CAPITOLO IV
LA FORMAZIONE MANAGERIALE
4.01 Introduzione al capitolo
Esaurita nei capitoli precedenti la dissertazione sul significato dei termini manager e management, sulla storia, le funzioni, le attività, i ruoli e le abilità del manager passeremo ora all'osservazione dei diversi percorsi che la formazione manageriale può intraprendere.
"Lo sviluppo della leadership è il primo investimento formativo delle aziende italiane e l'attenzione al tema è costantemente in crescita. La ricerca di leader è aumentata a fronte dell'incremento della competitività sui mercati; le organizzazioni si contendono manager dotati di leadership che 'fanno la differenza' nel confronto con gli altri. La leadership che manca – abbiamo solo il 25% di copertura talenti – è quella che crea connessione fra le competenze individuali e le trasforma in know-how organizzativo, quella che guida i cambiamenti condividendo la vision e le strategie per il futuro e crea motivazioni e spirito di team per poter superare traguardi studiati".87
Le aziende continuano a cercare manager, seguendo l'idea di trovare persone con un determinato carattere e delle determinate conoscenze, invece l'evoluzione dei tempi, dell'ambiente e dei mercati, ha creato realtà talmente complesse da richiedere non una persona sola al potere me più persone e con diverse personalità e capacità. Una persona sola non può riuscire a cogliere tutte le sfumature del cambiamento ed a affrontarle; le aziende di oggi hanno bisogno di manager all'avanguardia, visionari e temerari che sappiano intraprendere vie nuove, ma anche di personalità che sappiano poi consolidare gli apprendimenti e le conquiste realizzate; servono persone tecniche e razionali, ma anche trasgressive e passionali, servono dunque più personalità che diano vita a pensieri divergenti.
"Un solo leader non basta, è povero, miope e soprattutto inefficace" 88.
87 Rivista Sviluppo & Organizzazione – Numero 259 Maggio/Giugno/Luglio 2014 pag. 54 88
Spesso le grandi organizzazioni ricercano dei manager che siano anche dei leader carismatici, ma da alcuni studi effettuati dal Prof. Bodega nell'ambito di una ricerca europea sulla leadership, è scaturito che il manager carismatico possiede una personalità così dominante da creare spesso il vuoto intorno a sé; questo tipo di personalità inibisce il contributo creativo di chi collabora con lui ed impedisce la crescita di eventuali suoi successori. Questo problema è molto sentito, soprattutto in Italia, dove esiste una mentalità fortemente gerarchica e paternalistica di leadership. Il "capo", in Italia, è visto come un soggetto capace di assumere qualunque rischio e risolvere qualunque incertezza, è visto come una personalità inarrivabile e questo mina la voglia di crescere di chi lo circonda, causa inoltre situazioni di stallo al momento della transizione generazionale che trova personalità che non avendo mai ricevuto deleghe e non avendo dunque mai avuto autonomia di pensiero o decisionale risultano totalmente impreparate ad assumere la guida. Sono i tipici casi di chi distrugge con le proprie mani ciò che ha faticosamente costruito.
Altro limite evidenziato dagli studi sulla ricerca del leader carismatico è il diffuso pregiudizio che leader si nasce e non lo si può divenire. Nei paesi anglosassoni, invece, dove la mentalità è meno chiusa rispetto a quella italiana, si iniziano a formare le personalità alla leadership già dall'adolescenza: nelle scuole, nei campi estivi e pure nelle organizzazioni di volontariato. Alla Kennedy School di Harvard, specializzata nella formazione di personalità politiche, vengono formati anche molti responsabili dello sviluppo dei futuri manager, che saranno coloro che realizzeranno poi i programmi di formazione per i dipendenti delle più grandi e moderne aziende.
Gli studi moderni, quindi, non fanno altro che confermare quanto già sostenuto dal famoso studioso Peter Drucker: "Esistono leader nati, ma sono troppo pochi per poter contare esclusivamente su di loro. La leadership si deve imparare e può essere appresa".89
Le leadership che dovremmo imparare a creare in tutti, già dai tempi della scuola, dovrebbe essere emotiva e cognitiva (perché garantirebbe stima di sé stessi),
89
condivisa e partecipativa, capace cioè di valorizzare il contributo altrui. In ogni azienda è necessaria la presenza di più personalità diverse tra loro per stile, genere, età e cultura, aperte però al confronto, all'innovazione ed al dialogo; personalità capaci, dunque, di creare benessere organizzativo.
4.02 Kolb e la sua teorizzazione dell'apprendimento esperienziale.
Digitando sul web le parole "formazione manageriale" ci viene proposta una ampia lista di Business School, di centri di formazione manageriale, di aziende o di associazioni, sia italiane che estere, che si propongono l'arduo obiettivo di formare manager o leader del domani.
Già da una provvisoria analisi dei loro siti web, le suddette Business School, le associazioni, i centri di formazione ecc, sembrano presentare un denominatore che le accomuna tutte nell'ambito di quel che riguarda le metodologie formative proposte, ovvero, il ricorso ad un approccio formativo di tipo esperienziale in supporto alle tradizionali tecniche d'aula (apprendimento frontale).
Notiamo inoltre come la formazione frontale (in aula) sia da sempre maggiormente utilizzata nelle fasi di formazione pre-lavorativa (Università o Business School) mentre, una metodologia prettamente esperienziale venga prediletta nella "formazione continua" manageriale.
A partire dagli anni '80, ed in particolar modo successivamente alla teorizzazione da parte di David A. Kolb dell'Experential Learning, le metodologie formative esperienziali hanno infatti iniziato a coprire un ruolo rilevante anche nelle Business School mentre un certo ritardo è ancora individuabile in gran parte degli Atenei Universitari.
Prima di analizzare i vari metodi formativi attuali diamo quindi una breve spiegazione di cosa sia il metodo esperienziale descritto da kolb, che non ha tanto il merito di averlo inventato (dato che come sistema esisteva già) bensì quello di averlo teorizzato.
David Kolb, professore di comportamento organizzativo alla Weatherhead School of Management dell'Ohio, nello sviluppare agli inizi degli anni '70 il suo modello sull'apprendimento esperienziale definisce l'Experiental Learning così:
"L'apprendimento esperienziale offre basi per un approccio all'istruzione e alla formazione come un processo di formazione continua che è essenzialmente basato sulle tradizioni intellettuali della psicologia sociale, la filosofia e la psicologia cognitiva. Persegue un quadro per esaminare i collegamenti critici esistenti tra l'educazione, il lavoro e lo sviluppo della persona. Offre un sistema di competenze per descrivere le richieste di lavoro e relativi obiettivi formativi e rileva i legami critici che possono essere sviluppati tra l'aula e il mondo reale tramite i modi dell'apprendimento esperienziale. Il posto di lavoro è descritto come un ambiente di apprendimento". 90
Secondo Kolb le fasi del processo esperienziale sono quattro: 1) Stadio delle esperienze concrete.
Durante questa prima fase il soggetto è coinvolto in discussioni relative ad esperienze altrui, casi concreti e dati di fatto. Questa fase genera quindi un apprendimento influenzato dalle persone che circondano il soggetto e dalle loro esperienze.
2) Stadio dell'osservazione riflessiva.
Dopo aver ascoltato le osservazioni altrui il soggetto passa alla fase della riflessione sul significato delle esperienze che ha udito, identificandone i tratti fondamentali e coerenti con gli scopi pratici che intende perseguire.
3) Stadio della concettualizzazione astratta.
E' la fase in cui il soggetto interpreta gli eventi precedenti producendo concetti, regole e strutture esplicative estendibili anche ad altre situazioni.
4) Stadio della sperimentazione attiva.
E' la fase dell'applicazione pratica per sperimentare le precedenti concettualizzazioni in nuove situazioni. L'apprendimento si genera dall'agire osservando i risultati.
L'approccio formativo teorizzato da Kolb cerca dunque di riprodurre le situazioni, le emozioni, le sensazioni e le problematiche proprie della realtà ma
90.Kolb David A – Experience Learning: Experience as the Source of Learning and
con competenze di gestione ed organizzazione orientate a predeterminate modalità formative, rappresentando una prospettiva olistica sull'apprendimento che combina esperienza, percezione, cognizione e comportamento.
La tipologia dell'apprendimento esperienziale proposto da kolb, diventa, dagli anni '80 un punto di riferimento per tutte le attività di progettazione della formazione.
4.03 L'adeguamento della formazione manageriale alla crisi economica. Passiamo dunque ad osservare quali potrebbero essere i metodi formativi moderni, avvalendoci di un'indagine Asfor91 l'associazione italiana per la formazione manageriale, la quale realizza annualmente un'indagine finalizzata a rilevare i cambiamenti della domanda di formazione da parte delle aziende italiane.
Dagli ultimi studi svolti è risultato come le modalità di formazione e le strategie di apprendimento abbiano subito della variazioni a causa della crisi economica e della inevitabile conseguente riduzione dei budget dedicati a tali attività. Il sistema della formazione manageriale, nonostante i cambiamenti in corso, è riuscito ad adattarsi con rapidità al nuovo contesto competitivo modificando la propria offerta per continuare a fornire un contributo concreto e veritiero al superamento della crisi; sono stati predisposti nuovi programmi formativi, meno costosi anche se egualmente efficienti e più personalizzati in base alle specifiche esigenze aziendali, ed è stata posta una maggiore attenzione alla fase del reclutamento dei partecipanti da formare, identificando i soggetti giudicati più talentuosi.
Anche nel mercato americano si sono realizzate le medesime evoluzioni,
Secondo L'ASTD92 (American Society for Training and Development) le
imprese e le organizzazioni eroganti servizi formativi, consapevoli delle difficoltà economiche esistenti sui mercati, hanno attuato le azioni necessarie per
91
ASFOR, fondata nel 1971, conta oggi oltre settanta soci fra school of management, corporate university e istituzioni formative. Ha inoltre stabilito una rete consolidata di relazioni con analoghe associazioni di altri paesi. Per un quadro esausistivo delle iniziative di ricerca svolte dall'Associazione si veda: www.asfor.it.
92
fornire un'ottima formazione ma ad un numero più limitato di soggetti riponendo quindi una maggior importanza nelle procedure di selezione.
La notizia più importante che entrambi gli organismi (Asfor e ASTD) ci offrono con i loro studi e le loro ricerche, consiste quindi nell'osservazione che nonostante la riduzione dei budget destinati alla formazione manageriale a causa della crisi economica, da parte sia delle imprese che dei privati (i clienti dei master post-laurea) negli ultimi anni, nessuna organizzazione abbia ridotto le attività di crescita per manager e leader; pare anzi che lo sviluppo della leadership costituisca una segmento di mercato in crescita. Per superare la crisi le imprese non stanno dunque investendo meno, bensì meglio, selezionando e premiando le personalità più promettenti.
Altro elemento positivo emerso dalle ricerche Asfor è la partecipazione dei manager ai percorsi formativi stessi. Là dove prima erano dei semplici committenti e facevano solo rare apparizioni durante alcune lezioni del corso per lodarne le finalità, ora si trovano a svolgere l'attività di docenza, in prima persona.
4.04 Modi e fonti di formazione.
Prima di analizzare nel dettaglio i metodi formativi, analizziamo brevemente i due modi con i quali essi possono essere proposti:
- su catalogo e quindi preconfezionata (in questo caso non è importante stabilire se essa è acquistata all'esterno dell'azienda o creata all'interno della stessa); I corsi di questo genere sono pronti all'uso e quindi sono poco costosi, inoltre le idee, i concetti ed il materiale utilizzato, sono già ben "rodati". Di contro presentano un contenuto generico quindi non preparano il partecipante al corso al manifestarsi di un problema specifico.
- su progetto; sono corsi appositamente realizzati per la ditta richiedente, se acquistati all'esterno, o studiati ad hoc per la funzione da insegnare, se realizzati all'interno dell'azienda. In entrambi i casi possiamo riscontrare che gli effetti positivi e negativi sono perfettamente speculari (cioè uguali ma contrari) al
training su progetto. Sono dunque più specifici ma meno "rodati" e più costosi perché richiedono tempi di applicazione più lunghi.
Occorre poi analizzare quali potrebbero essere le fonti di tale formazione, cioè decidere a chi effettivamente affidarsi per vedere formati i propri manager. Le possibilità che si offrono sono due:
- fonti aziendali (quindi progettisti o trainer interni all'organizzazione).
Il ricorrere a fonti interne vede come lati positivi la buona conoscenza dell'ambito lavorativo e dell'organizzazione in generale, l'ottima conoscenza delle risorse umane da formare, l'esperienza personale di lungo corso, i costi ovviamente limitati; e come lati negativi la scarsa conoscenza di altri generi di pratiche comunque utili come spunto o confronto, la possibile esistenza di pregiudizi nei confronti dei colleghi, la scarsa abilità a trasferire le proprie conoscenze (questo quando il formatore in questione non svolga questo compito di professione).
- fonti extra-aziendali (quindi trainer o consulenti esterni).
I consulenti esterni, generalmente, presentano dimestichezza in vari settori e quindi riescono ad offrire esempi e spunti innovativi, non hanno pregiudizi verso nessuno ed hanno una comprovata abilità in aula (sono ovviamente referenziati): i lati negativi potrebbero evidenziarsi oltre che nell'esistenza di costi più alti, nell'insufficiente conoscenza dell'azienda committente e quindi nella possibile non buona conoscenza del settore o del mercato nel quale essa si muove.
Ovviamente la soluzione ottimale non esiste, dipende molto dal budget a disposizione dell'azienda, dalle diverse esigenze formative che questa ha nei diversi momenti, dalle competenze disponibili all'interno della struttura stessa, ecc.
L'alta dirigenza potrebbe anche decidere, per tutte le ragioni sopra citate, di optare per una soluzione ibrida, consistente nel prevedere programmi formati sia da materiale già rodato che da altro materiale appositamente progettato per l'azienda in questione, e utilizzarli in aule dove siano previsti più docenti, in
parte interni ed in parte esterni, capaci di integrare e coordinare le loro competenze.
4.05 I metodi formativi.
Dallo studio pubblicato dalla Asfor nel Febbraio 2015, relativo alle metodologie di formazione utilizzate dalle imprese nel 2014, ricaviamo in quale percentuale le aziende hanno utilizzato i vari sistemi formativi a loro disposizione e osserviamo che:
il 58% è ricorso all'utilizzo dei corsi in aula, il 18% è ricorso al Coaching,
il 9% è ricorso al sistema E-Learning (full time),
il 7% è ricorso al sistema E-Learning blended (forma ibrida),
il 3% è ricorso all'Outdoor o all'Action Learning o al Training on the job (affiancamento)
l' 1% è ricorso ad altre metodologie quali il Mentoring,
La ricerca non manca però di osservare che nella realtà si riscontra un utilizzo integrato di tutte queste metodologie e che esso risulta essere sempre la soluzione migliore per garantire un buon apprendimento.
Passiamo adesso all'analisi dei sitemi formativi sopra citati. - Formazione in aula.
E' la modalità di formazione maggiormente utilizzata e nota da sempre, che oggi però viene svolta con sistemi più dinamici quali esercitazioni su casi, simulazioni, testimonianze. E' previsto anche l'utilizzo di supporti multimediali. Possibili tecniche sono93:
- Lecture in presenza.
E' costituita da un approccio frontale che ha il solo scopo di trasferire informazioni dal docente al partecipante, senza prevedere un ruolo di attivismo e di autonomia di quest'ultimo (coinvolgimento di tipo passivo).
93
- Lecture in distance learning.
E' anch'essa una tecnica frontale che prevede il trasferimento di informazioni dal docente al partecipante ma avviene in differita per mezzo di registrazioni già predisposte. Esiste anche la tecnica "blended" cioè ibrida che prevede la presenza dei partecipanti alla lecture e la possibilità di interagire sia tra loro che con il docente attraverso l'uso del personal computer on-line.
- Case study.
Consiste nella narrazione di casi aziendali avvenuti che hanno causato problemi; richiede una discussione tra i partecipanti a cui si richiede di utilizzare ed applicare le conoscenze acquisite alla ricerca di una possibile soluzione.
- Testimonianze.
Consiste nel racconto di casi aziendali significativi da parte di chi li ha effettivamente vissuti. Ha lo scopo di fornire modelli di ruolo o esemplificazioni dell'avvenuto, senza avere la pretesa di trasferire informazioni applicabili in assoluto. E' utile per acquisire informazioni su argomenti innovativi o molto complessi.
Concludiamo brevemente facendo osservare che la ricerca Asfor, segnala, che anche se l'aula è la metodologia più utilizzata, oggi essa è effettuata in una visione più dinamica, in quanto prevede l'esistenza di esercitazioni in aula, di simulazioni di casi aziendali e di ascolto di testimonianze reali. Ed è comunque ormai fortemente integrata con le altre metodologie soprattutto con l'E-Learning ed il Social Learning ma anche con il metodo on the job.
- Coaching.
Il coaching è definito come una strategia di formazione rivolta a chiunque voglia migliorare le proprie performance o raggiungere obiettivi particolarmente impegnativi. Il suo scopo è fornire occasioni di sviluppo stimolando l'uso di conoscenze e competenze già presenti nell'individuo. Questa tecnica risulta essere molto efficace se realizzata con incontri in aula, al fine di permettere al partecipante o ai partecipanti di personalizzare i contenuti della formazione stessa. Al termine coaching viene spesso affiancato un termine che identifica i
destinatari del servizio quali leadership-coaching o team-coaching, segnalando quindi di essere rivolta allo sviluppo di un leader o a quello di un gruppo di lavoro. I campi di applicazione sono vasti, spaziano da quello scolastico a quello sportivo, da quello familiare a quello aziendale; ed è su quest'ultimo che ci concentreremo nella nostra esposizione ed in particolare al coaching manageriale.
"Ciò che fa il coaching è aiutare una persona a cambiare nel modo che desidera e sostenerla durante il processo che la porterà a ottenere il meglio da se stessa".94 Il coach quindi non trasferisce nessuna conoscenza o informazione, interviene solo per stimolare positivamente il suo interlocutore. La ricerca Asfor la evidenzia come la metodologia più diffusa per svolgere un tipo di formazione molto personalizzata: one-to-one.
Negli anni '90 la figura del coach manageriale si è iniziata ad affermare negli Stati Uniti, ma in Europa si è resa visibile solo a seguito della prima conferenza europea della International Coach Federation svoltasi a Stresa nel 2003. Prima di allora era vista semplicemente come una moda nel campo manageriale e sconosciuta in tutti gli altri settori. Negli ultimi anni si è dunque affermata come un'attività professionale specialistica che ha come finalità il raggiungimento degli obiettivi che il cliente stesso si pone.
I coach manageriali come si desume dal termine stesso, sono specializzati nell'offrire i loro servigi a dirigenti e manager d'impresa, quindi a soggetti generalmente già inseriti in una compagine aziendale e dotati di forte autorità e potere. Proprio per queste caratteristiche sono soggetti "soli", all'interno della struttura di cui sono a capo, perché sono visti come coloro ai quali rivolgersi in caso di difficoltà in quanto possessori di tutte le informazioni e le soluzioni in merito, ma nella maggioranza dei casi non sono considerati come persone bisognose di appoggio. E' proprio a questo punto e per sopperire a queste necessità che subentra il coach. "Un alto dirigente che migliora il proprio rendimento ha un effetto positivo sull'azienda, il che può significare utili
94 Joseph O'Connor, Andrea Lages- Diventare un coach con la PNL ( programmazione neurolinguistica)
supplementari per milioni di euro"95, anche se è importante segnalare che il coach si concentra sul rapporto con l'individuo e non sul sistema aziendale al quale esso appartiene.
Alcune volte il coach manageriale invece di essere un professionista esterno all'azienda è proprio uno degli alti dirigenti, che si trova a svolgere questo compito in modo assolutamente informale o al contrario spinto dall'azienda stessa a frequentare un corso di formazione in coaching, per essere maggiormente preparato a seguire i suoi "clienti", dato che ha già conosciuto sul campo le loro difficoltà e le pressioni che essi giornalmente affrontano o che si troveranno ad affrontare a breve. In entrambi i casi a fronte del positivo effetto dato dal risparmio economico se ne contrappongono alcuni negativi, quali il fatto che il manager vede tutti i giorni quello che può essere definito come il suo cliente e questo rende difficile il suo lavoro, senza considerare che il manager ha già molti compiti da svolgere e quindi può non desiderare di svolgerne di ulteriori. "Un coach esterno garantisce sempre migliori risultati a livello generale".96
La ricerca Asfor presenta l'utilizzo del coaching come il sistema formativo migliore per eseguire una formazione personalizzata one-to-one.
- E-Learning ( full online) – E-Learning blended (mista)
E-Learning o apprendimento on-line altrimenti noto come teleapprendimento o teledidattica, è il termine che sottintende l'utilizzo delle tecnologie multimediali e di Internet ai fini formativi e di apprendimento a distanza (FAD, formazione a distanza). Utilizzata dalle imprese per trasmettere le conoscenze dell'azienda ai propri dipendenti ed eventualmente integrarle e svilupparle. L'accesso alle risorse ed ai servizi multimediali semplifica gli scambi di informazioni e la collaborazione tra gli utenti.
95
Joseph O'Connor, Andrea Lages- Diventare un coach con la PNL ( programmazione neurolinguistica) – Sperling & Kupfer –Milano 2005 pag. 32
96 Joseph O'Connor, Andrea Lages- Diventare un coach con la PNL ( programmazione neurolinguistica)
Questo sistema formativo, sfruttando le potenzialità di internet, si rivolge soprattutto a coloro che hanno difficoltà a frequentare corsi in aula, dove è richiesto il rispetto degli orari, garantendo l'accesso ai corsi in qualunque momento della giornata e da qualunque luogo. Permette inoltre la formazione continua aziendale anche per quelle organizzazioni che possiedono una pluralità di filiali. Osserviamo però che, chi intende fruire di questo programma formativo deve avere al suo attivo (o comunque sapere dove poterli utilizzare) alcuni elementi quali un personal computer, alcuni programmi e la connessione internet che permettano l'utilizzo di dati e materiali basati su di una specifica tecnologia detta "piattaforma tecnologica" (Learning Management System, LSM); e deve possedere la certezza che il proprio apprendimento venga monitorato attraverso momenti di valutazione e/o autovalutazione. Da parte sua l'azienda, o possiede la propria piattaforma ed allora la può utilizzare per trasmettere le conoscenze ai propri dipendenti altrimenti, se economicamente è impossibilitata a realizzarla internamente, dovrà "affittarla" da una società specializzata al fine di poter fruire via web dei prodotti e dei sevizi che le necessitano.
Le forme per realizzare la formazione a distanza (FAD) sono diverse e la LSM è quella definito di ultima generazione perché più evoluta rispetto al Computer-based-training (CBT) realizzata con il computer e dei CD-ROM o dei DVD quindi eseguita off-line .
Alcune novità apportate dalla teledidattica sono la presenza della figura del tutor e della comunità di pratica che permettono la realizzabilità del processo di apprendimento; ed il fatto che questo sistema permetta la tracciabilità dei fruitori. Tutti i dati a loro riferibili vengono memorizzati in un data base appartenente alla piattaforma e questo permette al fruitore di collegarsi in ogni momento e da qualunque computer riprendendo in mano i suoi programmi, i suoi risultati e
continuando l'apprendimento da dove lo aveva sospeso.L'utente è inquesto caso
totalmente delocalizzato. L'esistenza del tutoraggio permette invece di evitare l'abbandono del percorso di apprendimento prima del termine, dovuto alla mancanza di una figura molto presente come quella del docente tradizionale,
eventualità (quella dell'abbandono) che nell'E-Learning ha un tasso di rischio notevolmente più alto rispetto alla formazione tradizionale. Il tutor infatti mantiene un contatto con il fruitore del servizio o con un intero gruppo,
attraverso l'uso della chat, dei forum o della posta elettronica o dei video-tutorial.; relazionandosi con gli utenti riesce anche ad acquisire
informazioni utili sulle loro necessità ed a inoltrarle agli esperti che realizzano i contenuti dei corsi formativi.
L'utilizzo della piattaforma tecnologica permette dunque di formare delle classi virtuali, in quanto garantisce la formazione asincrona dei fruitori del servizio ma anche quella sincrona (che allora prende le somiglianze della tradizionale classe). Gli strumenti che utilizza come le chat, le lavagne condivise, le video conferenze favoriscono una comunicazione immediata tra gli utenti che possono così anche realizzare dei forum.
Altre volte invece vengono adottate delle soluzioni blended o miste. Quando la teledidattica si affianca alla formazione tradizionale in aula con svolgimento di lezioni frontali, allora si parla di E-Learning blended.
In Italia è più utilizzata questa seconda tipologia perché per tradizione e chiusura culturale noi siamo molto meno propensi all'innovazione ed al cambiamento rispetto ad altri paesi come ad esempio gli Stati Uniti. A favore della tendenza statunitense all' uso massiccio della E-Learning però non c'è solo l'aspetto culturale ma anche quello strutturale delle organizzazioni che risultano spesso essere molto grandi e decentrate (multinazionali).
- Executive Outdoor Training.
L'executive outdoor training è una metodologia di formazione che favorisce l'apprendimento attraverso l'uso di varie esperienze reali. Sono attività esperienziali di vario genere che permettono il coinvolgimento emotivo dei partecipanti che si trovano a dover fronteggiare le impreviste difficoltà che l'ambiente esterno pone loro di fronte; l'obiettivo consiste nel far sviluppare a questi soggetti le capacità di utilizzare tutte le risorse a disposizione e di sbloccare gli schemi di apprendimento conosciuti fino ad allora. Affinché ciò
avvenga è consigliabile che le prove avvengano in momenti per loro inusuali o addirittura estremi; questo permetterà loro di legare le attività svolte ai contesti lavorativi e facilitare l'apprendimento nel contesto professionale.
Il sopra descritto metodo formativo è particolarmente indicato per la formazione dei gruppi, per lo sviluppo della Leadership e per la gestione delle novità e del cambiamento; uscendo dall'aula tradizionale si sviluppa maggior consapevolezza circa le proprie emozioni e capacità, si possono dunque sviluppare capacità di cooperazione con gli altri membri nonché di problem-solving.
Gli approcci utilizzabili sono molto vari, ne forniamo ora solo alcuni esempi: - Cooking. (cucinare).
Attività adatta a sviluppare sia la creatività che le capacità organizzative e di problem-solving. Aiuta a prendere consapevolezza della propria capacità di muoversi con, e nel, gruppo.
- Orienteering. (orientamento).
Questa attività prevede che i partecipanti vengano dotati di mappe e bussole, addestrati al loro utilizzo e accompagnati poi in luoghi sconosciuti. E' giudicato un metodo molto efficace per lo sviluppo di capacità di programmazione, di pianificazione, di decision-making e problem-solving.
- Barca a vela.
Questa pratica richiede un grosso sforzo fisico oltre che cognitivo. Gli individui vengono trasferiti in un ambiente completamento nuovo e devono trovare soluzioni repentine da cercare fuori dai normali schemi mentali. Metodo utile per migliorare le competenze di problem solving e per sviluppare quelle di Leadership.
- Action Learning.
L'action Learning è una metodologia formativa che favorisce la crescita dell'individuo attraverso l'esperienza concreta; è un processo molto utilizzato soprattutto dai gruppi di lavoro che si riuniscono per affrontare un problema reale. I membri del gruppo ponendosi delle domande a vicenda si scambiano riflessioni ed informazioni; l'esperienza, la riflessione e l'azione favoriscono poi
l'apprendimento sia individuale che collettivo. All'interno del gruppo è presente un coach il cui compito è gestire il processo focalizzando l'attenzione sui punti fondamentali dell'apprendimento; la riflessione, fase cruciale per generare idee innovative, è indotta intenzionalmente dalle domande poste dal coach; le domande permettono di tenere unito il gruppo, dunque, migliore è la domanda, migliore sarà la soluzione e così anche l'apprendimento; più approfondita è la riflessione, maggiore sarà lo sviluppo delle competenze individuali e di gruppo. Gli obiettivi dell'action learning infatti sono sia l'individuazione della soluzione al problema che l'apprendimento del gruppo.
Questo sistema formativo è oggi molto utilizzato per lo sviluppo dell'attività manageriale: i gruppi sono spesso formati da volontari che desiderano risolvere dei problemi gestionali comuni. Uno degli aspetti positivi di questo sistema formativo è che non sottrae tempo all'attività lavorativa.
Riassumendo brevemente gli elementi alla base di questa attività sono: - l'esistenza di un problema,
- la formazione di un gruppo,
- la presenza di un coach che orienta le domande. - la riflessione sul problema e sulle azioni compiute, - l'imagazzinamento dell'insegnamento tratto.
- Training on the job. (affiancamento)
Training on the job o istruzione diretta altrimenti detto affiancamento, è semplicemente il sistema più utilizzato da secoli ma è più indicato per lavori poco qualificati o semiskilled (che richiedono poche abilità professionali) più che per quello manageriale. Consiste in un tipo di formazione one-on-one, che si svolge direttamente nel luogo di lavoro dove chi sa già svolgere un compito mostra ad altri le operazioni necessarie. Ha lo scopo di raccordare la professionalità del nuovo arrivato alle esigenze della mansione e svolge anche una forma di accompagnamento all'inserimento nel contesto aziendale. E' generalmente poco costoso perché non richiede l'acquisto di nessuna ulteriore attrezzatura tranne quelle già presenti sul posto di lavoro, al limite può causare
solo un po’ di rallentamento nello svolgimento della mansione di colui che assume il ruolo del formatore; risulta inoltre facile da organizzare e gestire. Quando utilizzata in ambito manageriale presuppone, generalmente, un rapporto tra pari dove colui che affianca si limita ad aiutare il nuovo manager a trovare da solo le soluzioni fornendogli al massimo dei pareri, dei contributi di pensiero o di metodo, ma anche garantendogli disponibilità di ascolto e di incoraggiamento.
- Altro.
Nella categoria altro, sono ovviamente inquadrati altri metodi formativi per ora poco utilizzati, uno dei quali sta prendendo sempre più campo soprattutto in ambito aziendale, stiamo parlando del:
- Mentoring.
Lo scopo per il quale nasce l'attività di mentoring può essere fatto coincidere con la stessa vista per il coaching, ovvero, la diffusione di conoscenze ed il voler fornire occasioni di sviluppo e crescita a soggetti giudicati dall'azienda capaci ed affidabili. Se la filosofia di fondo dei due metodi formativi è simile, lo stesso non può dirsi per le modalità di attuazione e per l'orizzonte temporale.
Il mentoring a differenza del coaching risponde ad ottiche di medio-lungo periodo, inoltre è un'attività generalmente posta in essere da un dipendente senior (mentore), esperto ed affermato, che si propone di aiutare l'allievo (lo
junior) che gli viene affiancato; offre, quindi, volontariamente il suo sapere e le
competenze acquisite, condividendole, sotto forma di insegnamento e trasmissione di esperienza, per favorire la crescita personale e professionale del suo assistito. Il coaching invece vede generalmente l'inserimento di un soggetto esterno alla compagine aziendale.
Per le sue caratteristiche il mentoring è soprattutto usato nelle aziende per due tipi di allievi: i neo-assunti ed i talenti. Nel primo caso mira a facilitare il loro ingresso, mediante una veloce acquisizione della cultura aziendale, del clima e delle regole; informazioni necessarie per ben integrarsi nell'ambiente lavorativo. Contemporaneamente cercherà di mantenere ma soprattutto sviluppare,
l'autostima del nuovo arrivato Nel secondo caso invece l'attività di mentoring svolgerà un importantissimo ruolo di selezione, ma si configurerà anche come attività che limita il tournover e crea fedeltà all'azienda.
4.06 Mba (Master in Business Administration).
Avendo fino ad ora posto la nostra attenzione sui metodi formativi manageriali più impiegati dalle imprese, passiamo ora ad osservare come invece può specializzarsi autonomamente un soggetto appena laureato.
Tra i più importanti programmi di specializzazione manageriale post-laurea esistenti al mondo, troviamo senza dubbio il Master in Business Administration, detto brevemente Mba, al termine del quale il partecipante ottiene il Diploma in Business Administration, riconosciuto a livello internazionale e considerato uno dei requisiti fondamentali per riuscire a fare carriera nel mondo del management. La durata del Master può variare dai 12 ai 36 mesi, e con essa conseguentemente varieranno i suoi costi. Generalmente la prima parte del corso è concentrata su materie generiche (contabilità, finanza, marketing, economia), la seconda invece su temi più specialistici ed approfonditi; e nonostante i programmi subiscano variazioni a seconda dell'impostazione della scuola che realizza l'Mba anche la formazione dell'aspetto personale (leaderschip e management) non viene mai tralasciata; parte dell'apprendimento, inoltre, avviene tramite l'analisi di casi pratici e innumerevoli attività di gruppo. Durante il corso è possibile anche che il candidato venga inviato a fare uno stage formativo in un'azienda. Una volta superati tutti gli esami, la fine del Master, prevede poi la stesura di una tesi. Scopo delle Business School internazionali che organizzano gli Mba è quello di fornire ai partecipanti una formazione manageriale d'eccellenza riguardante le tematiche più varie di gestione, direzione e governo d'impresa, tale da garantire a costoro la successiva assunzione all'interno di grandi organismi aziendali (spesso di spessore internazionale) con compiti di top management.
L'Mba nasce97 negli Stati Uniti, per colmare quella carenza di specializzazione
97 Storia dell'Mba stata tratta da l'editotiale "Mba e management. Ma è veramente crisi?" di Giovanni
offerta dalle lauree anglosassoni rispetto alla maggior parte di quelle Europee. E' agli inizi del '900 che nascono le prime Business school, proprio per volere delle più importanti università americane. Dartmouth College fondò Tuck School of Business nel 1900 e Harvard University fondò Harvard Business School nel 1908; tuttavia iniziarono ad acquisire importanza solo dopo la crisi del '29. Il primo processo innovativo realizzato da tali scuole rispetto agli istituti universitari, fu l'integrazione delle lezioni tradizionali con lo studio di casi esemplificatori, e il sempre maggior ricorso all'Experential Learning teorizzata da Kolb.
In Europa gli Mba si sono affermati solo più tardi (in Italia nel particolare sono apparsi negli anni '90) e sono meglio conosciuti con il termine di Master. Nel vecchio continente, a differenza che negli Usa, le lauree sono sempre state molto specialistiche (economia e commercio, economia aziendale, economia e management) quindi il Master si posiziona, certamente come prodotto capace di offrire una specializzazione in campo manageriale per coloro che hanno ottenuto una laurea in altri ambiti, ma soprattutto come un prodotto formativo nuovo che abbandona l'insegnamento della conoscenza disciplinare per utilizzare la conoscenza applicata. In entrambi i casi è un corso da frequentare post-laurea. Nei paesi anglosassoni invece è stato inquadrato come una laurea, parificata alle lauree magistrali Italiane.
Il primo corso in Italia fu promosso da Confindustria e realizzato alla Luiss Business School98 di Roma, successivamente poi si attivò anche l'Università Bocconi di Milano (non a caso, entrambi, sono Istituti molto vicini al mondo industriale); attualmente è considerato come il più elevato grado di specializzazione acquisibile in campo aziendale. Oggi sono diverse le Business School che organizzano questo tipo di programma di specializzazione, ma solo
sei quelle che hanno ottenuta la certificazione ASFOR (che valuta programmi e
qualità del programma):
- Luiss Business School,
e gestione delle Imprese, vicedirettore della rivista Economia e Management e direttore del Full Time MBA di SDA Bocconi School of Management.
98
- SDA Università Bocconi, - SAA Università di Torino,
- MIB School of Management di Trieste,
- MIP School of Management del Politecnico di Milano, - Alma Graduate School dell'Università di Bologna.
Molte sono le aziende, anche internazionali, disposte a pagare i corsi ai loro dipendenti più quotati, sia durante le loro attività lavorativa (Mba part-time), sia permettendoli uno pausa dallo stesso (il così detto anno sabbatico) o addirittura licenziando il loro dipendente ma facendogli preventivamente firmare un contratto di riassunzione a fine corso. Essendo la spesa sostenuta dall'azienda molto onerosa, quasi sempre essa impone al partecipante al corso, di rimanere, una volta conseguito il diploma, a svolgere attività manageriale per almeno due o tre anni, o a rimborsare l'intero costo del corso in caso di rinuncia al posto di lavoro.
