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Introduzione
Lo scopo di questa tesi di laurea è tracciare delle linee guida da seguire per superare con successo una situazione di crisi, in cui gli equilibri economici, finanziari e patrimoniali sono venuti a mancare, definendo la “strategia di risanamento”.
L’interesse per questa tematica deriva dall’acutizzazione del suo riverbero che, negli ultimi anni, è stato subìto dalle varie tipologie di aziende.
Se in passato tale situazione era principalmente causata da malfunzionamenti interni, oggi, a ciò, si aggiungono motivi legati all’economia mondiale, che ha accentuato il verificarsi di tali circostanze e che ha richiesto una gestione più dinamica e consapevole.
Molteplici sono gli autori che hanno partecipato al dibattito sulla crisi, definendone i tratti principali e caratteristici, individuandone i sintomi per affrontarla tempestivamente ed ancor prima le cause per provvedere alla loro rimozione. Diversa è l’impostazione di questo lavoro, il quale abbraccia l’orientamento indicato da Garzella 1 , che suggerisce di approcciare alla crisi in un’ottica differente, analizzando il successo, poiché soltanto da tale prospettiva è possibile definire gli elementi necessari al ripristino di un ormai compromesso equilibrio economico durevole.
In una situazione di crisi diviene importante valutare, confrontando il valore ottenibile nelle tre diverse ipotesi, se sia opportuno tentare di risanare l’azienda oppure se risulti più remunerativo porla in liquidazione o, ancora, se convenga alienare l’intero complesso economico. È preferibile la prima opzione qualora all’interno dell’azienda vi siano delle risorse non pienamente sfruttate, che, se messe in condizione di liberare il loro potenziale, possano garantire la ripresa delle sorti della società grazie anche l’attivazione delle cosiddette sinergie.
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Garzella S.; Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “Potenzialità inespresse”. Una “visione”
strategica per il risanamento. Giappichelli; Torino; 2005.
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Il lavoro prosegue classificando i diversi stakeholders cui si rivolge l’azienda per definire le strategie da attuare per recuperare la fiducia persa a causa del declino della società; i principali interlocutori, che assumeranno particolare rilievo, sono innanzitutto i clienti, che sono coloro che valutano il core business dell’azienda; i fornitori, quale anello fondamentale nella catena di produzione, poiché il blocco delle forniture aggraverebbe ulteriormente una situazione già precaria; i dipendenti o collaboratori, importanti, poiché in situazione di crisi potrebbe verificarsi la fuga delle migliori risorse umane ed infine i finanziatori dell’azienda, la cui fiducia diviene elemento decisivo soprattutto perché saranno coloro che dovranno fare un ulteriore sforzo per vedere onorati i debiti pregressi.
L’esigenza di liquidità, accentuata dalla situazione incerta in cui sta vivendo l’azienda, porta quest’ultima ad effettuare un’analisi sui diversi business, per valutare quali di essi siano più attrattivi per la stessa o per il mercato, affinché possa individuare quelli da dismettere, ovvero quelli più appetibili per il mercato, ma che non rappresentino il suo core business.
Su tali assunti teorici si è basata l’analisi del periodo antecedente e successivo alla crisi di una società ligure, la cui denominazione è stata volutamente variata in seguito alla richiesta di anonimato espressa dai titolari, consentendo così la valutazione degli effetti dell’azione di risanamento.
Il lavoro si è suddiviso in due parti: una teorica, comprendente i primi tre capitoli e l’altra, avente come oggetto l’ultimo capitolo, che riguarda l’analisi di un caso pratico.
Il primo capitolo si apre con un breve accenno sulla crisi economica e finanziaria nel contesto economico italiano, per poi incentrarsi sull’importanza del ruolo di artefice e risolutore del soggetto economico nella fase di turbolenza. Successivamente, si enunciano le posizioni di vari autori e la classificazione di crisi da essi elaborata in base ai sintomi piuttosto che alle cause.
Nel secondo capitolo si passa ad analizzare le diverse azioni definite dai vari
autori, per suddividere l’azione di risanamento in due fasi, la prima volta al
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fronteggiamento delle cause e la seconda riguardante la definizione dell’azione di risanamento per superare lo stato di crisi.
Si prende in esame la strategia di risanamento come approccio indiretto alla crisi, perché secondo la visione di Garzella 2 è più importante analizzare le condizioni di successo piuttosto che di crisi, poiché soltanto la definizione del primo punto può porre solide basi alla nuova situazione di equilibrio.
In seguito si analizza l’esistenza del presupposto, considerato essenziale, per sviluppare la strategia di risanamento, ossia la presenza delle cosiddette potenzialità inespresse, la cui importanza ha portato ad una particolare attenzione sullo studio dei loro caratteri, delle modalità di individuazione e di attivazione, affinché possano trasformare il loro potenziale in risultati economico-finanziari, innescando un circolo virtuoso che porti a creare valore per i clienti, nuovi stimoli per le risorse umane e nuova vitalità sia per il capitale di rischio sia di credito.
Nel medesimo capitolo si è tentato di dare un breve accenno sulla valutazione delle diverse alternative all’opzione di risanamento, valutando anche quest’ultima, affinché il responsabile possa assumere una decisione più consapevole.
Nel terzo capitolo si determinano le azioni da attuare per garantire il successo ad una strategia di risanamento. Tali operazioni sono riconducibili alle tre principali aree d’intervento: sistema competitivo, organizzativo e finanziario.
Nel primo sistema si cercano, attraverso l’analisi delle fonti di vantaggio competitivo, le loro implicazioni nella situazione di crisi, le modalità che permettano di ridefinire il posizionamento competitivo per riconquistare la fiducia dei clienti, di invertire velocemente il trend negativo in positivo ed infine si definiscono le strategie attuabili con i fornitori, soggetti di estrema importanza del sistema produttivo.
Il secondo sistema si orienta principalmente verso i cambiamenti da definire a livello organizzativo, concentrandosi, in primo luogo, su valori astratti, ma
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Garzella S.; Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “Potenzialità inespresse”. Una “visione”
strategica per il risanamento. Giappichelli; Torino; 2005.
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importanti come il clima e la cultura, poiché su di essi si può far leva per aumentare il senso di appartenenza all’azienda e, di conseguenza, migliorare il rapporto con il proprio sistema umano e, in secondo luogo, sui valori strutturali, imponendo un attenta analisi delle varie ASA per definire quale tra di esse sia più opportuno dismettere per concentrarsi su un unico o pochi core business.
Il terzo capitolo si conclude con l’analisi del sistema finanziario, il quale viene brevemente descritto per individuare i principali attori e le loro aspettative, definendo le azioni necessarie per recuperare la fiducia dei portatori di capitale di rischio e di credito.
L’ultimo capitolo ha come oggetto l’analisi di un’azienda in crisi e della strategia di risanamento messa in atto nel tentativo di raggiungere un equilibrio economico, rimuovendo le cause che avevano portato una flessione negativa del risultato d’esercizio.
In conclusione possiamo affermare che la definizione del piano di risanamento in ottica strategica, secondo quanto asserito da Garzella 3 , mi ha permesso di acquisire una nuova prospettiva in una situazione di crisi, poiché afferma che l’analisi debba concentrarsi principalmente sulla situazione di successo, definendo così le azioni da porre in essere per riconquistare e solidificare una posizione di equilibrio economico durevole. Tale teoria parte dal presupposto che il tempo, in una situazione di crisi costituisca un fattore estremamente importante, da destinare assolutamente alla determinazione delle azioni da compiere piuttosto che alla ricerca degli errori commessi.
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