Contabilità analitica in sanità:
tra fine di un’esperienza e avvio di una fase innovativa
13 aprile 2011
Casati Giorgio – Pianificazione Strategica Università Cattolica
SUPPORTARE IN MODO SISTEMATICO IL
CONTROLLO E IL SISTEMA DIREZIONALE (AZIONI
CORRETTIVE E COSTRUZIONE BUDGET)
REPORT INFRANNUALI:
‐ FREQUENTI;
‐ TEMPESTIVI;
‐ NON
NECESSARIAMENTE ACCURATI.
SUPPORTARE, IN MODO
PUNTUALE, DECISIONI SPECIFICHE
ELABORAZIONI AD HOC
CONTABILITÀ
ANALITICA
QUALI FATTORI RIDUCONO L’EFFICACIA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA
SISTEMA E OGGETTO DELLE RESPONSABILITÀ
DEBOLEZZA TECNICA DELLE APPLICAZIONI
1) DIPARTIMENTI E UO: PREVALENTE SU PRODUZIONE (VOLUMI, MIX, QUALITÀ) E AZIONI PROGETTUALI;
2) DIREZIONE AZIENDALE:
PREVALENTE SU EQUILIBRIO ECONOMICO E OBTV REGIONALI
1) EVOLUZIONE: GENERALMENTE FERMA AI COSTI DIRETTI. POCHE ESPERIENZE SU PREZZI DI TRASFERIMENTO
COMUNQUE LIMITATE A SCAMBIO PRESTAZIONI;
2) POCA COERENZA CON I «NUOVI»
ASSETTI ORGANIZZATIVI: DIFFICOLTÀ A SEGUIRE MODELLI IN «RETE» O BASATI SUL PRINCIPIO DELLA PIATTAFORMA SERVIZI;
3) ETEROGENEITÀ: TROPPE DIFFERENZE DI FUNZIONAMENTO PER POTER
FAVORIRE BENCHMARKING CREDIBILE.
SANITARIE APPARTENENTI AL MEDESIMO SISTEMA SANITARIO REGIONALE):
A. PERSONALE: A COSTO VS. SPESA;
B. PERSONALE: A COSTI STANDARD VS. EFFETTIVI;
C. BENI: CONSEGNATO = CONSUMATO VS. CONSEGNATO = CONSUMATO + RETTIFICHE IN BASE A RIMANENZE;
D. AMMORTAMENTI: CALCOLATO IN BASE A VALORE DI ACQUISTO, VALORE DI MESSA IN OPERA, VALORE INIZIALE RETTIFICATO CON QUELLO RESIDUO E IN BASE AD UN NUMERO DI ANNI CONFORME CON LE REGOLE CIVILISTICHE FISCALI O DI IMPIEGO REALE;
E. …;
2) DIVERSE MODALITÀ DI ALLOCAZIONE DEI COSTI:
A. LUNGHE (?) ASSENZE;
B. PERSONALE E TECNOLOGIA IN CONDIVISIONE;
C. CRITERI DI «RIBALTAMENTO» DI COSTI COMUNI E GENERALI SU CdR FINALI O SU AREE DI ATTIVITÀ;
D. …
SISTEMA E OGGETTO DELLE RESPONSABILITÀ
DEBOLEZZA TECNICA DELLE APPLICAZIONI
1) DIPARTIMENTI E UO: PREVALENTE SU PRODUZIONE (VOLUMI, MIX, QUALITÀ) E AZIONI PROGETTUALI;
2) DIREZIONE AZIENDALE:
PREVALENTE SU EQUILIBRIO ECONOMICO E OBTV REGIONALI
1) EVOLUZIONE: GENERALMENTE FERMA AI COSTI DIRETTI. POCHE ESPERIENZE SU PREZZI DI TRASFERIMENTO
COMUNQUE LIMITATE A SCAMBIO PRESTAZIONI;
2) POCA COERENZA CON I «NUOVI»
ASSETTI ORGANIZZATIVI: DIFFICOLTÀ A SEGUIRE MODELLI IN «RETE» O BASATI SUL PRINCIPIO DELLA PIATTAFORMA SERVIZI;
3) ETEROGENEITÀ: TROPPE DIFFERENZE DI FUNZIONAMENTO PER POTER
FAVORIRE BENCHMARKING CREDIBILE.
1) FORTE FOCALIZZAZIONE SUL DESTINATARIO SBAGLIATO;
2) TENDENZA AD ESSERE
ACCURATO, POCO TEMPESTIVO NON SUFFICIENTEMENTE
FREQUENTE.
QUALI FATTORI RIDUCONO L’EFFICACIA DELLA
CONTABILITÀ ANALITICA
SCENARIO 1: RICONOSCIMENTO DI RESPONSABILITÀ FORTI A LIVELLO DI
DIPARTIMENTO SU EQUILIBRIO ECONOMICO (NON NECESSARIAMENTE RISPETTO A RICAVI), CON POTERE ALLOCATIVO MA CON RISCHIO REALE DI PERDITA POSIZIONE A
FRONTE DEL MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI ATTESI.
SCENARIO 2: CAPACITÀ DI RIALLIENARE FINALITÀ, OGGETTO E METODO ALLE ESIGENZE CONOSCITIVE DELLA DIREZIONE AZIENDALE (TRASFORMAZIONE IN STRUMENTO DI CONTROLLO ECONOMICO DI VALENZA STRATEGICA). INTEGRAZIONE DELL’ATTUALE SISTEMA DI RILEVAZIONE AVENDO COME OGGETTO, OLTRE AI CENTRI DI
RESPONSABILITÀ, LE TIPOLOGIE DI PAZIENTI (PER ES. ANZIANI, MINORI, DONNE, PAZIENTI ONCOLOGICI, ECC…) ALLO SCOPO DI VALUTARE LE SCELTE DI ALLOCAZIONE
RISPETTO AI BISOGNI E ALLE DIVERSE PROPENSIONI AL CONSUMO.
SCENARIO 3: CAPACITÀ DI RIALLIENARE FINALITÀ, OGGETTO E METODO AL FINE DI
CONOSCERE I COSTI SOSTENUTI RISPETTO AI PROCESSI CLINICO‐ASSISTENZIALI.
STRATEGIE PER IL RILANCIO DELLA COAN
PUR A FRONTE DI UN QUADRO NON DEL TUTTO CONFORTANTE SULL’UTILIZZO DELLA COAN, ESISTONO PROSPETTIVE PER UN RECUPERO DI RILEVANZA;
LE STRATEGIE DA ADOTTARE SONO DA VALUTARE NELL’AMBITO DELLA SINGOLA AZIENDA SANITARIA ANCHE IN CONSIDERAZIONE DEL CONTESTO REGIONALE DI RIFERIMENTO;
POLITICHE DI «AFFINAMENTO» TECNICO (OMOGENEIZZAZIONE MODALITÀ DI MISURAZIONE E ALLOCAZIONE DEI COSTI, SISTEMI DI PREZZI DI TRASFERIMENTO INTERNI, ECC…) DEGLI ATTUALI SISTEMI SI GIUSTIFICANO SOLO A FRONTE DEL POSSIBILE RECUPERO DI MODELLI DI RESPONSABILITÀ DIFFUSA, ALL’INTERNO DELL’AZIENDA, SUL RISULTATO ECONOMICO O A FRONTE DELL’AVVIO DI INIZIATIVE ESTESE DI BENCHMARKING DI CARATTERE REGIONALE/NAZIONALE;
INTEGRAZIONI DEI SISTEMI DI RILEVAZIONE ATTUALI, IN OGNI CASO, SONO NECESSARI ALLO SCOPO DI RENDERE POSSIBILE LA CONOSCENZA DEI RISULTATI ECONOMICI DI SETTORI D’INTERVENTO AD OGGI ANCORA POCO ESPLORATI (ASSISTENZA PRIMARIA E INTERMEDIA, EMERGENZA, SALUTE MENTALE, PREVENZIONE);
POLITICHE DI EVOLUZIONE GLOBALE DEI SISTEMI DI MISURAZIONE E RENDICONTAZIONE DEI RISULTATI ECONOMICI, SI GIUSTIFICANO A FRONTE DELLA CAPACITÀ DI RIVITALIZZARE L’INTERESSE DELL’AZIENDA (SISTEMA) SU AGGREGATI DI COSTO ORIENTATI AD ASPETTI STRATEGICI E/O PER PROCESSO.
