CAPITOLO 2
IL MARKETING DEL PRODOTTO ALBERGHIERO
PARAGRAFO 2.1 “L’OFFERTA ALBERGHIERA ED IL CUSTOMER MIX”1
Le imprese alberghiere rappresentano il maggiore sottoinsieme del settore ricettivo, costituito da imprese che offrono il pernottamento quale componente centrale del proprio prodotto (alberghi, ostelli, residence, camping, ecc.) e da altre forme ricettive non aziendali (seconde case, imbarcazioni per campeggio nautico usate dai proprietari). In generale, i macrotrend mostrano che l’offerta alberghiera tende ad integrarsi non più soltanto con le infrastrutture di trasporto, ma sempre di più con le attrazioni della destinazione. Anche la tendenza verso una durata più breve del soggiorno turistico suggerisce l’opportunità di rafforzare la partnership tra il marketing delle strutture ricettive ed il marketing delle località di vacanza per conseguire gli obiettivi reciproci. Negli ultimi, comunque, si riscontra uno sforzo del sistema di trasporto, finalizzato ad incontrare le esigenze dei turisti e a migliorare l’integrazione con le destinazioni e con le strutture ricettive.
Fin dalla sua edificazione, ogni albergo viene progettato per accogliere un mix di differenti segmenti di domanda, il cosiddetto customer mix. La decisione del customer mix si connota come decisione strategica, poiché gli investimenti necessari a perseguire un determinato gruppo di clienti potenziali hanno spesso natura durevole e ritorno nel lungo termine.
La formulazione e la stima di un customer mix deriva dalla necessità di realizzare un trade – off tra il massimo ricavo conseguibile ed il rischio di mercato connaturato ad ogni segmento di clientela e all’effetto della stagionalità su ricavi e su margini. Concentrare tutte le capacità sul segmento che consente le tariffe più elevate e che frequenta l’albergo in un ristretto periodo stagionale espone l’impresa al rischio di non sopravvivere ad un improvviso cedimento del segmento, trascura l’effetto di eventuali condizioni climatiche sfavorevoli, e appesantisce la gestione finanziaria, costretta ad anticipare gli esborsi per assicurare l’apertura e le condizioni di fruibilità dell’impianto e ad attendere la riscossione delle entrate. Anche i meccanismi di incentivazione del
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personale commerciale dell’albergo dovrebbero riflettere la composizione del customer mix obiettivo, e non riferirsi soltanto al numero di camere vendute, altrimenti si rischia di trovarsi di fronte ad un mix sbilanciato.
L’albergo programma quindi una percentuale annua di camere per ciascun segmento, e stima i ricavi ottenibili praticando una diversa tariffa per ogni segmento. In ogni caso, a prescindere dal tipo di domanda servita, e quindi dal ruolo svolto dall’albergo, le funzioni base erogate per soddisfare le esigenze dei clienti sono quelle, come già accennato nel precedente capitolo, di gestione della prenotazione, di check – in e check – out, di allestimento camere, di prima colazione (se esistente). Le altre numerose funzioni (ristorazione, lavanderia, animazione serale, fitness, punti vendita interni, ecc.) potenzialmente associabili a quelle principali, dipendono in maniera più diretta dal tipo di domanda a cui l’impresa alberghiera si rivolge.
PARAGRAFO 2.2 “LE SPECIFICITÀ DEL MARKETING ALBERGHIERO”2
L’origine delle peculiarità del marketing alberghiero è riconducibile alle note caratteristiche dei servizi, sulle quali non ci soffermeremo ulteriormente in quanto già trattate nel primo capitolo. Qui preme sottolineare come le decisioni di marketing, sia a breve sia a lungo termine, siano condizionate da alcuni fattori, che saranno elencati sotto.
L’adozione del marketing interno: l’ipotesi alla base del concetto è che soltanto un adeguato coinvolgimento del mercato interno all’azienda, in particolare del personale front office, ma anche del back office, consente il miglioramento degli obiettivi di marketing (margine di contribuzione, quota di mercato, nuovi clienti, ecc.) nel mercato esterno. Il personale, di contatto e non, deve sentirsi parte dell’intero approccio di marketing dell’azienda; per cogliere questo risultato di coinvolgimento del personale, i dipendenti dell’albergo vengono considerati come i primi clienti da soddisfare; se essi non sono soddisfatti del proprio lavoro e dell’ambiente in cui operano, non sviluppano l’attenzione alle esigenze del cliente, non partecipano allo sforzo di marketing dell’azienda, e possono trasmettere la loro insoddisfazione ai clienti.
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L’adozione del marketing interattivo: l’obiettivo del marketing interattivo o “di relazione” consiste nel gestire l’insieme delle relazioni cliente – impresa, anche oltre il momento della vendita, al fine di stimolare la fedeltà del cliente. Possiamo affermare che il marketing interattivo è particolarmente utile proprio nei settori, come quello alberghiero, in cui la comunicazione interpersonale word of mouth è frequente e determinante, ed in cui il tasso di fedeltà della clientela è limitato.
Ogni occasione di contatto con la domanda può essere intesa come “momento – verità”, che rafforza o indebolisce la relazione avviata. Sembra che il turista, nel dare la propria valutazione del servizio ricevuto nell’albergo, tenda a seguire un modello non compensativo: un rapporto corretto ed amichevole con la maggior parte del personale di contatto non compensa un rapporto negativo con qualche altro addetto.
Il marketing interattivo cerca di costruire un vero rapporto di fedeltà con il cliente, e tale rapporto non è fondato su sconti e condizioni particolari; al contrario, proprio in virtù della relazione che lo lega all’impresa, il cliente potrebbe al limite essere disposto a pagare qualcosa in più del normale.
La stagionalità del prodotto: la tendenza dei flussi turistici a concentrarsi in determinati periodi durante l’anno influenza la grande maggioranza dei settori legati al turismo. Le politiche anti – stagionali tendono a rivelarsi particolarmente efficaci se realizzate a livello di intera destinazione, quindi come risultato della collaborazione tra le imprese alberghiere della zona e l’organizzazione turistica pubblica locale e regionale. Si tratta, infatti, di avviare iniziative complementari al business principale: eventi speciali come festival e gare sportive, nuove attrazioni come sfilate di auto d’epoca.
Se l’obiettivo consiste davvero nell’allungamento della stagione turistica, alla modifica del prodotto turistico globale va aggiunta la ricerca di nuovi target di domanda: per esempio, gli appassionati di fondo meno giovani e meno vincolati da problemi di ferie. Attenzione però, perché le strutture e attrezzature attivate nella bassa stagione non devono danneggiare in alcun modo le condizioni di soggiorno dei turisti in alta stagione. La singola impresa può contrastare la stagionalità settimanale, mediante la manovra del prezzo e la formulazione di pacchetti short – breaks per i week – end; poco o nulla può fare contro la stagionalità a carattere culturale, sociale ed istituzionale, se non accordarsi
con Tour Operator in grado di mobilitare la domanda anti – stagionale da aree d’origine dotate di caratteristiche complementari.
La localizzazione dell’albergo: la localizzazione dell’impianto non concerne soltanto aspetti logistici, come la facilità di spostamento tra il luogo di partenza e l’albergo, e tra l’albergo e le attività desiderate, ma pone anche problemi particolari all’attività di marketing dell’impresa alberghiera. È fondamentale capire in quale misura la localizzazione incide nella scelta dell’albergo da parte del target. Le conseguenze della localizzazione sulle politiche di marketing restano a lungo termine, per cui un errore nella stima del potenziale di mercato, oppure cambiamenti del potenziale successivi alla realizzazione dell’impianto, possono determinare l’insuccesso dell’iniziativa e, a volte, possono obbligare l’impresa ad adottare un approccio di vendita “a pressione” che, perseguendo il solo obiettivo della sopravvivenza, tenta di piegare la domanda all’acquisto di un prodotto sostanzialmente insoddisfacente.
PARAGRAFO 2.3 “IL MARKETING MIX ALBERGHIERO”
Il prodotto alberghiero3: al riguardo possiamo affermare in generale che il
pernottamento è rimasto il nucleo centrale e specifico della produzione alberghiera, caratterizzata anche dalla continua apertura al pubblico, nel senso che chiunque può chiedere ed ottenere il servizio di alloggio, in qualunque momento della giornata, senza limitazioni per quanto attiene al numero di notti, in presenza di capacità produttiva non satura [Rispoli e Tamma 1991, 110]. Attorno al nucleo centrale l’offerta è integrata da una serie di servizi più o meno connessi all’attività caratterizzante, servizi che variano in numero e rilevanza relativa secondo la forma alberghiera a cui si riferiscono. Sotto un esempio di prodotto alberghiero, dal servizio caratterizzante ai servizi connessi:
Pernottamento e soggiorno (condizioni week – end) Ristorazione: menu tipico a prezzo fisso
Informazione sulle mostre e due biglietti di ingresso
Informazione, selezione, convenzioni per ristoranti, locali, negozi Informazione e valorizzazione dei fattori di attrattiva ambientale
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Nella selezione del prodotto alberghiero, il turista tende a fondare la propria scelta non su di un unico componente del mix di servizi, ma su una particolare combinazione di componenti che interagiscono tra loro. La manovra delle differenti componenti, a creare differenti combinazioni di prodotto destinati a target separati di domanda, è l’attività fondamentale del marketing manager, che in tal modo trasforma prodotti standardizzati in prodotti personalizzati. Il punto centrale della personalizzazione del prodotto consiste nell’accertarsi se il potenziale turista si attende e desidera la differenziazione, ed è disposto a pagare un premium price per ricevere, per esempio, i consigli sull’uso della sciolina per gli sci, la cena con servizio al carrello, il noleggio di attrezzature sportive su misura, e così via. Ovviamente queste informazioni vengono desunte dall’osservazione attenta del comportamento del cliente nell’albergo, da ricerche di mercato e dall’analisi dell’offerta della concorrenza. L’elenco riportato sotto presenta una breve check – list per analizzare un’ipotesi di personalizzazione:
Come può essere definito dal punto di vista del cliente? Quali benefici fornisce?
Che tipo di cliente è interessato? Quali sono le occasioni d’uso? Quali sono le sue caratteristiche? Come viene percepito dal cliente?
Come risulta posizionato rispetto alla concorrenza? Quali costi addizionali, diretti ed indiretti, comporta? Quanto impiego di personale comporta?
È possibile riferirivi una parte componente della tariffa totale? Se sì, quale? C’è da tenere in considerazione però, il fatto che ogni aspetto della personalizzazione è sottoposto ad usura, intesa come perdita del proprio potenziale di differenziazione nel tempo, e va perciò riperso periodicamente in esame.
L’influenza del tempo sugli elementi del prodotto alberghiero, e quindi sulle vendite e sui profitti conseguibili, viene usualmente rappresentata dalla curva del ciclo di vita del
prodotto, che riconosce che ogni prodotto ha una durata limitata, e che pertanto la
sopravvivenza dell’impresa è legata allo sviluppo di nuovi prodotti. Nella Figura 2.1 una tipica curva ad S che rappresenta il ciclo di vita del prodotto:
Figura 2.1 L’andamento del ciclo di vita del prodotto
Fonte: www.google.it
L’esperienza ci mostra, per esempio, che l’arredo dei ristoranti “a tema” tende a raggiungere punte di gradimento elevate, ma anche ad invecchiare rapidamente, e richiede quindi cambiamenti periodici. A qualsiasi livello, l’importanza di essere consapevoli dell’esistenza di un ciclo risiede comunque nella possibilità di applicare politiche di marketing diverse in fasi diverse [Kotler, Bowen e Makens 2003, 181].
I canali distributivi del prodotto alberghiero4: il processo di distribuzione consiste nel
rendere disponibile il prodotto alberghiero nei luoghi e nei tempi in cui viene richiesto. Nel caso in cui il cliente si presenta direttamente alla reception dell’albergo, il luogo e il momento in cui viene richiesto il prodotto coincidono con il luogo e il tempo in cui viene consumato, ma più frequentemente è necessario rendere disponibile e prenotabile il prodotto in luoghi e tempi diversi da quelli del consumo. Poiché il produttore non è in grado, con le proprie risorse, di manifestare tale disponibilità all’intero target potenzialmente interessato, si avvale delle funzioni di intermediazione svolte da operatori specializzati, che agevolano l’incontro tra i clienti potenziali e l’offerta dell’albergo, oppure inseriscono il prodotto alberghiero all’interno di un pacchetto organizzato, assieme ad altre componenti. La particolare configurazione di organizzazioni ed operatori che rende il prodotto accessibile e/o conveniente viene definita canale distributivo.
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Il canale distributivo si definisce “diretto” quando non vi sono operatori tra il produttore e il cliente finale; “indiretto breve” quando vi è un operatore che intermedia; “indiretto lungo” se vi sono due o più operatori. La Figura 2.2 mostra le principali opzioni di canali disponibili per un albergo:
Figura 2.2 Canali distributivi diretti e indiretti per un albergo
TIPO DI CANALE FILIERA DISTRIBUTIVA
Diretto Hotel Cliente finale (direttamente
nell’unità alberghiera, anche da albergo ad albergo della stessa catena)
Hotel Cliente finale (a domicilio)
Indiretto breve Hotel Agenzia di viaggi Cliente
finale
Hotel Rappresentante Cliente finale Hotel Operatore incentive/Meeting planner Cliente finale
Indiretto lungo Hotel T.O. Agenzia di viaggi
Cliente finale
Hotel Linea aerea Agenzia di viaggi Cliente finale
Hotel Rappresentante Agenzia di viaggi Cliente finale
Fonte: propria elaborazione da F. Casarin, Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Giappichelli, 2007, pag. 23
Il problema distributivo del prodotto alberghiero è quello di ampliare quanto possibile la base di clientela in grado di accedere alla disponibilità del prodotto. A tal fine, ogni unità alberghiera sceglie tra più canali distributivi, e comunemente, anche a seguito della diffusione delle information technologies [Carroll e Siguaw 2003], ne utilizza più di uno.
La determinazione delle tariffe:5 la tipica impresa alberghiera di cui stiamo parlando è
orientata al profitto. I costi sono dunque un primo elemento da tenere presente nella determinazione delle tariffe di vendita, in quanto a fine esercizio la somma dei ricavi ottenuti dalla vendita del prodotto alberghiero deve essere superiore alla somma dei costi fissi, variabili e semivariabili, sostenuti dall’impresa per rendere disponibile la propria offerta. Oltre ai costi, le politiche tariffarie dei concorrenti diretti rappresentano
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un secondo elemento di riferimento. La rilevazione dei prezzi dei concorrenti è prassi comune, anche online [O’Connor 2003], al punto che spesso nel settore alberghiero le riduzioni di prezzo vengono rapidamente imitate e quindi vanificate.
Costi e concorrenza non sono tuttavia sufficienti a giustificare le scelte di prezzo, in quanto la determinazione dei prezzi dovrebbe fondarsi sui risultati di ricerche di mercato. La stima dei ricavi ottenibili a diversi livelli del prezzo (elasticità della domanda) è infatti il terzo elemento imprescindibile per la corretta determinazione della rack – rate, la tariffa – base decisa e offerta ai vari operatori con largo anticipo rispetto al momento del consumo, e delle sue successive variazioni. A partire dalla rack – rate, esito di una decisione strategica, le tariffe subiscono una serie di modifiche tattiche, su base mensile, settimanale, giornaliera, che consistono in sconti e discriminazioni di prezzo.
Eppure nel settore alberghiero la varietà dell’elasticità rispetto al prezzo è senza dubbio notevole: differenti segmenti manifestano risposte completamente differenti a fronte di un incremento delle tariffe. Ad esempio, la domanda in corrispondenza di eventi speciali può apparire sostanzialmente anelastica. L’elasticità del segmento dei turisti d’affari sembra invece inferiore rispetto a quella dei turisti leisure.
Un’altra caratteristica del settore alberghiero riguarda il bassissimo rapporto tra i costi variabili e i costi fissi. In altri termini, il costo marginale da sostenere per aggiungere un’unità d’offerta è estremamente ridotto, mentre, una volta coperti i costi fissi e variabili, cioè oltre il cosiddetto punto di break – even, il profitto conseguibile dalla vendita di questa unità addizionale è proporzionalmente cospicuo. Ne segue che l’impresa alberghiera è soggetto di forti tentazioni allo sconto delle tariffe, tipicamente nell’offerta “all’ultimo minuto” delle camere rimaste inoccupate, perché qualsiasi prezzo che copra i costi variabili si traduce direttamente in profitto, ed è preferibile rispetto alla camera rimasta invenduta.
Il prezzo svolge frequentemente anche un ruolo d’immagine dell’albergo, specialmente in caso di nuovo acquisto. Quando il turista è privo di ulteriori informazioni, viene influenzato nella scelta dell’aspetto esteriore dell’impianto e appunto dal prezzo; un prezzo più elevato viene associato ad un livello qualitativo più elevato. Quando, invece, il turista sceglie un albergo che già conosce, il prezzo rientra tra le caratteristiche attese
dell’offerta che, nel confronto ex – post con le caratteristiche percepite, concorreranno a determinare il grado di soddisfazione del cliente.
Gli obiettivi che guidano la decisione del prezzo sono di natura economica, finanziaria o di mercato.
Data la struttura dei costi, appesantita dal cospicuo investimento inziale, è comprensibile che l’obiettivo della quota di mercato sia tra i più comuni nell’hôtellerie. Un nuovo albergo tenterà probabilmente di raggiungere una quota significativa di mercato posizionando le tariffe in modo da offrire un rapporto qualità/prezzo più favorevole rispetto ai concorrenti diretti; a parità di prodotto, verrà proposto un prezzo di penetrazione per conseguire velocemente un elevato tasso di occupazione e fidelizzare una base di clientela; successivamente, si provvederà ad incrementare gradualmente le tariffe fino ad allinearsi con i concorrenti.
Altri obiettivi si riferiscono alla massimizzazione del profitto netto, al tasso di ritorno del capitale investito (ROI), alla massimizzazione delle vendite a breve per migliorare il cash – flow.
Tra gli obiettivi più direttamente legati alla posizione di mercato dell’impresa si segnala la scrematura della domanda, tipica di una nuova unità alberghiera significativamente differenziata dalla concorrenza, che si propone sul mercato con un prezzo elevato per cogliere la fascia di domanda disposta a pagare un differenziale di prezzo pur di ottenere il prodotto desiderato. Un altro obiettivo consiste nel ridurre la sensitività del turista al prezzo, praticando un all – inclusive price, come avviene per molte catene di villaggi turistici. Ulteriori obiettivi riguardano il rafforzamento dell’immagine (prezzo elevato), e lo stimolo a provare nuove componenti del prodotto (prezzo ridotto), come una pista da sci o le attrezzature per un nuovo sport balneare.
La comunicazione del prodotto e dell’impresa alberghiera:6
per comunicazione aziendale si intende l’insieme di attività volte ad informare, persuadere e stimolare all’acquisto i diversi pubblici dell’azienda. Per la natura composita del prodotto turistico, l’impresa alberghiera non può evitare di essere valutata nei suoi legami con le altre componenti strutturali, infrastrutturali e paesaggistiche. Perciò essa da un lato tenta di formulare una propria politica di comunicazione in grado di mettere in risalto le
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specificità dell’offerta, dall’altro, poiché il turista percepisce l’offerta nella sua coerenza globale, non può esimersi dall’agganciare la comunicazione al contesto ambientale in cui è inserita. Realizzare un equilibrio sull’asse “specificità dell’impianto – contesto
ambientale” non significa però ripartire meccanicamente metà delle risorse su ciascuno
dei due aspetti, ma creare una comunicazione coerente che li contenga nelle dosi necessarie a raggiungere gli obiettivi prefissati.
Ma quali sono gli obiettivi della comunicazione? Considerando tre livelli di componenti, la comunicazione potrà agire:
a livello cognitivo, per diffondere la conoscenza dell’esistenza di una caratteristica del prodotto, di un albergo o di un gruppo (ad esempio, la consapevolezza dell’insegna, della localizzazione dell’albergo, dei prezzi);
a livello affettivo, per modificare l’immagine dell’impresa mediante la leva emozionale, creando o rafforzando la preferenza del cliente (ad esempio, il gradimento per l’ubicazione dell’albergo);
a livello conativo, per modificare il comportamento del cliente inducendolo all’azione (ad esempio, l’abitudine di prenotare direttamente, di usufruire dei negozi interni all’impianto, di fare colazione in albergo).
Secondo Ray [1982, 182 – 188], la posizione delle suddette fasi varia secondo le caratteristiche della situazione d’acquisto, ovvero il grado di coinvolgimento del cliente, la differenziazione dei prodotti, la fase del ciclo di vita del prodotto, e i media utilizzati. Così, nel caso del prodotto alberghiero, è frequente delineare una sequenza del tipo azione – convinzione – consapevolezza – comprensione, anteporre cioè l’acquisto alla convinzione di aver effettuato la scelta migliore, perché la situazione è spesso contraddistinta da elevato coinvolgimento emotivo del turista, ridotta differenziazione delle alternative, elevata importanza riconosciuta alle fonti di comunicazione personale, e stadio di maturità del ciclo di vita. Occorre tener presente che bisogna continuare a “vendere” il prodotto anche dopo l’acquisto, durante e dopo il soggiorno del turista nell’impianto, per rafforzare il suo atteggiamento favorevole.
La seconda cautela consiste nel valutare il cosiddetto principio di compensazione [McGuire 1978]. Può infatti accadere che un’azione di comunicazione mirata ad un livello della sequenza, ad esempio ad un aumento della notorietà, determini
contemporaneamente un effetto compensativo negativo su un altro livello, ad esempio quello della preferenza. Ad esempio, un albergo che organizza un particolare evento può conseguire ampia notorietà per l’esposizione che l’evento stesso ottiene sulla stampa, ma suscitare un gradimento negativo da parte di quei target d’élite che non si riconoscono nell’immagine dell’evento e che associano tale immagine a quell’albergo. La via per uscire da questo impasse passa per l’uso integrato degli strumenti di comunicazione. Se uno strumento, ad esempio la pubblicità, incorresse in un effetto compensativo, il ricorso ad uno o più degli altri strumenti del communication mix, come la vendita personale, le relazioni pubbliche, le promozioni, le sponsorizzazioni, sarebbe in grado di bilanciare l’effetto complessivo della campagna.
Le principali forme di comunicazione sono pubblicità, promozione, relazioni pubbliche e vendita personale ma, rispetto ad altri settori, ciò che cambia qui è il dosaggio di tali forme, dato che l’impresa alberghiera si rivolge a differenti target di comunicazione: clienti – aziende (del sistema turistico, come i T.O., o esterni al sistema, come le aziende interessate da operazioni incentive) o clienti – individui. Nel primo caso l’attività comunicazionale si avvale principalmente della vendita personale tramite visite esterne, delle relazioni pubbliche e di alcuni tipi di promozione; nel secondo caso è preminente la pubblicità, specialmente quella redazionale e postale, la promozione, la vendita personale alla reception, le relazioni pubbliche, il merchandising interno all’albergo. In generale, comunque, il ruolo della pubblicità nel communication mix appare ridotto rispetto a quanto avviene in altri settori (ad esempio, per le attrazioni turistiche).
PARAGRAFO 2.4 “IL MARKETING NELL’ALBERGO DI PICCOLE E MEDIE
DIMENSIONI”7
Nelle imprese singleunit di dimensioni piccole (meno di 100 posti letto) e medie (tra 100 e 150 posti letto) le attività di marketing sono spesso incorporate nelle funzioni del gestore, eventualmente affiancato da un responsabile delle relazioni pubbliche.
Le maggiori difficoltà nell’implementazione del marketing non risiedono nell’uso degli strumenti richiesti all’adozione dell’orientamento, poiché le politiche di prodotto, di comunicazione, di distribuzione e tariffarie, possono adattarsi alla microdimensione, ma
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nella carenza di risorse umane e finanziarie disponibili. Un archivio dati insufficiente, ad esempio, è il diretto riflesso di questo tipo di carenze nell’impresa.
La dotazione di competenze può essere acquisita dalle risorse umane affidandosi alla formazione esterna e ad esperti del settore, avvalendosi degli sforzi dell’Organizzazione Turistica Pubblica in questa direzione. Nel caso della comunicazione, la congiunzione di più budget può consentire di accedere a media più costosi, oppure di ottenere maggiori sconti dai media utilizzati, e di raggiungere nuove audience. Per quanto concerne la raccolta, l’organizzazione e l’elaborazione dati all’esterno dell’impresa, la cooperazione con altre imprese alberghiere consente di accedere a ricerche più affidabili e più sofisticate, effettuate da istituti specializzati, ma la condivisione delle informazioni raccolte ne limita il potenziale di sfruttamento ai fini di differenziazione dai concorrenti. La raccolta e l’organizzazione dati in proprio sono invece funzionali sia alla conoscenza delle esigenze della domanda, sia all’analisi del prodotto, sia all’analisi della concorrenza, necessari alla comprensione della performance di marketing dell’impresa e all’identificazione delle azioni correttive. Nella piccola impresa, il cosiddetto marketing audit è però spesso ostacolato dalla scarsa oggettività nella valutazione da parte del management. Il ricorso alla consultazione di clienti chiave, particolarmente fedeli, con i quali si è instaurato un rapporto quasi confidenziale, del personale a tutti i livelli e l’impiego di check – list [Nykiel 1989, 235 – 237], possono assicurare l’integrazione e l’assimilazione di differenti prospettive, producendo così una valutazione meno soggettiva della situazione dell’albergo [Parkinson 1989, 196].
