuiscono alla sua distintizione con cui si presenta. Questo tratto peculiare non deve però essere enfatizzato ricercando ad ogni costo la precisione statistica e matematica delle misurazioni, perché lo studio di benchmarking infatti non è solo un’indagine volta a misurare la prestazione delle funzioni aziendali esterne, ma è uno studio condotto per individuare quale siano le prassi che se usate possono garantire efficacia e superiorità e quali altre possano portare a misure da implementare per governare i processi allo stato dell’arte.
26 L’attenzione va posta sul concetto di processo continuo in quanto il benchmarking per garantire un certo livello di efficace non può essere impiegato episodicamente ma deve essere formalizzato nell’ambito dei processi globali di impresa compresi quelli di controllo strategico. Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
L’analisi e il confronto sono applicabili a tutti i processi aziendali che concorrono alla fabbricazione dei prodotti ed a tutti i processi metodi e prassi che consentono ai prodotti di giungere al cliente e soddisfarlo sia esso ultimo che intermedio.
Lo studio si concentra sull’analisi di quelle che sono le best practice individuate e sulla comprensione di come possono essere usate, adattandole in modo efficace efficiente ed economico alla realtà di riferimento.
Il bench mark oggetto di studio appartiene all’azienda alla quale si fa riferimento per il confronto che impiega le prassi superiori per raggiungere gli obiettivi-
Questi partner, appositamente identificati, possono essere aziende direttamente concorrenti ed operare nello stesso settore oppure appartenenti a settori diversi
27. Come insegna la letteratura sul benchmarking concentrare uno studio solo sulle aziende dirette concorrenti può portare all’individuazione di procedure non raccomandabili, per attenuare il rischio di condurre un’analisi infruttuosa è allora più opportuno espandere il campo di indagine analizzando non solo la concorrenza diretta ma tutte le realtà aziendali ritenute migliori indipendentemente dal settore di appartenenza ricorrendo all’analogia
28. È possibile fare benchmarking di qualunque cosa purché sia strategicamente rilevante per il successo dell’impresa e confrontabile.
Il confronto è lo stimolo che mette in discussione gli atteggiamenti direzionali obsoleti che se considerati solo con l’ausilio degli strumenti quantitativi dei tradizionali sistemi di pianificazione e controllo non sarebbero mai rivisti, per questo il processo di benchmarking non dovrebbe mai interrompersi
29.
Il confronto stimola la ricerca delle cause del successo delle attività prese a riferimento e di quelle che al contrario alimentano il senso di insoddisfazione percepito dal management aziendale per il livello di performance conseguita internamente e sprona lo stesso sistema umano a ricercare una soluzione guardando al di fuori dell’azienda.
27 Uno dei casi più citati in letteratura è quello della Xerox che ha scelto per realizzare un benchmarking sulla gestione dei magazzini e delle consegne un’azienda di vendite per corrispondenza, la L. L. Bean. Si veda Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi. Editoriale Itaca, Milano 1989.
28 Talvolta l’oggetto di benchmarking può essere più efficacemente osservato studiato ed implementato rivolgendosi ad una realtà imprenditoriale operante in un settore completamente diverso ma leader in una attività o in un processo che si vuole migliorare. Si veda Antonio Farchione in Il benchmarking può rendere più competitiva l’azienda, in PMI n. 10, 2006.
29 Le molteplici informazioni raccolte sulle pressi attuate dalle imprese migliori sono elaborate per determinare o ritarare i propri obbiettivi e le proprie strategie. Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
4 Che cosa non è il benchmarking
Esistono molti equivoci su cosa sia il benchmarking, sia sulle modalità di conduzione dei progetti di studio nonché sulle finalità di fondo dei confronti effettuati dalle aziende
30.
Fare benchmarking vuole dire rafforzare le proprie capacità d’ascolto e d’osservazione ma non copiare prassi e metodi applicati da altre aziende o da altre divisioni
31.
È un’analisi che necessariamente tende a scoprire la teoria che sta dietro la performance del processo studiato adattando le pratiche che conducono all’eccellenza. Copiarle è troppo rischioso, adattare e non adottare è la cosa più giusta da fare, perché non esistono due aziende esattamente uguali le prassi eccellenti si evolvono dai contesti specifici in cui vengono sviluppate ed affinate progressivamente, occorre quindi adattarle con spirito creativo alle propria specifica realtà aziendale perché il furto spudorato diventerebbe solo la fonte di guai
32.
Imparare con l’esempio è veloce ed efficace
33ed è in questo senso che dovrebbe essere interpretare il benchmarking quale strumento di apprendimento permanente.
Il benchmarking non è un meccanismo per determinare riduzioni delle risorse, anche se è una metodologia che porta all’ottimizzazione dei processi
34.
Le risorse liberate una volta implementate le prassi migliori possono essere utilmente impiegate per continuare ad aumentare la soddisfazioni dei clienti aziendali.
Il benchmarking non è un programma è un processo che deve essere applicato ininterrottamente e continuamente aggiornato in riferimento agli standard dinamici individuati di volta in volata, per questo la metodologia seguita per l’applicazione deve essere ben strutturata ma allo stesso tempo flessibile per lasciare spazio alle manovre correttive.
30 C’è chi ha indicato il benchmarking come un furto spudorato, Roger Milliken, Ceo della Milliken Company, nel suo intervento al National Quality Forum in occasione del conferimento alla sua azienda del Malcom Baldrige National Quality Award. Oppure in alcune realtà aziendali come quella della IBM è stato codificato come Bandit, Lois Therrein, in The Rival Japan Respects, Business Week, n. 13, 1989.
31 Non occorre però partire da zero ma apprendere dagli altri ciò che sanno fare meglio e possibilmente migliorarlo ancora. Si veda Silvia Braglia in Benchmarking confrontarsi per migliorare in PMI n. 5, 2000.
32 W. Edwards Deming, citazione dalla registrazione di una conferenza tenuta nel 1986 alla Hewlett packard.
33 Un illustre testimone è Seneca, quando afferma che l’essere umano crede più ai suoi occhi che alle sue orecchie.
34 Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
Il benchmarking non è nemmeno un ricettario, ma uno studio che porta all’apprendimento
35mettendo al centro dell’attenzione le persone, perché riguarda il cambiamento dei processi e nelle organizzazioni sono le persone che ne danno attuazione
36. In quest’ottica si può leggere la necessaria costruzione di un sistema formativo legato ai report delle analisi di benchmarking mirato a specifici utenti (coloro che presidiano i processi critici) sui diversi fattori di presidio aziendale
37( ricollegabili alle pratiche e alle performance sottoposte a confronto). (Fig. 3)
Fig. 3 Il rapporto benchmarking, struttura, formazione.
35 Il tema dell’apprendimento è fondamentale per comprendere e praticare il benchmarking Caravan (1998) definisce l’apprendimento un concetto in qualche punto del percorso tra invenzione e innovazione probabilmente aggiungiamo noi non lontano da dove si situa il benchmarking che è uno strumento in grado di favorire la creatività ed il cambiamento. Si veda Roberto Centazzo in Il benchamrking e apprendimento (terza parte) in De qualitate n. 7, 2003.
36 La finalità può anche non essere quella di produrre uno specifico cambiamento ma quella di motivare un gruppo di persone a lavorare insieme con successo per implementare un processo di trasformazione e miglioramento continui. In quest’ottica il benchmarking può rappresentare un’importante opportunità di partecipazione dei dipendenti al miglioramento delle strategie dei processi e dei risultati dell’impresa mobilitandone il patrimonio di competenze e capacità. Si veda Roberto Centazzo in Il benchamrking (seconda parte) in De qualitate n. 6, 2003.
37 Si veda Roberto Centazzo, Il benchmarking (prima parte) in De Qualitate n. 5, 2003.
Livello di
analisi formazione Soggetti
interessati
Analisi aziendale
Analisi di area
Analisi singolo fattore
Formazione management aziendale
Formazione management di area
Direzione aziendale
Management intermedio
Formazione al presidio del singolo fattore
Gestione operativa
5 Che cosa scopre il benchmarking
A secondo della tipologia di benchmarking seguita per realizzare lo studio questo assume un’ampiezza molto variabile in termini di indicazioni fornite come output dell’analisi e livelli diversi di implementazione delle migliorie individuate la cui realizzazione richiede e si scontra con gradi diversi di impegno e di difficoltà.
Nel benchmarking si parla di prassi di classe mondiale (world class), di migliori prassi (best in class) e di buone prassi (good practice) su un determinato aspetto (processo).
Le prime due categorie fanno riferimento alle prassi migliori in senso assoluto, spesso queste devono essere ricercate lontano dall’impresa che vuole intraprendere il percorso di miglioramento.
Le buone prassi di cui si parla nella terza categoria sono attività, metodologie e modi di esecuzione genericamente migliori (l’ambito di riferimento dell’analisi copre un settore o un determinato territorio) e costituiscono dei riferimenti per il miglioramento delle performance senza costituire necessariamente il migliore in assoluto.
Non a caso le good practice sono più vicine alle condizioni di contesto e di partenza della maggior parte delle imprese.
L’ambito di riferimento in cui è possibile individuare una buona prassi piuttosto che una prassi di classe mondiale può essere molto differente, in effetti è possibile individuare, codificare e trasferire una pratica all’interno della stessa impresa grande o piccola che sia, le difficoltà in questa situazione sono basse così come la portata innovativa dell’azione di confronto stessa
38.
Ampliando l’orizzonte dello studio con la realizzazione di un benchmarking strategico è possibile acquisire le pratiche migliori dai propri concorrenti, le difficoltà sono in questo caso maggiori ed i risultati raramente portano a rivoluzionare i paradigmi aziendali esistenti
39.
È possibile delimitare l’analisi all’insieme di aziende del proprio settore ivi comprese quelle non direttamente concorrenti con l’applicazione di uno studio funzionale, questo può essere il punto di partenza per ricercare il confronto con imprese di tutti i settori in
38 Il che non vuol dire che si tratti di una modalità inefficace no bisogna infatti dimenticare che proprio il successo di azioni di benchmarking interno ha motivato molte aziende ad intraprendere successivamente progetti più complessi (si possono citare tra gli altri i casi di Hewlwtt Packard o di Kodak)
39 occorre precisare che nonostante le diffuse diffidenze la pratica del benchmarking competitivo è molto diffusa consolidata (il primo benchmarking di Xerox fu proprio competitivo) sia in settori industriali come quelli automobilistico alimentare o petrolifero che nei sevizi come ad es. nei settori assicurativo o bancario.
un ambito territoriale (e al tempo stesso culturale) sostenibile, in questo caso le resistenze dell’impresa all’apprendimento possono essere più accentuate perché le lezioni possono portare a cambiamenti più radicali individuando oltre alle best practice anche i best in class.
L’orizzonte globale e le prassi da acquisire di livello mondiale sono le opportunità di apprendimento e di innovazioni decisamente superiori a cui conduce il benchmarking, ma le difficoltà di reperimento e decodifica, nonché quelle di adattamento ed implementazione delle nuove prassi possono anch’esse raggiungere livelli superiori.
6 Le tipologie di benchmarking
Esistono diverse configurazioni di benchmarking, utilizzando come dimensioni di analisi il ruolo delle imprese selezionate come partner per condurre il confronto e l’argomento oggetto di studio è possibile effettuare una classificazione connotativa di queste varie configurazioni
40.
Pur essendo unica l’essenza del benchmarking in letteratura è possibile distinguere quattro tipologie principali
41:
1. benchmarking strategico o competitivo;
2. benchmarking funzionale o dei processi;
3. benchmarking interno;
4. benchmarking generico.
Non meno indicative delle connotazioni che assume il processo di benchamrking ed esplicative della metodologia attuativa in esame, sono le classificazioni proposte da altri autori, ciascuno dei quali adotta delle dimensioni di analisi particolari in base a cui sostiene la propria classificazione
42.
40 Pur nell’evidenza che il processo di base della tecnica di management studiata è unico, nella letteratura economico – aziendale è molto diffusa la distinzione di diverse tipologie di benchmarking basate su classificazioni di vario genere. Michele Milone ne, Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.
41 Le espressioni di benchmarking che seguono sono approcci universalmente riconosciuti non solo dalle aziende e dalle società di consulenza ma anche dai principali network. Si veda Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi. Editoriale Itaca, Milano 1989.
42 Karlöf ed Östblom ne propongono una propria classificazione basata sulla distinzione tra una tipologia di benchmarking interna, una esterna ed un’altra funzionale. Si veda Karlöf ed Östblom In Benchmarking: a signpost to excellence in quality and productivity. Chichester 1993. Umberto Bocchino distingue il benchmarking rispetto al campione di riferimento esterno, individuando un benchmarking settoriale ed uno intersettoriale. Si veda Umberto Bocchino in Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995. Gregory H. Watson
6.1 Il benchmarking strategico o competitivo
Il benchmarking strategico è lo studio più diffuso tra le varie configurazioni che il processo di benchmarking può assumere.
Il confronto coinvolge i principali concorrenti dell’azienda che si accinge a realizzarlo ed ha le finalità di entrare nel merito dei fattori che caratterizzano vantaggio competitivo conseguito dai competitors
43.
Si tratta sicuramente di un approccio particolarmente complesso perché richiede un gran numero di informazioni (anche se molte delle quali risultano facilmente reperibili) necessarie a classificare i concorrenti in termini di posizionamento strategico di quota di mercato, tasso di crescita, return on asset, return on equity evidenziando per ogni concorrente le aree di vantaggio competitivo.
Con l’incrocio del posizionamento competitivo e la classificazione delle aree che determinano il relativo vantaggio è possibile evidenziare la percezione che i clienti hanno delle aziende e dei relativi prodotti in modo da ottenere informazioni pertinenti sulle strategie adottate e sui target raggiunti, pervenendo all’individuazione dei migliori nelle diverse attività interne d’impresa.
Applicativamente si procede con l’analisi di tre dei principali elementi strategici correlati alla creazione di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti ovvero la focalizzazione sui cliente, le imprese concorrenti e le competenze chiave.
Una volta identificati le aziende best in class di riferimento i risultati del confronto possono essere utilizzati per definire i propri obbiettivi economico – finanziari a livello di impresa o di ASA o di business nella continua ricerca del miglioramento delle performance economiche.
I confronti hanno un carattere generale (medie e statistiche e di settore) e lo scambio di informazioni può avvenire con l’intervento di terzi attingendo da banche dati gestite da organizzazioni che promuovono il benchmarking o meno formalmente ricorrendo ad informazioni e dati pertinenti al confronto tratte da agenti di vendita plurimandatari, fornitori, clienti ecc..
adotta una classificazione basata sulla provenienza delle fonti di informazione combinata con il profilo delle aziende coinvolte nel benchmarking, classifica lo studio in interno o esterno ed in competitivo e non competitivo. A loro volta gli studi di benchmarking non competitivi possono suddividersi in funzionali o generici. Si veda Gregory H. Watson in Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
43 lo studio coinvolge i concorrenti diretti ovvero le aziende che producono lo stesso prodotto e si rivolgono agli stessi clienti, per questo motivo alcuni autori lo identificano come esterno. Karlöf ed Östblom In Benchmarking: a signpost to excellence in quality and productivity. Chichester 1993.
I limiti che incontra il benchmarking strategico fanno riferimento alle difficoltà poste nella condivisione di informazioni con i concorrenti diretti a causa della diffidenza sugli scopi che muovono l’analisi.
Per cercare di abbattere queste barriere che limitano lo scambio di informazioni potrebbe essere utile cercare di convincere i partner che l’eccellenza ricercata in uno specifico aspetto gestionale oggetto di confronto, non necessariamente comporta l’efficacia e l’efficienza dell’azienda che si propone di apprendere dal migliore.
Una soluzione alternativa è cercare di focalizzare l’analisi non sulle competenze che hanno un ruolo centrale nel business dell’azienda best in class ma limitare lo studio alle informazioni marginali ad esse.
In questo caso c’è il rischio di concentrare lo studio solo su aspetti limitanti, ad esempio il prezzo di vendita anziché i processi, in questo caso il benchmarking non risulterebbe molto diverso dalla semplice analisi della concorrenza.
Per entrare in possesso delle informazioni utili a concludere un benchmarking competitivo è possibile attingere alle fonti date dalla ricerca secondaria ovvero all’attività di società di consulenza che mascherando l’interesse dell’azienda desiderosa di informazioni conducendo degli studi di benchmarking all’insaputa dei concorrenti
44, soluzione criticabile sul piano etico.
44 Lo studio in questione è indicato come benchmarking ombra ed è posto in essere nei confronti di competitors ignari ovvero senza ricorrere ad alcuna collaborazione. L’obbiettivo dell’azienda che ne fa uso è sempre quello di migliorare il proprio prodotto sevizio processo ecc.. Di contro però la modalità con la quale si ricorre a questo sistema non è efficace in quanto sebbene le informazioni possano essere sia interne che esterne all’azienda la loro caratteristica è l’incompletezza. Si veda Antonio Farchione in Il benchmarking può rendere più competitiva l’azienda, in PMI n. 10, 2006.
6.2 Il benchmarking funzionale o dei processi
Il benchmarking funzionale o dei processi aziendali focalizza lo studio sulle prassi e sulle performance di un’area funzionale (acquisti, amministrazione) o di un processo trasversale rispetto a più funzioni (sviluppo prodotti, programmazione e controllo di gestione), allo scopo di riuscire a conseguire un maggior controllo della qualità e dell’efficienza gestionale.
Operativamente devono essere per prima cosa individuati i migliori esempi nell’area aziendale da confrontare, indipendentemente dal settore di appartenenza, da ricercarsi la dove si ritiene possa essere trovata l’eccellenza, una volta accertata la collaborazione dei partner lo studio prosegue con una serie di incontri e di discussioni con il migliore della classe nello svolgimento delle prassi e delle procedure che conducono allo standard di performance ambito.
Questa configurazione del benchmarking è la sorgente chiave per mirare all’ottimizzazione di ogni funzione aziendale cercabdo una graduale superiorità in tutte le funzioni o nei relativi processi per raggiungere la posizione di azienda eccellente.
La difficoltà maggiore sta nell’individuazione dei partner che non necessariamente operano nel medesimo settore dell’azienda che si propone al confronto, rende necessario la verificare in primis dell’esistenza di una certa omogeneità o conformità nei processi da confrontare
45. Grazie ad un adeguato grado di analogia tra i processi è possibile effettuare il trasferimento di quelle prassi innovative che permettono di ottenere la superiorità sulla concorrenza e divenire i best in class nel settore di appartenenza.
Questo approccio è molto più semplice da attuare rispetto al benchmarking strategico poiché meno dispersivo e quindi più concentrato sull’analisi di processi o parti di essi.
Le idee migliori nascono dall’indagine condotta su aziende leader in settori completamente diversi da quello di pertinenza, e ciò facilita lo scambio di informazioni che avviene con maggiore libertà e sicurezza perché il confronto non coinvolge aziende vere e proprie concorrenti.
Rispetto alle altre tipologie, il benchmarking funzionale o dei processi è più lento nel fornirete contributi positivi al cambiamento, data la diversa natura delle attività poste in essere dalle aziende che si sottopongono al confronto è difficile assumere ad oggetto lo
45 Si pensi a tal proposito ai processi che alcune aziende di successo adottano per soddisfare i propri clienti oppure ai processi relativi all’emissione degli ordini, oppure all’abbattimento dei costi relativi alla gestione del ciclo passivo, ecc.. Si veda Antonio Farchione in Il benchmarking può rendere più competitiva l’azienda, in PMI n. 10, 2006.
studio delle core competencies aziendali e anche le novità individuate in termini di prassi misure e procedure difficilmente consentono un vero e proprio vantaggio competitivo
46.
6.3 Il benchmarking interno
Il benchmarking interno è il procedimento di confronto che viene adottato nell’ambito delle aziende di maggiori dimensioni suddivise in divisioni e presenti in più aree geografiche diverse.
L’analisi viene condotta all’interno in modo da confrontare le prestazioni e le prassi seguite da funzioni, unità di business o filiali appartenenti alla stessa azienda.
Questa applicazione di benchmarking permette di migliorare le prassi aziendali in uso e soprattutto normalizzare le differenze nei livelli di performance interne originate dalla differente cultura che contraddistingue spesso le realtà aziendali multinazionali e che è alla base della creazione di modelli organizzativi, di prassi e processi diversi fra loro che alimentano i gap nelle prestazioni. L’operatività dei vari processi viene orientata verso un comune standard di riferimento basato sulla soddisfazione del cliente aziendale
47.
Rispetto agli altri tipi di studio il benchmarking interno richiede un organizzazione del lavoro più semplice ed è caratterizzato da una maggiore tempestività e facilità di applicazione, non è necessario impegnare tempo e risorse per la ricerca dell’azienda esterna di riferimento e non ci sono particolari difficoltà nello scambio di informazioni che invece contraddistinguono le altre configurazioni di benchmarking dovute alla reticenza di chi opera in aziende direttamente concorrenti, i dati di provenienza interna sono tempestivi e ragionevolmente sicuri in merito alla loro precisione ed affidabilità, questo perché i sistemi di misurazione istituzionali solitamente non divergono troppo.
È perciò un potente strumento accessibile a tutte le organizzazioni indipendentemente dalle dimensioni e dalla strategia adottata o dalla situazione ambientale di contesto.
46 Questo aspetto incentiva ulteriormente il rapporto di collaborazione tra le imprese che si sentono tutelate dalla fuga di informazioni utili per i propri concorrenti. Si veda Michele Milone in Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.
47 Il benchmarking interno consente di individuare le isole di eccellenza di migliorare le prestazioni attuali e di standardizzare le procedure in moda tale da analizzare e confrontare il processo fisico e le diverse attività separando quelle a maggior o minor valore aggiunto. Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.
I risultati del benchmarking interno possono essere vanificati dall’eccessiva attenzione che lo studio rivolge all’interno, questo riduce l’opportunità di individuare le prestazioni migliori e di usarle come termine di riferimento per l’iniziativa di cambiamento perché si limita comparare l’efficacia ed efficienza delle prassi eseguite in una unità operativa o divisione con altre che non necessariamente sono le best in class assolute.
La normalizzazione delle performance cui si tende con il benchmarking interno può essere inferiore a quella conseguibile con un’indagine esterna.
Tuttavia il benchmarking interno costituisce un valido modello di analisi che offre informazioni dettagliate sul potenziale di miglioramento delle attività ed è un approccio propedeutico ad una futura integrazione di processi di confronto protesi all’esterno dell’azienda.
6.4 Il benchmarking generico
Questa forma di confronto interorganizzativo è applicabile in tutte quelle situazioni in cui l’azienda decida di migliorare propri processi gestionali generici ovvero riscontrabili anche in alte realtà aziendali operanti in settori diversi da quello in cui opera l’azienda stessa.
Il benchmarking generico è molto simile a quello funzionale dal quale si distingue per l’aspetto più complesso dovuto alla necessaria capacità di astrazione che devono possedere le risorse umane incaricate dello studio di un certo processo diverso da quello tipico dell’azienda di provenienza.
Sull’assunto che alcuni processi o funzioni aziendali siano sempre uguali indipendentemente dal settore di operatività dell’impresa indagante e di quella indagata, lo studio cerca di scoprire prassi e metodi innovative rispetto a quelle attuate nel settore di appartenenza
48.
Le aziende che eseguono un progetto di benchmarking generico sono quindi incoraggiate a ricercare altrove le modalità di svolgimento di processi multifunzionali, la generalizzazione e lo sforzo per rendere attuabile quanto studiato in settori
48 Ciò significa che un esperto di logistica potrebbe essere inviato in una banca, acquisire la conoscenza di un processo generico per trasferirlo con alcuni adattamenti in un altro settore d’impresa (controllo banconote quale riferimento di processo per controllo colli da trasportare in un’azienda di spedizioni). Si veda Piercarlo Ceccarelli in Vincere con il benchmarking la gestione aziendale attraverso il confronto.
Sperling & Kupfer editore, Milano, 1995.
merceologici differenti, giustifica le capacità di astrazione e di comprensione più incisive poco sopra richiamate.
Data la più o meno estraneità del contesto aziendale in cui le prassi studiate sono inserite la trasposizione nell’ambito aziendale di riferimento può essere complicata ed anche questo contribuisce a rendere il benchmarking generico un approccio più difficoltoso rispetto agli altri fin qui studiati.
6.5 Confronto tra le tipologie di benchmarking
La scelta della tipologia di benchmarking più idonea da applicare dipende da molteplici considerazioni, in particolar modo rispetto alla posizione competitiva assunta dall’azienda nel mercato di riferimento.
Infatti se l’azienda è già leader del mercato non avrà la necessità di identificare le prassi migliori in assoluto, ma se le prerogative dell’azienda sono più contenute potrà più facilmente individuare le opportunità di miglioramento confrontandosi con una qualunque azienda riconosciuta di successo.
Non c’è un metodo standard per identificare l’approccio di benchmarking più idoneo da applicare ma è necessario valutare tutte le variabili anche non organizzative in gioco.
(Fig. 4)
operazioni di benchmarking rilevanza
faciltà di raccolta dati e
di accesso
individuabilità di prassi innovative
facilità di analogie concorrenti diretti del prodotto
benchmarking competitivo/strategico
X X
leader del settore benchmarking
funzionale X X X
operazioni interne benchmarking
interno X X
processi generici benchmarking
generico X X
Fig. 4 Caratteristiche distintive delle diverse applicazioni di benchmarking.
Usando come parametro discriminante l’orientamento alla creazione del vantaggio
competitivo è possibile individuare una gerarchia nell’applicazione delle tipologie di
benchmarking.
Al vertice si trova il benchmarking strategico seguito dal benchmarking funzionale e da ultimi seguono il benchmarking generico ed interno.
La sequenzialità sottolinea la capacità dell’analisi condotta a diversi livelli di dettaglio di sviluppare un effettiva capacità competitiva dell’azienda, passando da un livello di massima sintesi ad uno di particolareggiato e viceversa, lo studio evidenzia i parametri obbiettivo necessari alla misurazione delle performance coerenti con la reale evoluzione dei fattori di competitività e di sviluppo dell’azienda
49(Fig. 5).
DAL MACRO... AL MICRO...
Vantaggi competitivi
● Quote mercato
● Tassi di sviluppo
● Margini
● Flussi di CCN
Soddisfazione dal cliente:
● Qualità
● Costo
● Tempo
Performance comepetitiva
(ASA)
Performance organizzativa (PROCESSI)
Performance reddituale (AZIENDA)
Performance sociale (INDIVIDUI)
Valore aziendale
● Roi
● Free cash flow
● Ros
● Capitalizzazione
Soddisfazione del dipendente:
● Skills
● Motivazione
● Clima
Fig. 5 Schema di analisi a diversi livelli di particolarità.
49 La sequenzialità gerarchica garantisce al management la giusta e corretta spinta per spostare l’attenzione dal macro, ossia dalle scelte di fondo, al micro, ossia alle scelte di tipo quotidiano, in modo da mettere in luce il percorso migliore per conseguire l’effettiva capacità competitiva. Il benchmarking invero permette di formulare più agevolmente strategie vincenti anche perché consente di conoscere bene i concorrenti o le altre imprese i loro punti di forza e di debolezza congiuntamente ai propri, determinando così misure reali di produttività di processo. Si veda Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.
7 I modelli applicativi del benchmarking
Esistono diversi modelli di riferimento per realizzare il processo di benchmarking
50, ad un livello di sintesi tutti presentano più o meno gli stessi elementi e sono caratterizzati dalle stesse fasi che ne decretano l’attuazione, ma l’analisi ad un livello particolare evidenzia delle differenze legate al grado di articolazione con cui qualche modello sviluppa alcune fasi dello stesso
51.
Tra i principali modelli derivanti dalle prassi eseguite nelle aziende, un primo esempio di processo di benchmarking è quello sviluppato originariamente dalla Xerox Corporation che è articolato in cinque fasi (Fig. 6):
-Identificare l'oggetto del benchmarking -Identificare l'impresa da confrontare -Determinare il metodo di raccolta dei dati e procedere alla raccolta
-Determinare l'attuale divario della prestazione
-Prevedere i futuri livelli di prestazione -Comunicare i risultati dell'indagine e farli accettare
-Stabilire gli obbiettivi delle funzioni -Sviluppare i piani di azione
-Realizzare azioni specifiche e sorvegliarne i processi
-Ricalibrare gli obbiettivi del benchmarking -Conseguimento della leadeship
-Completa integrazione delle prassi nei processi
2 Analisi
3 Integrazione
5 Maturità 1 Pianificazione
4 Azione
Fig. 6 Fasi del modello di benchmarking Xerox puro.
50 Si veda Antonio Farchione in Il benchmarking può rendere più competitiva l’azienda, in PMI n. 10, 2006.
51 In 42 modelli di benchmarking analizzati e valutati dalla Ibc dell’Apqc sono stati riscontrati più o meno i medesimi elementi . Una ragione di queste somiglianze sta nel fatto che quei modelli erano fortemente influenzati dai primi esempi pubblicati e utilizzati nei network creati da Alcoa, AT&T e Xerox. Si veda Gregory H. Watson in Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
Scrive Milone, l’identificazione di un modello del processo di benchmarking a validità universale non è cosa semplice. La letteratura propone diverse applicazioni concrete tale fenomeno è conseguenza della molteplicità di classificazioni che si possono fare delle attività di cui il processo di benchmarking si sostanzia. A fronte della varietà di forme con cui il benchmarking si presenta è possibile individuarne una struttura di base caratterizzata da stadi comuni a tutte le applicazioni che sono state fatte di questo strumento. In Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.
Anche definito modello di benchmarking Xerox puro la prima fase del processo include l’attività di pianificazione del progetto di confronto, questa è sicuramente più astratta rispetto alle seguenti ma è indispensabile per il buon esito di tutto il processo, insieme alla pianificazione la prima fase include anche le attività più pragmatiche di individuazione dell’azienda da sottoporre a confronto, la determinazione la raccolta e la catalogazione delle informazioni e dei dati dei potenziali partner.
Nella seconda fase vngono individuati i gap tra le performance dei processi oggetto di confronto, gli esempi esterni sono presi a riferimento per la definizione degli obbiettivi di prestazione da conseguire in futuro implementando le prassi che già permettono all’azienda studiata di conseguire la superiorità.
Nella fase terza fase viene eseguita l’integrazione degli obbiettivi individuati nella fase precedente che sono sottoposti a revisione. L’analisi critica ha lo scopo di trovare e consolidare un comune accordo tra i membri del team incaricati dell’esecuzione del progetto di benchmarking e l’interlocutore che ha promosso lo studio su quali devono essere i reali obbiettivi verso cui indirizzare lo sforzo.
La quarta fase è quella di azione con cui viene dato avvio ai piani operativi e vengono poste in essere le conformi attività i cui risultati conseguenti saranno a loro volta oggetto di un processo di feedback necessario a ritarare gli obbiettivi dell’intero processo
52.
52 Il feed back è un meccanismo di autoregolazione, è un tipico controllo chiuso che è possibile schematizzato in modo seguente:
Obbiettivi
Consuntivi
Provvedimenti correttivi
Analisi e
interpretazione delle variazioni
Azioni
Obbiettivi Azioni
Le fasi che caratterizzano il funzionamento del meccanismo di feed – back sono:
1. definizione degli obbiettivi espressi in termini quantitativi;
2. rilevazione a consuntivo dei risultati effettivamente realizzati;
3. analisi ed interpretazione degli scostamenti tra obbiettivi e risultati
4. scelta e adozione dei procedimenti e delle azioni correttive per eliminare in futuro le distorsioni gestionali rappresentate dagli scostamenti non voluti.
Si veda Umberto Bocchino ne Il benchmarking uno strumento innovativo per la pianificazione ed il controllo strategico. Giuffrè editore, Milano 1994.
La quinta e ultima fase del modello Xerox puro è la maturità, viene raggiunta con il conseguimento della leadership nei processi sottoposti a benchmarking, la cui metodologia è “istituzionalizzata” in azienda ed utilizzata sistematicamente come processo continuo per il miglioramento delle performance.
Un modello simile a quello illustrato è quello adottato da ALCOA
53, questo suddivide il processo di benchmarking in sei fasi (Fig. 7):
1. pianificazione del progetto di benchmarking;
2. individuazione di cosa sottoporre a benchmarking;
3. rintracciare il benchmark (riferimento esterno o partner);
4. determinare come effettuare il benchmarking;
5. determinare come, con quali prassi o processi l’azienda che ha raggiunto lo standard di eccellenza ha conseguito tale posizione ed effettuare il confronto;
6. analizzare i confronti quali quantitativi, decidere il cambiamento, gli implementi da effettuare e realizzarli.
Alla base del funzionamento del meccanismo di feedback c’è il concetto di anello di retroazione che decreta il confronto delle prestazioni effettive con gli obbiettivi preventivamente assegnai. K. Merchant A. Riccaboni, Il controllo di gestione. The McGraw – Hill Companies S. r. l., Milano, 2001.
53 Azienda americana leader nel settore dell’alluminio.
C O S A
C O N
C H I
C O M E
I D E N T I F
I C A Z I O N E
B E N C H M A R K
C O N F R O N T O
Q U A N T I T A T I V O
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 1 Pianificare il progetto di Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Valore
Innovazioni Eccellenza
Cambiamenti Azioni Decisioni
