Capitolo 3
L’applicazione delle teorie ed il successo
delle logiche del lavoro di gruppo: Il caso
INPS
3.1 La logica dell’organizzazione snella: la lean
organization
Gli obiettivi degli ultimi anni per l’INPS e per la pubblica amministrazione in generale si configurano sempre di più nella ricerca di impegno sul fronte della qualità del servizio erogato e su quello dell’efficienza, ovvero per ciò che riguarda il contenimento dei costi.
Conseguire standard di qualità elevati contenendo i costi è quindi la sfida che l’INPS deve affrontare non più come generica tendenza al miglioramento, ma come perseguimento di obiettivi concreti e misurabili. Se pensiamo alle cose in quest’ottica, diviene di primaria importanza analizzare e migliorare i processi produttivi in base alla capacità di creare valore per il cliente e per l’organizzazione; in tali meandri l’aiuto viene fornito, appunto, dai principi dell’organizzazione snella che rendono possibile coniugare aspetti di efficacia ed efficienza nell’erogazione del servizio, aumentando il valore del servizio stesso per il cittadino.
Questo quadro porta anche ad un’altra considerazione molto importante, ovvero che in un’azienda di servizi, come lo è l’INPS del resto, il cliente assume un ruolo di centralità maggiore a confronto con le altre aziende, i comportamenti degli operatori, dunque, vengono ad avere una valenza raddoppiata in quanto essi rappresentano il valore aggiunto del prodotto che l’azienda offre.
Il principio cardine del pensiero snello è quello di realizzare un flusso continuo di attività finalizzato a conseguire i risultati attesi dal cliente alla fine del processo, ciò consente miglioramenti sia dal punto di vista del risparmio temporale che dal punto di vista della qualità della prestazione. Si crea dunque un flusso di attività che ha, come merito primo, l’eliminazione di tutte le cause che vengono ad essere di impedimento alla creazione di valore aggiunto per il cliente, in particolare si vogliono eliminare tutte quelle interruzioni, attese, spostamenti che penalizzano il risultato finale e contribuiscono a generare costi inutili e sprechi di risorse che l’utente non è disposto a sostenere.
Considerando queste premesse, l’INPS ha avviato un programma di analisi organizzativa e miglioramento dei processi volto a ridisegnare le modalità di svolgimento dei processi stessi e alla standardizzazione di tali processi a livello nazionale, tutto ciò al fine di elevare il livello di servizio complessivo offerto dall’istituto e rendere più semplice l’utilizzo, da parte del personale, di quelle procedure e di quelle risorse dedicate
all’espletamento dei processi1.
In tale contrasto si può asserire che il lavoro in gruppo si pone come base per poter crescere dal punto di vista personale e professionale e dal punto di vista della condivisione delle responsabilità, abbiamo visto che tutto ciò, in ottica aziendale, si traduce in un aumento della produttività.
La ragione fondamentale per l’applicazione della logica del lavoro di gruppo è la condivisione delle informazioni, questo è dovuto al fatto che, con lo sviluppo delle reti informatiche, abbiamo assistito ad un notevole
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Cfr. Legge 3 marzo 1989, n. 98.
Tale legge ha la finalità di restituire all’INPS la capacità di intervenire nella società secondo criteri di maggior flessibilità e adeguatezza alle esigenze degli utenti mediante una struttura di tipo imprenditoriale che, mantenendo le caratteristiche di Ente pubblico, sia in grado di assicurare una direzione dinamica e di improntare la sua azione a criteri di programmazione e pianificazione degli obiettivi e di controllo dei risultati. Vengono perciò rideterminate le competenze degli organi di gestione e di controllo, precisate le funzioni ed il ruolo del Direttore Generale e della dirigenza, viene proposto un nuovo assetto finanziario delle gestioni raggruppate in un numero di sette, di cui una riguardante i soli interventi assistenziali a carico dello Stato.
aumento degli accessi alle informazioni del genere più svariato; ciò a fatto sì che, all’interno dell’istituto, avvenisse una riqualificazione del personale volta a sviluppare più di altre le abilità personali atte alla ricerca delle informazioni di focale importanza per il raggiungimento della maturità a livello organizzativo.
Il problema cui l’INPS ha dovuto far fronte è stato quello di attuare tutte le logiche di cui abbiamo parlato contestualmente ad una riduzione di personale; con le premesse fatte si può asserire che un’organizzazione può tener testa a questi cambiamenti dotandosi di un minor numero di operatori solo se riesce a costruire delle basi in termini di responsabilità ed abilità diffuse; ciò può avvenire trasferendo le conoscenze in banche dati e mettendole a disposizione dell’organizzazione con strumenti come la diffusione in rete.
Nel caso INPS il progressivo invecchiamento del personale e lo scarso turn-over potevano essere sopperiti solo tramite un miglioramento del sistema comunicativo, delle procedure operative e della riqualificazione degli operatori rimanenti.
Si inizia, dunque, col considerare la laurea come livello formativo di base dell’operatore, questo in quanto il laureato viene identificato come l’unico professionista a cui è possibile richiedere una professionalità allargata, tutto ciò nell’ottica di una maggiore flessibilità del personale. La tendenza diviene quindi quella di sostituire soggetti fortemente specializzati con un gruppo di operatori con conoscenze di base diffuse, padronanza delle procedure informatiche ed una notevole capacità di creare ed intrattenere relazioni dal punto di vista umano.
Nel caso INPS c’è però da sottolineare la presenza di un altro elemento cardine della riorganizzazione, diretta conseguenza della politica di riorganizzazione stessa improntata sul calo dell’organico; tale cardine è da ritrovarsi nella riqualificazione dei processi integrativi e di supporto, la
ratio diviene, infatti, quella di fare in modo che non tutte le sedie abbiano i servizi di supporto per intero ma, alcune di esse svolgano i servizi per la rete locale, ciò vuol significare una riduzione consistente di determinate aree per riorganizzare gli operatori in eccesso affinché svolgano il loro servizio in altri ambiti, istituzionali ed operativi.
3.2 La riorganizzazione per processi e la ricerca del
valore per l’utente
L’INPS, come noto, eroga una gamma articolata di prodotti e di servizi, che vanno dai prodotti pensionistici a quelli assistenziali o di integrazione del reddito fino al rapporto coi soggetti contribuenti.
Fino a pochi anni fa l’organizzazione prevedeva la scomposizione specialistica di tutti gli adempimenti, di conseguenza l’obiettivo era una finalizzazione del lavoro rivolta principalmente al prodotto che non considerava in maniera sufficiente il cliente finale.
Il passo fondamentale in quest’ottica è stato quello di rivedere la struttura produttiva pensandola come satellite del cliente, ovvero una riprogettazione organizzativa focalizzata sulle esigenze della clientela. L’organizzazione è divenuta quindi un’organizzazione per processi con tre macroprocessi identificati grazie al cittadino.
Il primo di questi macroprocessi è quello assicurato/pensionato, tale processo si occupa del cittadino nella sua veste di assicurato prima e di pensionato poi, il secondo processo riguarda le prestazioni a sostegno del reddito, ovvero si occupa del cittadino nel momento in cui questo abbia diritto all’accesso a prestazioni assistenziali. Il terzo di questi processi è quello che si prende carico dei soggetti contribuenti, esso ha l’onere di gestire le aziende o, più in generale, i datori di lavoro nella loro funzione di versamento dei contributi.
Tali processi produttivi sono affidati ad entità organizzative denominate unità di processo composte da circa una quindicina di operatori e coordinate da un responsabile dell’unità di processo. Tale unità è una struttura produttiva autonoma e responsabile inserita in sedi produttive di notevoli dimensioni che ne ospitano più di una. I dati ci fanno capire, poi, la complessità della produzione INPS visto che le unità di processo sono
circa mille e le agenzie di produzione a livello nazionale sono circa 3502.
Dopo la riorganizzazione il problema prioritario da risolvere era quello di ridisegnare il flusso produttivo di ciascuno dei tre macroprocessi finalizzandolo alla creazione di valore per il cliente, in sintesi si trattava di individuare delle regole significative di comportamento e di comunicazione con l’utente che garantissero la definizione e la standardizzazione della produzione su tutto il territorio nazionale, in ogni sede operativa ed in ogni unità di processo.
Tutto ciò era mosso dall’esigenza di garantire un determinato livello qualitativo attraverso una gestione efficiente del processo focalizzata verso il contenimento dei costi.
L’imperativo era dunque rielaborare il processo dal punto di vista del cliente, il metodo usato consisteva nell’individuare, all’interno dei tre macroprocessi, dei sottoprocessi, ognuno dei quali si identificava con un prodotto dell’istituto. L’identificazione del sottoprocesso prevedeva, poi, la definizione di un elemento iniziale di input che, tramite le procedure messe in atto nel processo, si trasformava in output per l’utente.
Il lavoro in questione prende come riferimento gli aspetti comportamentali ed organizzativi, tutto ciò non considerando eventuali evoluzioni dal punto di vista tecnologico e normativo, il compito appartiene a gruppi di operatori appartenenti ad un processo specifico che però appartengono a realtà produttive diverse. Tali operatori hanno il compito di introdurre nel
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processo degli elementi di miglioramento immediatamente attuabili in ottica di qualità percepita dagli utenti, tutto ciò va realizzato cercando il contenimento dei costi e la riduzione degli sprechi.
Tale ambizioso progetto si svolge in quattro fasi, la prima di queste fasi consiste nell’individuare gli obiettivi del processo ovvero le caratteristiche di erogazione del prodotto, tali caratteristiche divengono gli obiettivi del processo sia in ottica cliente, ovvero per ciò che riguarda la loro efficacia, sia in ottica INPS, ovvero prendendone in considerazione l’efficienza. Questo passo si rivela essere fondamentale in quanto, in tal modo, è possibile focalizzare gli aspetti produttivi sulle aspettative degli utenti senza perdere la concentrazione sulle esigenze dell’istituto. Si vuole che il cliente venga interiorizzato nel processo e ciò avviene anche con una contestuale crescita continua degli operatori, infatti, gli obiettivi sono palesati ad ogni livello del flusso del processo e quindi l’operatore, in ogni momento, è consapevole del perché sta effettuando quelle operazioni, dunque questa fase si rivela essere molto importante in quanto definisce, a coloro che lo applicano, il valore che il processo avrà nella situazione generale.
La seconda fase consiste nel ridisegnare il processo produttivo attraverso un lavoro di mappatura del flusso di attività definite in base agli obiettivi fissati. Si tratta, in altre parole, di modellare il flusso di attività che formano l’intero processo. Si selezionano le attività in base alla loro capacità di creare valore e si escludono, quindi, tutte quelle attività che non apportano alcun contributo, in tal modo si realizza il flusso del processo improntandolo sia sull’efficienza produttiva che sul punto di vista del cliente. Questa fase è importantissima in quanto la definizione di quelle fasi che nel flusso hanno valore prioritario porta inevitabilmente all’eliminazione di quelle fasi che, quell’importanza, non la rivestono, la difficoltà sta nel fatto che molte delle fasi da eliminare, spesso, sono dei
comportamenti che, sino a quel momento, erano stati ritenuti vincenti e quindi incorporati nell’organizzazione, sarà quindi impegnativo ma bisognerà riconoscere che quelle fasi non apportano alcun valore e quindi andranno eliminate.
Ciò rende palese l’importanza di questo punto, ovvero la reingegnerizzazione dei processi non avviene solo teoricamente in quanto non si lascia condizionare da prassi consolidate e tende a mettere in discussione tutto ciò che non viene ad avere alcuna giustificazione in termini di valore per il cliente.
La terza fase riguarda L’implementazione sul territorio ed il monitoraggio dei risultati, questa fase avviene grazie a pubblicazioni sulla intranet dell’istituto e a percorsi formativi tramite affiancamento che coinvolgono gli operatori a livello locale. Anche la fase di monitoraggio si rivela di fondamentale importanza in quanto punta a rilevare il posizionamento delle diverse sedi produttive riguardo agli obiettivi determinati nella prima fase. L’obiettivo, in questo caso, è stimolare il miglioramento nelle varie sedi, ciò avviene grazie alla direzione generale che, previa lettura di indicatori chiave scaturiti dalla fase di monitoraggio, provvede ad individuare nelle sedi gli eventuali fattori critici e a suggerire i correttivi da attuare.
La quarta ed ultima fase è quella che prevede la sperimentazione di eventi
di miglioramento rapido3: ciò è permesso dal fatto che molte delle attività
svolte si presentano come attività routinarie e dunque abbastanza definibili. Dunque si fa una analisi dettagliata delle attività evidenziandone i tempi di esecuzione, la qualità dell’output prodotto, la disponibilità delle risorse, la rilevazione di sprechi; a questo punto si interviene con metodi sperimentali volti al miglioramento e, se tali metodi si rivelano di successo, si provvederà alla loro standardizzazione nonché al loro continuo monitoraggio.
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ATTIVITA’ PROBLEMA AZIONE CORRETTIVA RISULTATI RICEZIONE PRATICA Possibilità di comportamenti difformi degli operatori allo sportello, per esempio raccolta parziale di informazioni. Predisposizione di check list per la consulenza istruttoria e per il controllo della pratica consegnata al consulente. Standardizzazione dei comportamenti e completezza delle informazioni necessarie per la pratica GESTIONE PRATICA Limitata visualizzazione del flusso. Limitato controllo dello stato di avanzamento delle pratiche. Implementazione di un sistema di gestione a vista Gestione a vista dell’operatività, comprensione chiara della situazione esistente e condivisione con tutto il personale delle informazioni, intervento tempestivo su eventuali criticità del flusso. GESTIONE PRATICA Limitata pianificazione dei compiti giornalieri. Implementazione di un sistema di pianificazione. Migliore organizzazione interna e maggiore orientamento all’obiettivo finale. DEFINIZIONE PRATICA Molteplici accessi dell’utente: fase di consulenza, fase di consegna pratica.
Modifica della lettera contenente l’esito
della pratica con semplificazione della
fase di accettazione dello stesso
Eliminazione di accessi inutili allo sportello e maggiore
orientamento all’utente.
Figura 1: Raffigurazione grafica di alcuni esempi di miglioramento dovuti alla riorganizzazione per processi (Fonte INPS).
3.3 Il lavoro in team come diretta conseguenza della
riorganizzazione dell’INPS
Dunque la filosofia organizzativa abbracciata dall’INPS è quella che si riconduce alle teorie della lean organization, l’istituto è quindi sempre alla ricerca dell’applicazione di pratiche miranti alla riduzione degli sprechi di tempo e di denaro nonché degli errori e della disinformazione dovuta, magari, alla mancanza di dati.
Uno degli strumenti utilizzati dall’istituto per raggiungere i propri scopi è senz’altro il ricorso a pratiche di lavoro di gruppo, esse infatti sono diretta conseguenza dell’applicazione del modello organizzativo “snello”.
Ogni operatore, infatti, viene formato con delle lezioni collettive riguardanti le teorie che stanno alla base del lavoro di gruppo e viene affiancato da operatori più esperti per tutta la durata del periodo di formazione.
Nelle lezioni formative si usa descrivere l’iter di creazione di un gruppo coeso, si parte con lo spiegare gli svantaggi del lavoro individuale per arrivare a descrivere i vantaggi sia professionali che individuali della creazione del gruppo. Le persone sanno fin dall’inizio che l’organizzazione per processi dell’istituto è orientata su direttrici di base inequivocabili, si parte con la centralità del cliente, lo scopo istituzionale viene descritto come atto a costruire un’organizzazione adatta alle esigenze del cliente, un esecuzione su misura per ogni assistito, l’operatore deve abituarsi fin da subito a non gestire pratiche ma persone o aziende, egli deve capire che il suo ruolo è quello di gestire il complesso dei rapporti tra INPS e cliente, se si tratta di un’azienda, ad esempio, non deve limitarsi ad effettuare un’iscrizione, una nota di rettifica, ma deve gestire tutti i rapporti che l’INPS ha con quell’azienda.
La seconda linea guida che viene descritta nei processi di formazione del nuovo personale riguarda lo svolgimento delle operazioni in tempo reale, l’obiettivo è produrre subito ed efficientemente, il lavoro deve essere svolto tutto allo sportello e deve comprendere solo i passaggi strettamente necessari, per esempio, l’operatore viene messo al corrente che deve liquidare subito le posizioni che possono già essere definite in tempo reale, se necessario deve iniziare subito l’istruttoria ed ha l’obbligo di esaminare sempre attentamente ciò che riceve per evitare eventuali carenze informative. In tal modo egli viene ad essere consapevole che offrirà un servizio migliore, taglierà i tempi morti e sarà un fautore dell’abbandono di logiche che prevedono lavori arretrati.
A questo punto l’operatore potenziale assume coscienza che il suo ruolo è quello di puntare ad eliminare ogni tipo di spreco in maniera tale da risparmiare tempo e denaro, in altre parole egli migliorerà il servizio e recupererà risorse da destinare ad altri servizi, creando così circoli virtuosi che produrranno valore sia per l’operatore stesso che per l’istituto e gli utenti.
La formazione punta a far sì che il nuovo arrivato si renda conto di doversi calare nel ruolo di operatore professionale polivalente, tale appellativo richiama subito un concetto di flessibilità che è alla base delle teorie della lean organization. Dunque saper fare più cose, saperle fare bene, sapersi orientare su più prodotti, essere responsabile su più prodotti, conoscere i meandri di ogni prodotto, in altre parole preoccuparsi che venga data una valida risposta al cliente; questo diviene l’imperativo del potenziale operatore.
La figura dell’operatore professionale polivalente è scelta dall’istituto in quanto una persona di tale rango è l’unica che è in grado di divenire un riferimento ideale per il cliente, questo in quanto è l’unica a riuscire a
gestirlo globalmente fornendo le risposte, l’assistenza e la consulenza di cui il cliente stesso ha bisogno.
Dal punto di vista pratico l’operatore professionale polivalente non è assimilabile al vecchio operatore unico, la sua logica di lavoro è basata infatti sulla differenziazione dei ruoli, sul lavoro di gruppo e sulle responsabilità condivise; egli si distingue per la sua capacità di sapersi integrare, di saper comunicare, di instaurare buoni rapporti interpersonali e di condividere le finalità del proprio lavoro con quelle degli altri suoi colleghi.
L’ultimo obiettivo della formazione INPS è, appunto, orientare le persone al lavoro di gruppo e, in caso di necessità, ad essere consapevoli dell’importanza che può rivestire un team ; esse vengono messe al corrente del fatto di far parte di un’azienda che apprende e che ciò è dovuto al continuo flusso di informazioni, di idee, di conoscenze, all’imitazione dei comportamenti, alla capacità di assumersi responsabilità comuni e di saper gestire più ruoli.
Ciò su cui si punta a livello formativo in questo ambito è sottolineare le distinzioni, agli occhi degli operatori, tra lavoro di gruppo e lavoro in team. L’operatore si forma, quindi, con la coscienza che il lavoro di gruppo in genere si occupa di un solo prodotto o prodotti similari ed è caratterizzato da un progetto comune, da conoscenze specializzate, dalla divisione dei ruoli e può avere un responsabile unico, con il lavoro di gruppo si possono, però, gestire anche più progetti e prodotti, possono, infatti, coesistere anche finalità diverse, conditio sine qua non è che siano presidiate bene tutte le linee e che il gruppo sia costituito da soli operatori professionali polivalenti, ciò avviene grazie all’esistenza perenne di un responsabile che coincide, nel caso INPS, con il responsabile dell’unità di processo di cui abbiamo parlato in precedenza.
Il team all’interno dell’istituto viene ad avere un carattere di tipo straordinario, esso infatti nasce per uno scopo definito, ad esempio per seguire un progetto innovativo, per l’impianto di un nuovo prodotto, per il lancio di un operazione complessa. La caratteristica fondamentale è, però, il fatto che esso sia formato da operatori professionalizzati anche in campi diversi tra loro, questo in quanto l’apporto di più professionalità aggiunge valore alla squadra, aggiunge creatività.
A questo punto, definite tutte le intenzioni, si passa a chiarire gli atteggiamenti che un operatore dovrebbe avere nei confronti del proprio responsabile, del proprio lavoro e dei propri colleghi, in sintesi, per chiarire meglio ciò che l’istituto intende per lavoro di gruppo, si fanno presenti i difetti che possono esistere nel gruppo, ad esempio quegli atteggiamenti nei confronti del responsabile considerati generalmente positivi ma che sono negativi come il fatto di sentirsi protagonisti nel lavoro svolto, di sentirsi di esempio per gli altri, di essere convinti che nessuno ci abbia mai insegnato nulla, di avere la sensazione di essere perseguitati dal responsabile sia per quanto riguarda le questioni lavorative che per il fatto di essere scelti per formare eventuali nuovi arrivi. Vengono, invece, promossi atteggiamenti volti ad accettare nuovi lavori da imparare, ad insegnare alle nuove leve i trucchi del mestiere, a condividere i problemi con il resto del gruppo, a mettersi in gioco da qualsiasi punto di vista, ad assumersi responsabilità. Nei confronti del proprio lavoro si punta a sviluppare comportamenti costruttivi come l’accettare tutto il lavoro che ci viene dato, l’organizzarsi il lavoro in base al tempo e non il tempo in base al lavoro, il pensare al successo della squadra come al proprio successo; vengono, al contrario, scoraggiati atteggiamenti volti alla specializzazione in un solo settore, al non avere alcuna intenzione di apprendere qualcosa di nuovo.
Quando si lavora in gruppo, infatti, la prerogativa è aiutare i propri colleghi a risolvere i problemi, bisogna evitare di essere troppo aggressivi e
menefreghisti, bisogna saper ascoltare le opinioni altrui avendo comunque cura di esprimere le proprie senza incorrere in contrasti imponendo la propria visione a costo di dividere il gruppo o non avere minimamente a cuore la sorte del gruppo stesso.
Non esistono compiti ma ruoli, il compito, infatti, è un qualcosa di assegnato dall’esterno, delimitato per tempi e modi, rispondente a logiche di tipo burocratico. Un ruolo non è mai una cosa semplice, è sempre complesso, è difficilmente delimitato per tempi e modi, è sempre personalizzato e, soprattutto, risponde alla tanto seguita logica processuale.
3.4 La formazione del personale come risorsa
strategica all’interno dell’INPS
E’ immediato pensare che la formazione costituisca una leva di fondamentale importanza per costruire il patrimonio delle professionalità necessarie al nuovo modello organizzativo e gestionale, adeguando e sviluppando le competenze chiave richieste dal processo di innovazione in atto.
La formazione, all’interno dell’istituto, si muove su due direttrici di base, una riguarda lo sviluppo della cultura e dei comportamenti congruenti alla reingegnerizzazione interna, l’altra mira ad individuare le capacità richieste dall’esigenza di creare nuove professionalità in congruenza con la nuova organizzazione, fondata sul lavoro per processi; una formazione, dunque, non più mirata all’acquisizione delle conoscenze di base ma volta a sviluppare patrimoni conoscitivi di alto profilo al fine di migliorare il processo produttivo dell’ente.
In termini contenutistici ed operativi, gli obiettivi di formazione dell’INPS sono mirati a sviluppare le necessarie competenze tecniche, professionali e comportamentali per ridefinire il nuovo modello di organizzazione del
lavoro basato su varie direttrici. La prima di queste direttrici è la definizione di processi di lavoro in cicli completi di prodotto, all’interno dei quali attivare funzioni di diverso contenuto professionale per sviluppare nel personale motivazione e competenze, la seconda direttrice si propone di individuare quelle posizioni di lavoro a maggiore contenuto professionale, la terza vuole lo sviluppo di isole di produzione e di gruppi di lavoro in quanto si ritiene che queste siano le soluzioni organizzative flessibili e congruenti con le esigenze operative delle strutture. La terza direttrice si preoccupa di istituzionalizzare la polivalenza del personale, la quarta la flessibilità di strutture orientate al servizio come il front office, l’area di gestione operativa delle attività autoregolate e l’area del controllo per l’espletamento delle attività discrezionali.
La formazione, in sintesi, utilizzando tecnologie informatiche e telematiche, ha contribuito a creare posti di lavoro intelligenti per la gestione integrata delle informazioni. In questa logica la formazione, essendo mirata al miglioramento della capacità produttiva, si è collegata ed integrata nel posto di lavoro, passando dall’aula al training on the job, che è divenuto il terreno di apprendimento e sperimentazione in cui si impara ad imparare, dunque il contesto organizzativo e produttivo è venuto a configurarsi come il luogo di sviluppo dei processi di apprendimento.
Visto il ruolo fondamentale della formazione, l’INPS ha deciso di tracciare dei percorsi formativi “tipo” mirati ad accrescere le competenze necessarie per governare il complesso delle attività connesse al ruolo di operatore di processo. Ciò è stato fatto essenzialmente con lo scopo di assicurare omogeneità di comportamenti su tutto il territorio, per raggiungere questi obiettivi gli interventi di revisione organizzativa sono stati sostenuti con l’attività di gruppi di lavoro in cui erano presenti tutte le competenze richieste dai vari segmenti di attività da accorpare.
Gli operatori si incontrano quasi quotidianamente per apprendere le nuove
conoscenze con l’affiancamento4 sul posto di lavoro da parte di altri
colleghi esperti in materia e con l’assistenza periodica degli specialisti di formazione che hanno il compito di monitorare l’andamento del processo direttamente nel gruppo di lavoro.
3.5 L’operazione “Pensione subito”
Tale operazione è uno dei più significativi esempi di applicazione della logica dei teamwork; si tratta di un progetto che trova le sue origini alla fine degli anni ottanta, un progetto innovativo che si proponeva di attuare
un cambiamento di tipo breaktrough5.
Negli anni ottanta, infatti, l’INPS, vivendo i sintomi dell’allora evidente malessere della pubblica amministrazione, evidenziati da una produzione di servizi non omogenea sul territorio e, comunque, certamente non soddisfacente, decise di sperimentare delle metodologie di analisi organizzativa orientate al raggiungimento di obiettivi e metodologie tipiche delle organizzazioni private.
Il processo di ammodernamento dell’istituto si sviluppava quindi lentamente con la presa di coscienza da parte dell’ente che una risposta adeguata alla domanda non dipendeva solamente dall’accelerazione degli adempimenti preordinati alla realizzazione della propria attività istituzionale, bensì dall’orientamento dell’attività al raggiungimento degli obiettivi prefissati, mediante tecniche di verifica ed intervento sugli scostamenti.
Nel 1981, infatti, la definizione delle pensioni di vecchiaia aveva indici di giacenza nazionale superiore ai sette mesi e alcune sedi superavano questa
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In particolare ci si riferisce soprattutto alle pratiche del coaching.
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Tale tipo di riorganizzazione è tipica delle aziende occidentali, esso prevede un forte orientamento alla riorganizzazione dei processi chiave, il ricorso e l’adozione di tecnologie innovative, l’orientamento ad obiettivi di medio-lungo periodo, la partecipazione di gruppi di lavoro specialistici e non generici.
soglia a tal punto da essere considerate delle sedi critiche in quanto gli indici di giacenza delle ricostruzioni superavano i 12 mesi, le pensioni di invalidità venivano definite in tempi variabili tra i nove ed i venti mesi. La riscossione dei contributi era un’attività al limite dell’ingovernabilità per carenze organizzative e legislative, i bilanci erano per il 60-70% compilati a stima, l’attività di vigilanza sulle aziende avveniva senza l’individuazione di criteri di priorità.
C’è da dire che la situazione era addirittura migliorata se si pensa alla turbolenza degli anni ’70 nei quali i tempi medi di erogazione delle pensioni di vecchiaia, per prendere un dato simbolico, si attestavano intorno ai 18 mesi6.
Dunque l’imperativo era quello del miglioramento ulteriore; difficilmente, però, si sarebbe potuto ottenere un miglioramento sensibile continuando a percorrere la stessa via, la struttura organizzativa e produttiva era stata resa più o meno efficiente ma rimaneva totalmente inefficace, il sistema si trovava in una sorta di stallo in quanto aveva ottimizzato al massimo le risorse che aveva a disposizione, occorreva una strada innovativa.
Sotto l’impulso della direzione generale fu costituito un team cui parteciparono addetti amministrativi, dirigenti della direzione centrale pensioni, addetti dirigenti della funzione comunicazione e addetti dirigenti della funzione informatica; la strada intrapresa per l’innovazione fu, appunto, quella del ribaltamento dei ruoli, tipica delle riorganizzazioni breaktrough.
Per descrivere meglio i cambiamenti scaturiti da quella vicenda bisogna far presente che i diritti pensionistici in Italia non hanno ragion d’essere sino al
momento in cui il titolare non li esercita, in conseguenza di tale principio7
l’INPS, pur trovandosi in presenza di tutti i requisiti per poter considerare
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Fonte I.N.P.S
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esercitabile il diritto, non era in grado di erogare la prestazione formale fin quando il titolare non ne avesse fatto domanda formale. Conseguenza diretta di tale fatto era che molte persone, pur avendo raggiunto l’età pensionabile, potevano perdere mesi, e addirittura anni, di erogazione in quanto rei di essersi dimenticati di rivolgere domanda formale.
Nel 1981 la legge venne rivista8 e, almeno per quanto riguardava le
pensioni di vecchiaia, diede la possibilità agli assicurati di presentare domanda formale di pensione entro e non oltre i dieci anni successivi al compimento dell’età pensionabile, senza perdere la decorrenza dal mese successivo, in altre parole, chi presentava domanda prima della scadenza del termine diveniva rimborsabile.
Partendo da tali assunti, l’idea geniale del team fu quella di rintracciare a domicilio l’assicurato per invitarlo a presentare in tempo utile la domanda di pensione, la campagna promozionale con cui fu presentato il progetto suonava più o meno così: ” l’INPS ti augura buon compleanno”.
Dunque, in tale occasione l’istituto non è più soggetto passivo di domanda ma assume il ruolo di proponente di pensione a colui che è vicino all’età pensionabile; sembrerebbe una cosa da poco ma non è così infatti bisogna considerare innanzitutto il cambiamento organizzativo alla base dell’operazione e, in secondo luogo, il fatto che per la prima volta nell’ambito del settore della pubblica amministrazione il servizio offerto viene offerto prima che sia richiesto.
Tale cambiamento organizzativo ha fatto sì, infatti, che si abbandonasse il vecchio criterio gerarchico che portava le strutture periferiche a trovarsi in una posizione di subordinazione operativa, in tutto dipendente dalle istruzioni rilasciate dalle strutture gerarchicamente superiori e che si realizzasse un ampio decentramento delle attività al quale si affiancava un
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Cfr. Decreto Legge 22 dicembre 1981, n. 791 e convertito in legge, con modificazioni, con Legge 26 febbraio 1982, n. 54
analogo decentramento delle responsabilità gestionali, idoneo a far emergere le capacità manageriali della dirigenza.
L’operazione, avviata in via sperimentale presso quattro strutture
periferiche, è stata estesa all’intero territorio nazionale nel giugno del ’909.
Già alla fine del 1990 il 32% delle pensioni di vecchiaia venivano liquidate con la nuova procedura, si intuiva subito di essere entrati nella strada giusta anche perché, dopo aver apportato dei miglioramenti formali, a fine 1991 la percentuale a livello nazionale di pensioni di vecchiaia liquidate con “pensione subito” erano oltre il 62%, la validità del sistema fu sancita in maniera irrevocabile estendendo la procedura anche alle pensioni dei
“fondi speciali” ed a quelle in convenzione internazionale10.
Ovviamente la strada oggi è in continuo miglioramento e punta a raggiungere l’ambizioso obiettivo di liquidare il 100% delle pensioni di vecchiaia e di qualsiasi fondo o gestione, si punta quindi alla gestione in tempo reale di tutte le prestazioni a livello previdenziale.
Se ci fermiamo un attimo a riflettere notiamo che questo stravolgimento organizzativo, comunicativo e di performance, ritenuto impossibile fino a quel momento, è avvenuto semplicemente grazie all’azione efficace di un team.
Il piano di intervento era composto da vari progetti. Il primo consisteva nel reperire i dati assicurativi e contributivi nelle banche dati dell’INPS, a tal
proposito fu costituito un prodotto informatico chiamato UNEX11 in grado
di leggere tutti gli archivi afferenti ad un unico soggetto, in questo modo si potevano rendere note le posizioni assicurative, da quel momento chiamate conti assicurativi, ai singoli lavoratori; il primo problema era dunque risolto.
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Cfr. Circolare INPS n. 23 del 25 gennaio 1990
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Fonte INPS
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Il secondo progetto prevedeva di rendere la gestione del conto da parte dell’operatore INPS, a tal proposito fu creata ex novo una procedura che prelevava il conto assicurativo, dava la possibilità di modificarlo e consentiva l’accredito delle mensilità mancanti tramite documenti sostitutivi e provvisori, tale procedura è, a tutt’oggi, rimasta inalterata tranne le modifiche avvenute in relazione agli aggiornamenti normativi intervenuti nel lasso di tempo in esame.
Il terzo progetto da affrontare era quello di della ricerca di indirizzi aggiornati ai quali reperire gli assicurati, tale problema venne affrontato con la creazione di una procedura automatica di ricerca in tutte le banche dati italiane, compreso l’elenco del telefono.
Il quarto progetto consisteva nell’assicurarsi che il soggetto in questione fosse ancora in vita e non avesse cambiato residenza, l’idea era quella di stampare delle liste anagrafiche, spedirle ai comuni, farle verificare e riceverle nuovamente ma epurate di tutte quelle persone che, nel frattempo, erano decedute o si erano trasferite in altri comuni. L’immediata ricaduta di tale azione fu, intuitivamente, la creazione di una partnership di livello con le varie anagrafi locali.
Il quinto progetto voleva risolvere il problema di evitare l’assegnazione della pensione di vecchiaia a quei soggetti già in possesso di una pensione di invalidità; tale problema fu risolto molto semplicemente grazie ai dati in possesso dell’istituto.
L’ultimo progetto riguardava l’aspetto comunicativo della campagna, fu deciso di creare una nuova modulistica, identificarla con un colore
operativo12 e di riservare in ogni sede uno spazio apposito, un operatore ed
una linea telefonica dedicata.
Nel merito l’operazione avveniva in questo modo: l’operatore, ogni sei mesi, estraeva la lista di tutti coloro che avrebbero compiuto l’età
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pensionabile nei sei mesi successivi, controllava i loro estratti conto e la domanda veniva creata in automatico dalla procedura. L’operatore verificava poi che il conto contenesse il requisito contributivo richiesto, trasferiva la lista al comune, depennava coloro che, nel frattempo, si erano trasferiti o erano deceduti e provvedeva a spedire, due mesi prima del compimento dell’età pensionabile, un kit completo al pensionando che si vedeva, quindi, recapitare un biglietto di auguri con su scritto il numero riservato al quale avrebbe dovuto chiedere un appuntamento, il proprio estratto conto, la domanda di pensione, una lettera di spiegazioni, l’indicazione della documentazione eventualmente mancante, i contributi non ancora registrati per i lavoratori dipendenti e i bollettini non pagati per i lavoratori autonomi.
L’assicurato doveva, dunque, fissare un primo colloquio nel corso del quale veniva utilizzato, dagli operatori, come risorsa informativa. A questo punto due furono i passi fondamentali mossi in avanti dall’istituto, il primo fu l’introduzione della poltrona al posto del vetro divisorio ed il secondo fu quello di riabilitare completamente l’assicurato che, spesso, fino a quel momento era stato vittima di ritardi ed incomprensioni e solo di rado riusciva a trovare ascolto. Tale riabilitazione divenne un punto fondamentale al fine dell’istruttoria del processo amministrativo,
anticipando il contenuto della legge 241/9013 che avrebbe previsto
espressamente la partecipazione del cittadino al procedimento amministrativo stesso, egli ora conosce, discute ed integra col funzionario i documenti che lo riguardano e che sfoceranno, per lui, nella tanto attesa pensione.
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Cfr. Legge 7 agosto 1990 n. 241 relativa a nuove norme in materia di procedimento amministrativo e di diritto di accesso ai documenti amministrativi.
3.6 L’operazione “Tempo reale”
Si tratta di un’altra operazione scaturente dalla rivoluzione organizzativa che ha caratterizzato l’INPS nell’ultimo ventennio, l’orientamento a centrare l’attività sulla soddisfazione del pubblico ha fatto sì che la comunicazione sia divenuta il fulcro dell’azione dell’istituto e che la produzione si basasse, appunto, sull’attività di comunicazione stessa.
L’azienda si pone quindi l’obiettivo di costruire un’organizzazione fondata sul fare tutto in tempo reale, ovvero allo sportello.
L’iniziativa scaturisce dal fatto che il problema dell’istituto ed il problema dei suoi interlocutori è venuto a coincidere, ciò significa che entrambi avevano bisogno di ridurre i tempi di attesa, l’istituto per ciò che concerne la lavorazione e dunque l’incremento della produzione, i clienti per ciò che riguarda l’ottenimento del prodotto nel minor tempo possibile.
Il vantaggio della riduzione dei tempi si traduceva, infatti, nel fornire da parte degli utenti informazioni dirette ed esaustive, quindi essi si preoccupavano di far avere all’istituto i documenti mancanti in modo tale da abbreviare l’istruttoria ed avere con completezza la definizione immediata della loro posizione; le conseguenze dirette erano la minimizzazione dei tempi di liquidazione e la massimizzazione della produttività dei tempi di lavoro, in altre parole la soddisfazione del richiedente.
Il servizio è stato ottenuto caricando il prodotto di un valore aggiunto scaturente da innumerevoli fattori, ad esempio la creazione di postazioni di lavoro aperte al pubblico oppure la gestione delle attività in maniera flessibile, o ancora l’affiancamento del personale con professionalità elevata al personale in fase di crescita.
Innanzitutto è stata chiarita la differenza esistente tra colui che lavora e colui che deve comunicare: non esiste. Infatti non bisogna pensare che mentre stiamo producendo e ci vengono posti dei quesiti da parte del
pubblico dobbiamo scegliere se continuare ciò che stavamo facendo oppure dare credito alle questioni posteci, nello scenario evoluto dell’INPS colui che lavora coincide con colui che comunica, sono cioè la stessa persona, allo sportello l’operatore che da una risposta, crea un servizio e fornisce una prestazione, è un operatore che lavora e comunica al tempo stesso. Il secondo elemento creatore di valore aggiunto è dato dal fatto di abituare gli operatori a cercare le informazioni che occorrono loro, ciò significa considerare il pubblico come fonte di informazione, il ricevere informazioni è il modo aggiuntivo per fare produzione, bisogna che l’operatore eviti di essere in possesso di informazioni sbagliate che hanno l’unico “merito” di generare ritardi e quindi insoddisfazioni.
Il valore aggiunto scaturisce anche dalla qualità del servizio: la qualità, infatti, è il fattore del prodotto che viene fornito al pubblico. Le persone possiedono sempre un’idea di qualità attesa in riferimento ad un determinato prodotto e confrontano sempre la qualità ricevuta con quella attesa ed eventuali scostamenti negativi possono essere più che dannosi. Proprio perché la qualità del servizio non è misurabile e deriva dal giudizio del pubblico, l’istituto deve puntare all’eliminazione delle lunghe attese, delle risposte errate, delle scortesie, insomma di tutti quei fattori che danneggiano, in termini qualitativi, sia l’immagine dell’operatore in questione che quella dell’istituto.
L’immagine è un altro dei fattori critici influenti sulla qualità percepita dal pubblico e, di conseguenza, fattore critico per l’operazione “tempo reale”. Il pubblico comincia ad avere un’immagine dell’istituto quando vi entra, nota l’ordine, le file ed il tempo di attesa, le indicazioni grafiche e se ci sono box informazioni, in altre parole mentre cerca di orientarsi si crea un’opinione sul servizio e sul personale. La creazione dell’immagine continua nel momento in cui il cliente si siede allo sportello. Egli nota come viene accolto, la sicurezza o l’insicurezza dell’interlocutore, gli
atteggiamenti, la postura, il tono della voce, in altre parole l’opinione che si era fatto all’entrata si arricchisce di nuovi elementi.
Questi elementi trovano poi un giudizio definitivo in fase di comunicazione, l’operatore deve essere consapevole del fatto che la comunicazione non si risolve solo nel parlare ma deve essere integrata con un ascolto attivo, la comunicazione, infatti, ha sempre due vie, se non si ascolta non si capisce, se non si capisce non si può rispondere in maniera adeguata, dunque ascoltare non significa perdere tempo ma guadagnarlo; importantissima per il giudizio del pubblico è anche la comunicazione non verbale, ovvero tutte quelle gestualità, quelle espressioni, quella mimica che caratterizza la persona, in quest’ottica l’operatore deve ricordare che il pubblico è un ottimo osservatore, dunque la comunicazione non verbale deve essere orientata alla completa trasparenza.
3.7 Il processo comunicativo e l’organizzazione delle
sedi secondo il progetto “tempo reale”
Innanzitutto bisogna spendere due parole sul personale operativo in sede: tale personale deve essere consapevole di rappresentare in prima persona l’istituto. Ciò presuppone che esso sia motivato nel ruolo che sta svolgendo e voglioso di essere esaustivo nel suo interloquire con il pubblico. Tutto questo in base a quei fattori che creano valore aggiunto di cui abbiamo parlato nel paragrafo precedente e, quindi, elevate capacità relazionali, capacità risolutive, buona conoscenza delle procedure e del lavoro svolto in tutti gli uffici INPS, buoni rapporti coi colleghi.
Detto questo, si può descrivere come, secondo gli obiettivi del progetto “tempo reale”, si sono organizzate le sedi per minimizzare i tempi di produzione e, allo stesso tempo, massimizzare la produttività e quei fattori generanti valore aggiunto per il prodotto nei confronti del pubblico.
La divisione delle attività si basa principalmente su una classificazione del pubblico, visto che la soddisfazione del pubblico è l’obiettivo principale della riorganizzazione dell’istituto. Il pubblico è stato ragionevolmente diviso in tre segmenti: il primo comprende tutte quelle persone che hanno fretta e vogliono solo un modulo, un estratto o una risposta semplice; il secondo incorpora quegli individui che hanno bisogno di una informazione ben precisa su una questione tutt’altro che banale oppure devono presentare una domanda formale; il terzo segmento include tutti coloro che vogliono una risposta di una notevole complicatezza oppure vogliono essere aiutati a compiere una scelta.
Di conseguenza, dati i tre segmenti, le risposte date dall’istituto sono state concepite in egual numero, ovvero tre.
Il primo livello di risposta è la reception, essa è concepita per tutti coloro che vogliono una risposta semplice o desiderano soltanto ricevere la copia di un modulo. La reception si occupa appunto di effettuare la prima accoglienza dell’utente, lo indirizza verso le sedi opportune che lo aiuteranno a risolvere i propri problemi, lo fornisce della modulistica di cui necessita, ha il compito di rilasciare delle semplici certificazioni e di ricevere le segnalazioni di eventuali problematiche da parte dell’utente stesso. Viste queste sue incombenze, il personale che svolge il proprio ruolo in reception ha delle mansioni sia tecniche che psicologiche, esso infatti deve essere abile a capire chi è la persona che ha davanti, che cosa vuole, sapere se è capace di soddisfare i suoi bisogni od eventualmente indirizzarla verso il posto giusto all’interno dell’organizzazione. La reception è dunque un punto cruciale nella logica INPS, questo in quanto occupandosi della prima accoglienza, dovrà evitare il crearsi di file inutili che avrebbero l’unico merito di prolungare i tempi di produzione.
Il secondo livello viene occupato dal punto di incontro, esso è abile alla ricezione del pubblico, a ritirare le domande, al rilascio di documenti complessi, ad aiutare l’utente nella compilazione della modulistica.
Il personale coinvolto nella attività facenti capo al punto di incontro ha bisogno di doti ancora più spiccate di quello operante nelle reception, esso deve essere abile a comprendere le richieste del cliente ed eventualmente, se ciò dovesse richiedere troppo tempo, indirizzarlo verso livelli superiori. Tali operatori devono anche saper fornire le risposte adeguate ai quesiti posti loro dagli utenti stando attenti a svolgere questo ruolo tenendo sempre sotto controllo il numero dei clienti in attesa. La loro professionalità dipenderà, quindi, dal trattenere il cliente quanto basta per soddisfare i suoi dubbi, dal fornirgli le risposte che desidera senza far spazientire l’altra clientela presente, dal fatto di capire o meno se può o meno dare una mano al cliente e, in caso di risposta negativa, inviarlo alla giusta postazione. Dunque, anche in quest’ambito, la professionalità non è concentrata solo nelle conoscenze tecniche ma anche personali, l’operatore deve gestire il pubblico, fare in modo che esso sia soddisfatto delle risposte ricevute, saper essere collaborativi con i colleghi, con i referenti aziendali e con il pubblico stesso, senza avere timori sul suo ruolo, egli ha l’obbligo di chiedere aiuto quando la circostanza lo richiede, il problema non è suo ma dell’istituto ed è l’istituto solamente che può aiutarlo nella sua risoluzione.
Dunque è insito nella natura di operatore di punto di incontro avere un’ampia esperienza operativa che può essere ottenuta solamente aumentando il numero dei prodotti gestiti e affinando le proprie capacità comunicative.
Al terzo livello troviamo l’isola di consulenza, essa ha il compito di fornire risposte su dubbi normativi del cliente e sull’orientamento alle scelte che esso deve operare per risolvere eventuali situazioni problematiche. Questo
livello è l’unico sul quale è preferibile agire su appuntamento in quanto potrebbe richiedere tempistiche di risoluzione notevoli.
A questo livello il personale deve conoscere in maniera approfondita la normativa relativa alle attività istituzionali, l’evoluzione del sistema della previdenza e le gestioni esterne all’INPS, dunque è l’unico in grado di gestire problematiche complesse e di avere potere decisionale.
La prerogativa fondamentale degli operatori delle isole di consulenza è avere facilità di movimento per ciò che riguarda tutte le aree di competenza dell’istituto.
In riferimento ai clienti assicurati/pensionati l’operatore deve essere in grado di metterli al corrente della propria posizione previdenziale, delle prospettive di un eventuale nuovo inquadramento in relazione agli eventi lavorativi, dei costi di un’eventuale ricongiunzione, delle possibilità di pensionamento.
In riferimento ai soggetti contribuenti l’operatore è tenuto a conoscere l’inquadramento contributivo in relazione all’attività svolta, i costi della contribuzione, le possibilità di regolarizzare delle scoperture contributive e di aggiornare la posizione contributiva con dati forniti in tempo reale da altre amministrazioni.
