CAPITOLO 5
EXECUTIVE MANAGEMENT BOOK
5.1 UNO STRUMENTO DI GESTIONE PER I MANAGER
I report Detailed e Cumulative estratti dal Sales Plan confluiscono, insieme a tutta una serie di altri documenti operativi, nel cosiddetto Executive Management Book, redatto ogni settimana per il PM Leader e per tutti i suoi PM Coordinator.
Il Book viene utilizzato come linea guida durante le riunioni settimanali di aggiornamento, gli Staff Meeting, nelle quali il PM Leader, insieme ai suoi Coordinator ed ai rappresentanti di Finance e Cash, e con il supporto del Business Analyst, analizza la situazione di sales e cash del quarter in corso.
Il Book è uno strumento fondamentale per la gestione operativa del business poichè, riportando i dati aggregati più importanti per la gestione, consente ai manager di avere la visibilità degli aspetti più importanti del processo di sales recognition.
Esso infatti riporta una serie di documenti, provenienti dalle funzioni coinvolte nel processo (Finance, Cash, PM Productivity, Manufacturing, Planning&Fulfillment), che danno visibilità dell’andamento dei vari parametri di gestione che, come si è visto, sono rappresentati in primis dal valore del roll up di sales del quarter, ma anche, per esempio, dal valore delle fatture emesse o di quelle incassate, dal valore totale dei Change Orders ottenuti dai clienti o dall’ultimo calcolo delle BCE dei progetti.
Il Book è strutturato in base alle esigenze di visibilità del PM Leader che, per essere efficace nelle sue azioni e fornire dati aggregati affidabili al General Manager, deve poter avere sotto controllo la situazione non solo dal punto di vista Sales ma anche per ciò che riguarda il Cash (stato delle fatture e dei pagamenti) o il Production Plan (piani di produzione di compressori e turbine).
L’Executive Management Book è composto fondamentalmente da due parti essenziali: la parte sales e la parte cash, correlate poi da altri documenti complementari che verranno descritti e spiegati in seguito.
5.2 LE COMPONENTI BASE DEL BOOK: SALES & CASH
La parte Sales è rappresentata dai report estratti dal Sales Plan Tool, il Detailed ed il Cumulative (vedi capitolo precedente), che forniscono i valori complessivi di tutto ciò che fa sales nel quarter, e da due documenti Finance che sono Business Model e Risk&Opps.
Il primo riporta la situazione del roll up del quarter mentre il secondo evidenzia quali sono i rischi e le opportunità più importanti da dover gestire.
Nello Staff Meeting, a cui partecipano il Business Analyst, tutti i Coordinator ed i rappresentanti di Finance e Cash, il PM Leader analizza e valuta, documenti alla mano, lo stato delle vendite pianificate nel quarter e la situazione degli item a rischio e ad opportunità, confrontando i valori riportati dal BM e dal Sales Plan.
L’attenzione è posta sui valori totali di sales di ogni Coordinator (visibili dalla tabella pivot descritta nel capitolo precedente) e gli scostamenti tra i numeri Finance e quelli del Sales Plan vengono analizzati, giustificati, corretti e quindi allineati.
Lo Staff Meeting rappresenta un momento di incontro fondamentale perchè lo scambio e la condivisione delle informazioni tra i vari team e funzioni sono essenziali per una corretta gestione del business e permettono quell’allineamento dei dati che altrimenti non si avrebbe.
La parte Cash comprende vari documenti che danno la visibilità dello stato di tutte le fatture, emesse e non, incassate o meno, per tutti i progetti del gruppo Transportation>L.
Viene elaborata e gestita seguendo una modalità analoga a quella vista per la parte Sales ovvero suddividendo le fatture in Roll Up (probabilità di incasso del
90%), Risk (incasso al 50%) e Opps (opportunità di pull in ovvero possibilità di anticipo dell’incasso).
C’è però una differenza concettuale: nel Cash il roll up e le opportunità sono distinti e vanno sommati se si vuole avere un valore totale di tutte le fatture che si presume verranno incassate nel quarter, nelle Sales invece le opps vengono considerate come parte del roll up (ne sono una percentuale on top).
Il file principale per la visibilità dello stato delle fatture riporta, per ogni progetto, il dettaglio di Opps, Risk, Roll Up, Invoiced (fatture emesse), Paid (fatture incassate, chiamate anche Collections) e TBI (To Be Invoiced, ancora da emettere).
Da questo si ricava poi un file riassuntivo con i valori totali di ogni voce per l’intero gruppo Transportation, con anche l’indicazione delle variazioni settimanali, come riportato in Fig.1.
Se prendiamo a riferimento un singolo progetto, possiamo, a titolo rappresentativo, semplificare l’andamento di sales e cash, rispettivamente, con una curva di tipo continuo, che inizialmente presenta un andamento pressochè lineare ma che poi tende a incurvarsi, e con una spezzata a gradini, come riportato in Fig.2.
Fig.1: Summary del Cash per PM Coordinator, con il dettaglio delle variazioni settimanali.
Fig.2: Stima dell’andamento nel tempo di Sales e Cash per un singolo progetto.
Questa rappresentazione tiene conto del fatto che le sales dipendono da quando il materiale (Macchine e MSD) arriva in stabilimento e quindi, di conseguenza, da quando sono stati piazzati gli ordini di acquisto.
All’inizio del progetto la pianificazione viene più o meno rispettata e l’avanzamento percentuale delle vendite è quindi abbastanza lineare nel tempo.
Con l’evolversi dell’esecuzione del progetto però la linearità viene meno a causa dell’accumularsi di inconvenienti e problemi di varia natura che il PM incontra, da possibili difetti di qualità o non conformità nel materiale acquistato ai ritardi nelle consegne da parte dei fornitori, a nuove richieste da parte del cliente, alla modifica delle milestone di contratto, alla presenza di change order eccetera.
Per quel che riguarda il Cash invece l’andamento è di tipo discontinuo. I gradini rappresentano il verificarsi delle varie milestone contrattuali che fanno aumentare di una certa % la quota da incassare che, alla fine del progetto, dovrà coincidere con il valore totale di sales.
Solitamente la prima milestone di cash prevede, già alla firma del contratto, il cosiddetto advanced payment ovvero il pagamento anticipato di una certa % del valore totale (solitamente il 4%-5%).
Il resto dei pagamenti verrà effettuato nel momento in cui si verificheranno gli eventi specificati nelle varie milestone.
E’ bene ricordare che le milestone di cash sono ben diverse dalle milestone di sales che sono invece legate al verificarsi di eventi che permettono di effettuare il passaggio del titolo, in base al title transfer specificato (vedi capitolo 3).
Per capire meglio l’impatto della situazione fatture sul business vediamo quali sono gli step del ciclo di vita di una fattura e in quali stati essa si può trovare durante il quarter.
Innanzitutto l’emissione di una fattura è legata al verificarsi di particolari condizioni descritte nelle milestone di contratto le quali specificano anche i lead time per la ricezione del pagamento da parte del cliente, solitamente fissati in 45, 60 o 90 giorni.
Fig.3 Schema del ciclo di vita di una fattura
Qualora il cliente non dovesse rispettare i termini di pagamento fissati, la fattura andrebbe a scadere e diventerebbe un cosiddetto Past Due.
E’ ovvio che l’obiettivo, in ogni quarter, sarà quello di minimizzare il valore totale del Past Due.
Il PM, in base alle opzioni di pagamento stabilite con il cliente, saprà quindi quando emettere la fattura al fine di evitare che diventi un Past Due nel quarter.
Considerando il quarter di 90 giorni ed il lead time minimo di ricezione del pagamento di 52 giorni (45+7 in base alla Fig.3), il PM dovrà emettere la fattura al massimo entro il 38-esimo giorno dall’inizio del quarter (90-52), ovvero intorno alla quinta settimana, altrimenti correrà il rischio di non incassarla e generare un Past Due.
La situazione delle fatture scadute viene gestita suddividendo i PD in base ai giorni di ritardo accumulati dalla data di scadenza (Aging o invecchiamento).
Allora si potranno avere fatture scadute da meno di 30 giorni (PD 0-30), oppure scadute in una data compresa tra 30 e 60 giorni (PD 31-60), o ancora tra 60 e 90 (PD 61-90), tra 90 e 180 (PD 91-180) e infine fatture scadute da oltre 180 giorni (PD over180).
La figura 4 riporta un esempio del file presente nel Book con la visibilità dei PD suddivisi, per l’appunto, in base all’aging e raggruppati per PM Coordinator e per commessa (job).
In base alla tipologia di Past Due il PM Leader cercherà di far mettere in atto ai suoi Coordinators tutta una serie di azioni per tentare di incassare i pagamenti dovuti nel più breve tempo possibile.
L’invecchiamento della fattura sta a sottolineare la presenza nel processo di gestione di problemi più o meno complessi, la cui responsabilità può ricadere sul PM come pure sulle funzioni di supporto (dall’ingegneria alla produzione etc.) ed è un indicatore del livello di efficienza con il quale si porta avanti il processo.
Fatture scadute da meno di un mese, rientranti quindi nella categoria PD 0-30, solitamente non presentano un elevato livello di criticità.
Il ritardo nella ricezione del pagamento può essere dovuto a diversi fattori di carattere contingente ma che non pregiudicano poi l’esito positivo del processo (per es. può esserci stato un ritardo del corriere nella consegna delle fatture al cliente che sta dall’altra parte del mondo oppure possono esserci stati fraintendimenti sulla valuta da usare per il pagamento ecc.).
Past Due di oltre 180 giorni invece possono nascondere malfunzionamenti o intoppi di carattere patologico legati, per esempio, all’incrinarsi del rapporto con il cliente che non vuole pagare perchè insoddisfatto o a forti ritardi nell’emissione
dei documenti di commessa o, ancora, alla presenza di un back charge da negoziare.
Tali problemi devono essere affrontati stilando un action plan dettagliato che definisca chi deve fare cosa e quando per cercare di accelerare la ricezione dei pagamenti.
Fig.4 File di visibilità dei Past Due.
A volte succede invece che la fattura non possa essere emessa a causa del mancato completamento della relativa milestone di contratto.
In questo caso si ha un cosiddetto Unbilled, che altro non è, in termini concettuali, che la differenza tra Sales e Cash (vedi grafico di Fig.2).
Tale differenza, alla fine del progetto, dovrebbe essere nulla e si dovrebbe incassare esattamente quanto si è venduto.
Gli Unbilled possono essere di due tipi: Execution, ovvero dovuti a problemi interni durante le fasi di esecuzione del processo, oppure di tipo Contract, dovuti a responsabilità del cliente.
La mancata emissione della fattura può inoltre avere diverse rootcause: le principali sono rappresentate da documenti non finalizzati (dall’Ingegneria piuttosto che dal Sourcing o dal Manufacturing), da problemi nelle consegne (per es. a causa di una punch list non completa o per il cambiamento del TT dell’item), dalla mancata firma del certificato di accettazione finale da parte del cliente, da particolari condizioni contrattuali legate alla fine della garanzia.
Ma le cause più comuni di generazione di Unbilled sono da ricondursi a problemi legati al completamento della documentazione di commessa (i cosiddetti VDR, Vendor Document Register) comprendente le specifiche tecniche, i manuali ed i disegni con le relative revisioni, che deve essere spedita al cliente e da lui approvata.
Fig.5 Le principali rootcause degli Unbilled.
Succede per esempio che alcuni documenti debbano essere riemessi o che rimangano nelle mani del cliente o che ancora debbano essere tradotti nella lingua del cliente.
In Figura 6 si riporta il file relativo alla situazione degli Unbilled: viene evidenziato il valore totale delle fatture non emesse per commessa, proprio in base alla macro rootcause e all’aging (vedi Fig.5).
Fig.6 File di visibilità degli Unbilled.
Conoscendo le varie rootcause si è in grado di definire un action plan per identificare gli owner per eventuali azioni da mettere in atto al fine di aggredire le cause dei ritardi e cercare di risolvere i problemi in maniera definitiva.
Tutti i file sopra descritti, facenti parte della parte cash del Book, danno al PM Leader tutte quelle informazioni di carattere strettamente monetario fondamentali per focalizzare poi gli sforzi su quei progetti che presentano le maggiori criticità.
Una buona gestione operativa delle vendite infatti può venire pesantemente compromessa o addirittura annullata se alla fine il cliente non paga.
Al di là delle strategie interne infatti quello che conta alla fine di ogni quarter è raggiungere il target di cash, ovvero di incassi effettivi.
Riassumendo si può quindi affermare che le parti relative alle situazioni di sales e cash sono senza dubbio quelle più importanti del Book.
5.3 GLI ALTRI DOCUMENTI DEL BOOK
Oltre alla parte Sales & Cash il Book è composto anche da altri documenti e file che vengono aggiornati e controllati settimanalmente dal Business Analyst.
Affinchè il PM Leader ed i suoi Coordinator abbiano visibilità dell’andamento della produzione dei compressori centrifughi e delle turbine a gas, per capire i tempi necessari al completamento delle macchine, viene allegato al Book il cosiddetto Production Plan, un documento elaborato dal Manufacturing e aggiornato periodicamente (solitamente ogni 10-15 giorni), che riporta, per ogni progetto e per ogni job, le date previste di fine di ogni singola fase del processo di produzione.
Le date più importanti per i Coordinator ovviamente saranno quelle di Manufacturing Complete, relative al completamento dell’assemblaggio delle macchine, e di Ex Works, che stabilisce quando le macchine saranno pronte e imballate per poter effettuare il passaggio del titolo.
Il file riporta sia la data prevista dalla pianificazione iniziale che quella promessa. Se non ci fossero ritardi le due date coinciderebbero ma questo accade raramente.
La data Promise è infatti solitamente maggiore di quella pianificata e nel file la differenza è evidenziata da colori diversi così da permettere una più facile lettura e capire immediatamente l’entità dei ritardi. (vedi Fig.7).
La data di manufacturing complete è di fondamentale importanza perchè permette di definire la Promise Sales Date che compare su Sales Plan.
Fig.7: Esempio di una riga del Production Plan con i dettagli delle date previste per la produzione di una turbina di tipo PGT25.
Una volta che il Manufacturing fornisce la data entro la quale assicura che la macchina è pronta, il PM, tenendo comunque conto delle possibili variazioni che la data di mfg complete potrà subire, stabilirà una data plausibile per il trasferimento del titolo al cliente.
Lo stato dei Change Orders è un altro documento di gestione importante che viene allegato nel Book.
Il relativo file riporta il valore, in termini di Sales e CM, di tutti i Change Orders accumulati nel quarter in corso, suddivisi per progetto e per commessa.
Ricordiamo che i Change Order altro non sono che modifiche al price split rappresentate, per esempio, da materiali o servizi aggiuntivi richiesti dal cliente o proposti dal PM (per esempio lo string test sulle turbine) sulle quali verrà applicato un margine più alto rispetto a quello stabilito per il progetto nel suo complesso, che solitamente si aggira intorno al 15-20% (stabilito in fase ITO dal Commerciale e che dipende anche dal tipo di fornitura).
Starà alla bravura del PM riuscire a imporre al cliente un ricarico il più alto possibile offrendogli servizi di esclusiva competenza GE, che rappresentano cioè parte del know how specifico dell’azienda, e di cui il cliente non conoscerà il valore di mercato.
I Change Orders si suddividono in tre categorie: Quoted sono quelli proposti, Agreed sono quelli concordati, On Hand sono quelli ottenuti e confermati.
In Fig.8 si riporta un esempio della tabella pivot che riassume i valori totali dei Change Orders per PM Coordinator.
Fig.8: Esempio di tabella relativa alla visibilità dei Change Orders del primo quarter 2007.
L’ultimo file del Book è quello relativo alla visibilità delle BCE (Budget Current Estimate) di tutti i progetti del gruppo Transportation>L.
Nel report, ottenuto elaborando e sistemando le informazioni estratte dall’apposito modulo Finance dell’Erp aziendale, vengono messi in evidenza per ogni job i valori dell’As Sold e del First Anco (vedi capitolo 3), e quelli delle Last BCE.
Per la precisione in ogni riga si ha:
• As Sold Sales: è il valore totale degli item che compongono lo scopo di fornitura iniziale, così come compare nel contratto siglato in fase ITO.
• As Sold CM: è il valore del margine di profitto applicato inizialmente alla commessa.
• First Anco Sales: è il nuovo valore totale della commessa dopo una prima analisi dei costi sostenuti fino a quell momento e valutando eventuali change orders.
• First Anco Cm: è il valore aggiornato del CM applicato al job
• Last BCE Sales: l’ultimo valore della commessa considerando eventuali variazioni del price split.
• Last BCE CM: l’ultimo valore del margine applicato alla commessa.
• CM%: è il rapporto tra il valore di Last BCE CM e Last BCE Sales. Questo report permette di avere visibilità dell’andamento temporale dinamico del CM% di ogni commessa componente il progetto così da monitorare il livello generale di profitability.
Fig.9: Esempio di report sui valori della BCE del progetto fittizio Alfa.
Lo splittaggio del progetto nei vari job, per ognuno dei quali viene calcolato il CM%, permette di capire la sorgente principale del margine.
I margini più alti solitamente vengono applicati sulle turbine (codifica 160xxxx).
A volte può accadere che il CM% del progetto sia negativo, ma ciò non deve stupire.
Significa che il tal progetto avrà una particolare valenza strategica, magari perchè permette all’azienda di espandersi e farsi conoscere in nuovi mercati attrattivi (leggi India e Cina), oppure perchè si sa che il valore negativo del CM% sarà poi compensato dalle attività di Service post-vendita (manutenzione ed assistenza on site) per le quali viene sempre applicato un margine molto più elevato.
In conclusione, la redazione del Book ha permesso al candidato di entrare nel vivo della gestione operativa del business del gruppo Transportation>L e di vedere e imparare le metodologie ed i criteri in base ai quali il PM Leader conduce l’attività verso il raggiungimento dei target prefissati.
Dopo aver descritto ed evidenziato le criticità dei processi di project management per quel che riguarda la gestione integrata delle vendite, e aver dato evidenza delle capacità e delle potenzialità del Sales Plan Tool in tale contesto, nel prossimo ed ultimo capitolo verranno riportate delle conclusioni riassuntive sul ruolo che tale strumento ha assunto oggi all’interno del dipartimento di project management e sull’apporto che il candidato ha dato ai PM ed al PM leader nelle loro attività quotidiane.
