CAPITOLO PRIMO: ASPETTI GENERALI DELL’INDAGINE DI
CUSTOMER SATISFACTION
1. Introduzione alla Customer Satisfaction
La Customer Satisfaction è una filosofia che mira a realizzare la soddisfazione del cliente, puntando all’eccellenza nell’offerta dei prodotti e nell’erogazione dei servizi. E’ un argomento attualmente considerato con particolare attenzione ed interesse da parte di un numero crescente di imprese, private ma anche pubbliche, industriali e di servizi. Soddisfare i clienti diviene l’obiettivo primario di ogni impresa che voglia vendere prodotti o servizi quando questa applica i principi del marketing secondo cui i prodotti e i servizi sono realizzati e proposti sul mercato in conformità delle esigenze dei clienti. Gli approcci di marketing tradizionali hanno sviluppato l’attenzione al mercato ragionando per medie e non per singolo cliente. Poiché nelle aziende il cliente è considerato una risorsa sempre più scarsa e costosa, negli ultimi anni si assiste ad uno sviluppo delle tecniche tradizionali di marketing per concentrarsi sul singolo cliente. Esso è un patrimonio per l’azienda che, però, non figura in bilancio; da qui la necessità di introdurre nuovi metodi e processi per misurarne il valore, il cui fondamento è dato dalla soddisfazione del cliente: un cliente soddisfatto vale molto di più di uno indifferente, mentre un cliente insoddisfatto rappresenta una “mina vagante” sia all’interno che all’esterno dell’impresa.
La Customer Satisfaction costituisce, dunque, un tema vecchio e nuovo al tempo stesso: è un’esigenza nota da sempre, ma oggetto di una attuale e progressiva attenzione volta all’applicazione di nuovi metodi e strumenti1.
Se per qualsiasi azienda è piuttosto semplice determinare il valore di un impianto, di un macchinario, del volume di vendite e comunque di tutti i vari aspetti oggettivi e tangibili, più problematica risulta essere l’attribuzione di un valore al cliente in sé. Per rispondere a questa esigenza occorre incentrare il controllo su particolari risorse invisibili, ovvero quelle basate sull’informazione o che, comunque, la incorporano (fiducia, immagine di marca, distribuzione, competenza…). Le risorse invisibili sono le chiavi per creare il vantaggio competitivo di un’azienda ma anche le più scarse, costose e difficili da ottenere; la loro misurazione ha una carente diffusione a fronte di un valore
informativo molto più ricco e capace di spiegare i risultati visibili. Tale paradosso viene rappresentato simbolicamente come un iceberg: praticamente ogni azienda è in grado di conoscere e misurare le proprie vendite (punta dell’iceberg), più in basso, sotto la superficie, troviamo la quota di mercato che è un indicatore meno semplicistico del precedente e non facilmente stimabile per tutte le aziende, inoltre rimane ancora un indice poco approfondito soprattutto perché legato a tutta una serie di altri fattori più interiori che migliorano all’incrementarsi della fedeltà della clientela; ancora più in profondità, la piramide dei risultati sta in piedi perché alla base, come sostegno, si trovano i clienti soddisfatti delle prestazioni che ricevono dall’azienda. Ecco come divenga inevitabile gestire il rapporto con il mercato (i clienti) allargando il focus dei sistemi formalizzati e continuativi di controllo e spostandosi verso la base dell’iceberg per misurare e gestire fenomeni sempre più profondi.
Del concetto di Customer Satisfaction cambia dunque, dagli anni ’90, la criticità: essa sta divenendo un’area di attenzione prioritaria per il management di un numero crescente di aziende, nonché il principale criterio considerato per valutare la qualità di un’Azienda. Un’elevata Customer Satisfaction può costituire un vantaggio competitivo di enorme importanza. Soddisfazione del consumatore significa fornire performance coerenti con le attese del cliente che viene eletto come arbitro indiscusso della stessa qualità. La nuova regola diventa la stretta correlazione tra redditività aziendale e soddisfazione del consumatore, così “the consumer is king” diverrà il principio ispiratore di ogni strategia manageriale. In Italia, però, siamo ancora piuttosto lontani da questa nuova filosofia, anche se ci si dovrà organizzare per effettuare velocemente questa trasformazione ormai imposta sia dalla saturazione dei mercati che dalla nuova figura di consumatore, sempre più informato, esigente, selettivo e interessato alla qualità. Esauritasi la fase di crescita esponenziale dei mercati, l’impresa oggi si ripiega su posizioni difensive realizzando convergenze e scenari inediti tra gli interessi delle imprese e quelli del consumatore per raggiungere l’obiettivo prioritario della soddisfazione del cliente.
La soddisfazione può essere analizzata e misurata su fattori tangibili, quali il prodotto e le sue caratteristiche fisiche, oppure su fattori intangibili come i servizi di “pre” e “post” vendita, fino ad arrivare all’immagine ed ai suoi attributi. Tuttavia, oltre a rilevare quanto il cliente è soddisfatto, occorre rilevare il suo livello di insoddisfazione e quindi i fattori che lo generano. Gli elementi di soddisfazione/insoddisfazione possono essere soggettivi ma, se tramite le rilevazioni si rileva un coinvolgimento di numerosi clienti,
l’azienda dovrebbe iniziare ad analizzare i fattori ed intervenire in maniera correttiva. Un cliente soddisfatto è la fonte principale di pubblicità per l’impresa, poiché comunica all’esterno il suo livello di fedeltà.
Il livello di soddisfazione/insoddisfazione dipende molto da ciò che è stato erogato, ovvero dalla qualità. Il concetto di qualità è piuttosto ampio e complesso: può riguardare il prodotto o il servizio in sé oppure estendersi all’azienda e considerare un campo più ampio di analisi andando a coinvolgere anche le sue terze parti. Si può parlare di livello di soddisfazione/insoddisfazione parziale, cioè taluni clienti possono essere soddisfatti/insoddisfatti verso alcuni fattori e insoddisfatti/soddisfatti verso altri, quindi diventa importante verificare il peso attribuito ai singoli fattori e misurare il livello di soddisfazione globale; ovviamente i fattori considerati per i prodotti saranno diversi da quelli considerati per i servizi, essendo i primi oggettivi contro i secondi soggettivi. Per la maggioranza, le aziende misurano la soddisfazione del cliente, ma non la gestiscono realmente.
La Customer Satisfaction si propone di indagare tre aspetti particolari: 1. Le attese del cliente;
2. Le sue percezioni;
3. Quanto e cosa l’azienda eroga.
Il concetto di valore erogato riguarda l’azienda stessa che con la sua organizzazione
eroga un servizio o offre un prodotto; le percezioni considerano il risultato cioè il
processo con cui il servizio è stato erogato e compreso dal cliente, dunque è un valore soggettivo e quindi diverso da soggetto a soggetto; le attese, infine, si riferiscono alla
sfera dei desideri e dei bisogni, espressi o latenti, del cliente indicando ciò che l’impresa può fare nei suoi confronti. Tra questi tre aspetti i più difficoltosi da individuare sono le attese e le percezioni. Il paradigma del marketing è, in questo caso, identificare i clienti soddisfatti, recuperare quelli insoddisfatti e, possibilmente, trasformarli in clienti fedeli. L’insoddisfazione è generata da un minore livello di qualità percepito dal cliente; essa dovrebbe originare un reclamo, ma la maggior parte dei clienti non lo fa preferendo, invece, non rivolgersi più a quella azienda per i suoi futuri acquisti e generando un effetto negativo molto più veloce e forte. Le imprese devono trovare il modo di far fronte a tale minaccia e trasformarla in un punto di leva per migliorare la sua offerta, per esempio, costituendo all’interno un’unità addetta al ricevimento e alla gestione dei reclami che possono così diventare opportunità di crescita e miglioramento per
l’azienda. Il cliente esprime un giudizio sull’azienda ed il maggior valore erogato è in funzione delle prestazioni eseguite dall’azienda stessa. Le due figure si contrappongono, quando, invece, dovrebbero cooperare per soddisfare al meglio le reciproche aspettative. Una relazione duratura e stabile con un’azienda porta diversi vantaggi al cliente come la riduzione dei tempi e delle fasi della pre vendita, tanto da essere considerata un’importante leva di marketing su cui puntare per conquistare un posto nell’arena competitiva. Questo per sottolineare che, se un cliente è soddisfatto, ci sono maggiori possibilità che esso diventi fedele al punto vendita e/o al marchio e ne discende l’importanza di monitorare costantemente il livello di soddisfazione/insoddisfazione rilevando eventuali punti di debolezza. Si tratta di un processo di costante rilevazione e monitoraggio attraverso indagini, sondaggi nelle varie modalità di somministrazione, interazioni e percezioni dell’organizzazione. La questione centrale è come riuscire a conquistare e mantenere il cliente o l’utente, nel caso di servizi, soddisfatto; a tale proposito si deve tener conto di tutto ciò che può essere richiesto dal mercato esterno, dagli utenti attuali e potenziali ma, occorre anche fare i conti con ciò che avviene, che viene percepito e compreso all’interno dell’azienda stessa.
Il primo step è l’ascolto interno: è necessario avere, prima di ogni altra cosa, una
percezione chiara di quanto si dispone all’interno in modo da evitare le pericolose fughe in avanti, prodromi di disastrose ritirate che lasciano nei propri interlocutori segni indelebili, amarezze e delusioni. Se tutto il corpo aziendale non è portato a conoscenza e coinvolto nelle finalità del processo, la rilevazione risulterà una banale lista di ciò che piace e di ciò che non piace. Un processo di Customer Satisfaction nasce all’interno dell’azienda e può avere effetti rilevanti sulla struttura aziendale, possono, infatti, essere messi in discussione equilibri consolidati da anni di pratica e si può andare ad incidere sulla sfera burocratica ma anche su quella emotiva; deve essere, dunque, un processo graduale e metodico senza accelerazioni o salti. L’obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente/utente passa attraverso tutto il processo produttivo aziendale: dalla qualità intrinseca del prodotto/servizio a quella estrinseca data dalla ricerca e sviluppo, dal commerciale all’amministrazione, dalla logistica all’assistenza. L’obiettivo di fondo sta nell’individuare quelle aree non espresse che possono fare la differenza competitiva; questa fase consente la definizione degli ambiti in cui andrà a concretarsi il servizio attraverso il quale passa l’eccellenza dell’azienda e la soddisfazione del cliente ma che, attualmente, è considerato solo un semplice pre-requisito. L’azienda impegnata nel processo di Customer Satisfaction dovrà essere in grado di coinvolgere tutto il team
nell’individuazione della proposta ideale per ogni singolo cliente/utente e questo dovrà essere fatto in maniera continua e progressiva, in modo da incrementare e assecondare la soddisfazione del cliente/utente. Solo così si potrà vantare di uno dei mattoni portanti delle attuali imprese: la fidelizzazione del cliente/utente2.
1.1 Chi è il cliente
Quando si misura il livello di soddisfazione dei clienti, occorre prima di tutto chiarire quali persone siano da considerare clienti poiché, anche se la parola è di uso generale, possono essere, invece, assai diverse le situazioni. Una prima distinzione è quella tra cliente esistente e cliente potenziale: si deve, cioè, pensare a coloro che già utilizzano i prodotti e i servizi dell’azienda e che, pertanto, devono essere presi in considerazione e a coloro che, invece, non li utilizzano ancora e che, quindi, non rientrano nella gestione della Customer Satisfaction. Quest’ultima si concentra su clienti ben determinati e già attivamente in contatto con l’azienda, in un mondo del marketing le cui spese sono vertiginosamente aumentate e devono essere controllate in maniera efficiente. Con ciò detto, non si deve escludere la ricerca di nuovi clienti: se si raggiunge la soddisfazione dei clienti esistenti, si possono anche utilizzare come strumenti di sviluppo del mercato, dato che essi diventano veicoli di promozione quando si rivolgono ad altre persone (passaparola).
Un’altra distinzione è quella tra utilizzatore e responsabile degli acquisti, in questo caso le figure saranno diverse a seconda della natura del prodotto o del servizio. In certi casi le due tipologie coincidono e l’indagine avrà ad oggetto i clienti che hanno effettuato l’acquisto; in altri casi, invece, le due figure sono ricoperte da persone diverse, come nel caso dei beni di consumo durevoli. Ad esempio l’automobile: in genere è il marito ad acquistare, anche se poi l’auto verrà utilizzata pure dalla moglie e da altri familiari che, tuttavia, avranno espresso le loro preferenze. Anche in questo caso, perciò, l’utilizzatore effettivo e colui che decide l’acquisto sono molto vicini e non è necessario pensare di differenziarli; il problema sorge per i beni di produzione usati nelle aziende (materiali, componenti, prodotti, energia, servizi..) dove, gli utilizzatori effettivi sono gli stabilimenti o i reparti che si occupano della fabbricazione e del servizio, mentre chi decide i prodotti, i servizi e le aziende da cui acquistarli, sono gli
organi di staff, in particolare l’ufficio acquisti o l’ufficio approvvigionamenti. Questi ultimi ascolteranno le opinioni degli utilizzatori, ma non è detto che la struttura della soddisfazione sia la stessa.
Nel settore dei servizi un aspetto positivo è costituito dal fatto che il servizio viene erogato direttamente dove è richiesto, a differenza del settore manifatturiero in cui il produttore, in genere, non si occupa direttamente della vendita né del dopo vendita dei loro prodotti; in questo caso la soddisfazione dei clienti, a parte ciò che riguarda gli stessi prodotti, è influenzata dai canali di distribuzione con cui i produttori, però, non hanno niente a che fare. Nel caso in cui si voglia aumentare il grado di soddisfazione dei clienti/utenti occorre occuparsi anche della formazione degli addetti alle vendite nei negozi al minuto e del miglioramento degli esercizi commerciali a diretto contatto con i clienti. Dal punto di vista dei produttori, i clienti sono gli stessi distributori e, per ottenere la soddisfazione dell’utilizzatore finale bisogna tendere alla soddisfazione dei distributori che si trovano nella fase intermedia.
Nonostante l’evoluzione che ha coinvolto le attuali aziende, al loro interno presentano un’organizzazione rigida: dai vertici ai dipendenti si propaga la filosofia dell’orientamento al cliente e a ciò che desidera, comportandosi di conseguenza. In questo modo, però, si rimane del tutto indifferenti a cosa desiderano i clienti dei propri enti interni: non si può essere sordi alle richieste di chi opera collegialmente all’interno dell’azienda. Non sono clienti solo coloro che acquistano i prodotti e i servizi dell’azienda sul mercato, ma anche quelli presenti all’interno; tuttavia, poiché questi clienti costituiscono un obiettivo del tutto differente rispetto a quelli esterni, i metodi e i concetti relativi alla misurazione del grado di soddisfazione sono molto diversi.
Un’altra considerazione da fare riguarda la possibilità di valutare il singolo come cliente/utente oppure la società come cliente/utente. Nella situazione odierna, in cui gli effetti dei prodotti sulla società in generale sono molto più grandi, è sempre più limitante pensare esclusivamente all’utilizzatore finale visto che sempre più rari sono i momenti in cui esso è solo, a contatto con il prodotto/servizio; occorre, dunque, adottare un’ottica che tenga conto anche del grado di soddisfazione della società considerata come cliente. Nella teoria dei controlli si sostiene che è necessario prestare molta attenzione quando si pensa all’ottimizzazione, poiché, non sempre, l’ottimo parziale (soddisfazione del cliente) diventa ottimo globale (soddisfazione della società).
Dopo aver presentato l’esistenza di vari modi di pensare al cliente, si deve sottolineare l’importanza di stabilire chi si prende in considerazione come cliente nell’implementazione dell’indagine di Customer Satisfaction3.
1.2 Come organizzare la rilevazione dei bisogni (Qualità attesa)
L’indagine mira alla ricerca dei fattori che determinano la soddisfazione dei clienti/utenti e che fanno riferimento a tre livelli di bisogni:
• Bisogni impliciti (ciò che il cliente/utente dà per scontato e quindi non richiede); • Bisogni espressi (ciò che richiede espressamente);
• Bisogni latenti (ciò che non conosce ma che apprezza quando gli viene erogato).
La Customer Satisfaction viene determinata come differenza tra qualità percepita e qualità attesa e, in ogni caso occorrerà sviluppare un processo di miglioramento della qualità mediante la comprensione dei bisogni e delle aspettative dei clienti che
mutano continuamente per le spinte del mercato, la progettazione delle caratteristiche,
la realizzazione e l’erogazione del prodotto/servizio, la comunicazione dei benefit e dei plus del prodotto/servizio, la misurazione della soddisfazione del cliente per ciascun
driver di soddisfazione e costruzione dell’indice complessivo (CSI). Gli stati della soddisfazione rilevati possono essere:
- In linea: le percezioni sono allineate alle attese; - Al di sopra: le percezioni superano le attese; - Al di sotto: le percezioni sono inferiori alle attese.
Nel caso in cui la differenza sia positiva, il cliente sarà pienamente soddisfatto, se è nulla sarà appena soddisfatto, se negativa sarà insoddisfatto.
Per ogni driver si rileva anche il grado di soddisfazione, cioè l’importanza relativa attribuita dal cliente alle carenze e alle positività riscontrate e si progetta un apposito modello di analisi con l’obiettivo di eliminare i gap e di superare le attese.
Un’azienda, per realizzare un adeguato modello di Customer Satisfaction, deve:
• Definire l’ambiente in cui opera;
• Individuare i fattori distintivi della strategia realizzata fino ad allora;
• Identificare i fattori distintivi del prodotto/servizio e disegnare il processo di
produzione/erogazione; 3 Hayes, 1998, pag.24 e segg.
• Identificare i fattori distintivi di qualità.
Sono soggetti a questa analisi i clienti/utenti dell’azienda che, tuttavia, non sono tutti uguali, ma si differenziano sia per la frequenza degli acquisti che per la continuità o meno del rapporto con l’azienda. Usualmente vengono presi in considerazione i clienti attuali, ma, talvolta, possono costituire oggetto di interesse anche quelli persi o che in un intervallo di tempo precedente non hanno acquistato. I risultati devono poi essere elaborati per non trarre conclusioni errate o forzate e quindi alterare interventi correttivi. La misurazione della Customer Satisfaction è uno degli aspetti più critici; quasi tutte le tecniche di rilevazione sono di tipo quantitativo e, nella fase di elaborazione, utilizzano spesso un approccio rigidamente statistico che, però, fa tralasciare importanti informazioni qualitative. A questo proposito è opportuno menzionare il modello SERqual4 e il modello PDS (Problem Detection System). Il SERqual presenta il vantaggio di poter misurare separatamente le domande che misurano le attese da quelle che misurano le percezioni dei clienti/utenti. Il PDS consente, invece, di misurare quantitativamente l’importanza dei diversi fattori di analisi valutati dai clienti in modo da considerare l’influenza di uno di essi sul processo di acquisto. Queste analisi hanno senso solo se effettuate con costanza e regolarità, in modo da verificare gli eventuali miglioramenti apportati a livello organizzativo, e se gli indici ed i risultati vengono confrontati con quelli ottenuti da altre imprese o altri settori. Un aspetto che non va certamente tralasciato è l’impatto delle metodologie utilizzate sull’organizzazione stessa: occorre chiarire il concetto che una rilevazione di Customer Satisfaction costituisce un’opportunità da sfruttare, soprattutto per quelle funzioni che risultano più penalizzate o verso le quali si dirigono le maggiori lamentele perché la qualità erogata non soddisfa in pieno le aspettative dei clienti/utenti. Le risorse umane dovrebbero avere un ruolo attivo sollecitando proposte migliorative nelle aree carenti, invece, si tende ad utilizzare tali ricerche per neutralizzare l’operato di alcuni o metterli in condizioni di precarietà penalizzando l’esercizio dell’azienda stessa che non vedrà le proprie criticità evidenziate. Gestire la soddisfazione del cliente significa, per contro, impiegare un metodo di azione integrato ed efficace in tutte le aree aziendali che abbia come obiettivo il monitoraggio di una serie di variabili: il coinvolgimento del management, la misurazione della soddisfazione, l’utilizzo di indicatori per ciascuna prestazione, la condivisione dei valori e delle conoscenze.
I risultati di una ricerca sulla Customer Satisfaction devono essere comunicati tempestivamente sia all’interno che all’esterno dell’azienda annunciando ai clienti la volontà di intraprendere prima possibile interventi correttivi concordati in sede di riunioni con i vari livelli aziendali.
La Customer Satisfaction è il risultato di un lavoro meticoloso, costante e continuo; mette al centro il cliente, le sue valutazioni e le sue percezioni sull’azienda e sulla qualità erogata. Le metodologie più utilizzate, che snelliscono e velocizzano il lavoro di ricerca, fanno leva sulla somministrazione di questionari e su rilevazioni periodiche sulle quali si elaborano, interpretano e analizzano i risultati. E’ indispensabile, prima di tutto, sapere chi sono i clienti dell’azienda, individuare le aree critiche da monitorare, recepire i risultati a livello aziendale per migliorare il rapporto azienda-cliente; dopodiché si forniranno indicazioni pratiche per la realizzazione dell’indagine di Customer Satisfaction: gestione database clienti, redazione dei questionari, indagine sul campo, elaborazione ed interpretazione dei dati.
1.3 Perché misurare la Customer Satisfaction?
a) Per conoscere le impressioni (percezioni) dei clienti: cosa cercano, perché operano nel settore, perché hanno, eventualmente, cambiato recentemente fornitori, possibili motivi per futuri cambiamenti, criteri di giudizio per un’accettabile qualità del servizio, criteri per raggiungere un livello minimo/massimo di soddisfazione, criteri per la conservazione dei clienti e quindi per il rinnovo degli ordini;
b) Per determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative dei clienti: bisogni attuali e futuri;
c) Per superare i gap: divario tra ciò che l’azienda pensa sia il bisogno del cliente e ciò che questo vuole realmente, divario tra ciò che l’azienda ritiene sia stato acquistato da un cliente e ciò che questi percepisce di aver ricevuto, divario tra qualità del servizio che il fornitore crede di dare e ciò che il cliente percepisce di ricevere, divario tra aspettative dei clienti sulla qualità del servizio e performance reale, divario tra promesse commerciali e livello reale;
Occorre chiedersi:
Quali sono i bisogni dei clienti e cosa si aspettano dall’azienda?
L’azienda è impegnata nello sforzo di fornire una qualità del servizio superiore
basata su ricerche condotte sui clienti?
Come prendono le decisioni di acquisto i clienti?
Che criteri impiegano per definire la qualità e decidere se sono soddisfatti? L’azienda ha promesso più di quanto possa mantenere?
I clienti pensano che l’azienda sia in grado di soddisfare i loro bisogni e aspettative? L’azienda ha chiari i bisogni e le attese dei suoi clienti?
L’azienda ha un sistema di misurazione della performance che ci aiuti ad
identificare bisogni, desideri, richieste e aspettative del cliente?
L’azienda ha un programma di recupero per clienti insoddisfatti o per riconquistare
clienti persi?
Gli standard di performance della qualità del servizio e soddisfazione del cliente
concordano con quelli percettivi dei clienti stessi?
d) Controllare l’andamento del progetto di miglioramento della qualità del servizio e della soddisfazione del cliente;
e) Perché una performance superiore porta profitti maggiori; f) Per scoprire come stiamo andando e in che direzione puntare; g) Per avviare un processo di miglioramento continuo.
I VANTAGGI derivanti dalla misurazione della Customer Satisfaction: •••• Feedback immediato, significativo ed obiettivo;
•••• Senso di completezza, di raggiungimento di un fine: il miglior servizio ai
clienti/utenti;
•••• Sistema di ricompense;
•••• Standard base di performance ed un possibile livello di eccellenza cui tendere per
migliorare il proprio servizio e grado di soddisfazione del cliente;
•••• Motiva le persone ad una migliore performance (più produttività).
In sintesi, “misurare per scoprire il modo per migliorare”5.
1.4 Misurazione del grado di soddisfazione
Come misurare il grado di soddisfazione
Alla richiesta di tale misurazione, la prima reazione è piuttosto scettica e le risposte sono, in genere:
- La soddisfazione è un sentimento interiore delle persone e dunque è impossibile da
misurare;
- Ogni persona ha una propria mentalità e i criteri di giudizio sulla soddisfazione
dovrebbero essere diversi;
- Il grado di soddisfazione varia a seconda della frequenza con cui si viene a contatto
con un certo prodotto o servizio ed è difficile da misurare.
Nonostante queste obiezioni, è possibile, misurare, in qualche modo, la soddisfazione del cliente/utente:
- Una persona, attraverso certe parole, certi gesti o espressioni, riesce a far capire
all’esterno se è più o meno soddisfatto di un prodotto offerto o di un servizio erogato;
- Anche se i giudizi delle persone differiscono tra loro in base ai propri criteri di
valutazione e alle proprie esperienze, se una persona è contenta, si può ritenere di aver registrato un caso di soddisfazione del cliente e se il numero di persone come questa fosse ragguardevole, si potrebbe pensare di aver ottenuto un livello di soddisfazione elevato.
In breve, misurare il grado di soddisfazione significa esaminare sempre e solamente i risultati di un giudizio attribuito in virtù di sentimenti propri delle persone.
Nella realtà, come già accennato, le persone sono diverse tra loro e così anche le loro aspettative preliminari, quindi, nel misurare il grado di soddisfazione nei confronti di un determinato prodotto o servizio, non basta esaminare poche persone, ma occorre considerare una popolazione piuttosto numerosa su cui calcolare una serie di indici statistici.
Tra i vari metodi, il più utilizzato è senz’altro il sondaggio: si utilizza un questionario formato da una serie di domande, che possono essere di vario tipo e a cui possono essere date una o più risposte, aperte o chiuse. In questo modo non si misurano né le attese preliminari né la valutazione dei risultati ma direttamente il grado di soddisfazione derivato dal contatto in prima persona con prodotti e/o servizi. Affinché il
sondaggio abbia una valenza positiva occorre che le risposte siano date con franchezza e onestà.
2. L’indagine di Customer Satisfaction
Realizzare un’indagine di Customer Satisfaction richiede elevata capacità di coordinamento e gestione di numerose fasi. La premessa fondamentale per ogni azienda è capire se si stia generando valore e se i clienti siano soddisfatti dei prodotti offerti e/o dei servizi erogati; a questo punto è necessario coinvolgere tutta l’azienda nel complesso visto che i contatti con i clienti coinvolgono tutti i livelli aziendali, da quelli strategici a quelli operativi, e, data la necessità di sensibilizzare le risorse umane, creare valore e generare positivi cambiamenti a seguito dell’eventuale gap rilevato dall’indagine. Per iniziare l’indagine occorre comprendere il ruolo che il prodotto o il servizio hanno nel processo di fidelizzazione. La Customer Satisfaction verifica l’adeguatezza e la qualità delle performance aziendali sulle singole caratteristiche del prodotto/servizio. Le fasi da seguire per realizzare un’indagine di Customer Satisfaction e le relative attività possono essere ricondotte alle seguenti:
Identificazione e selezione dei clienti; Definizione del campione da intervistare; Identificazione dei fattori distintivi di analisi; Generazione del questionario;
Gestione del field;
Controllo ed elaborazione dei dati; Analisi dei dati;
Presentazione dei risultati; Scelte di intervento6.
2.1 I clienti
La prima domanda da porsi per iniziare l’indagine è: “Chi si deve intervistare o contattare?”, dunque, procedere con l’analisi e la segmentazione del portafoglio clienti. In pratica si devono rilevare le categorie di clienti serviti dall’azienda che sono oggetto
specifico di indagine, siano essi passati o presenti, attivi o passivi. Se l’azienda opera in più aree di affari e con clienti che interagiscono con settori diversi, occorre individuare i sottosegmenti da intervistare in base alle linee di business o di servizio di cui usufruiscono. In sintesi, dalla clientela totale si devono segmentare i clienti in base ai criteri utilizzati o di riferimento.
2.2 Il campione
Lo step successivo consiste nell’estrapolare il campione da intervistare: se i clienti sono pochi (sotto le centinaia di unità), si può procedere per contattarli tutti ed il campione può essere rappresentativo in quanto ci sarebbe perfetta combinazione tra universo dei clienti dell’azienda, campione e strato delle interviste. Comunque, più grande è il campione statistico, minore è l’errore che si può commettere nell’individuare dei comportamenti di riferimento. Quando il campione è rappresentativo, ipotizzando sempre un certo margine di errore, si può ritenere che l’universo dei clienti si comporterebbe nello stesso modo o esprimerebbe la stessa opinione. Tuttavia, spesso si contattano solo alcune categorie di clienti o si sceglie un campione non rappresentativo, non tenendo conto dell’errore ammissibile e del livello di confidenza7. Il campione consente di cogliere delle relazioni con tutta una “popolazione” di cui si devono conoscere proprietà o caratteristiche. Il campionamento può essere effettuato secondo diversi metodi: campionamento casuale, stratificato, a blocchi e multi fase o per area. In breve, nel campione casuale tutti i clienti hanno la stessa probabilità di farne parte e sono scelti senza tener conto di particolari parametri; nel campione stratificato la popolazione è suddivisa per gruppi isolati in base a specifici criteri e da ognuno viene prelevato un campione casuale; nel campione a blocchi la popolazione è suddivisa in sottogruppi che devono essere estratti in base ad un campionamento casuale e devono rispondere a un modello in scala dell’universo totale. L’accuratezza di una rilevazione statistica è data dalla corretta valutazione dell’errore di campionamento, ridotto in funzione della dimensione: dall’universo viene estratto il campione che corrisponde al numero di interviste da effettuare con il minor errore statistico. Nel campionamento non statistico, invece, si fissa il numero di interviste e si verifica, eventualmente, l’errore
statistico. Altri errori soggettivi possono essere quelli di influenzare i risultati e/o scegliere intervistatori poco preparati.
2.3 I fattori distintivi di analisi
Individuato il campione occorre passare ad analizzare i fattori e le aree che si vuole monitorare. Prima di tutto si devono individuare le aree come ad esempio: prodotto, servizio, amministrazione, risorse commerciali, distribuzione, comunicazione; poi si dovrebbe procedere a individuare i fattori che si intendono analizzare, i cosiddetti fattori critici per il successo dell’impresa e su cui è importante conoscere l’indice di soddisfazione; ad esempio, nell’area dei servizi, si potrebbero rilevare i servizi di prevendita, come la capacità di comprendere le esigenze del cliente, oppure i servizi di supporto alla vendita, l’efficienza dei servizi di assistenza o di quelli di manutenzione. Identificati i fattori distintivi sarebbe utile, da parte del management, esprimere la propria opinione sul valore dei servizi erogati attribuendo un peso percentuale oppure compilando il questionario internamente distribuito a tutte le risorse umane. Solitamente si utilizza lo stesso questionario somministrato ai clienti per poi metterne a confronto i risultati sotto forma di indice, in modo da fornire una misura del gap tra importanza interna e importanza percepita dal cliente8.
2.4 Il questionario
Lo step successivo prevede la redazione del questionario indispensabile per rilevare, su ogni singolo fattore, il livello di soddisfazione e insoddisfazione pur lasciando la possibilità, per il soggetto intervistato, di rimanere nell’anonimato rendendo, così, indistinguibili le informazioni fornite. Il questionario può essere somministrato secondo diverse modalità e per tutte è importante la metrica che, generalmente, corrisponde ad un punteggio e che consente di estrapolare degli indici di riferimento, come ad esempio: da “1” molto insoddisfatto a “5” molto soddisfatto; sarebbe opportuno utilizzare la stessa metrica per tutti i fattori in analisi. In calce al questionario potrebbero essere chieste espressamente le aree che per il cliente sono più importanti, al fine di rilevare eventuali correlazioni tra soddisfazione e reale importanza.
8 Tardia, Pmi, 2002, pagg. 16-20
2.4.1 La soddisfazione complessiva
Sarebbe opportuno inserire all’interno del questionario almeno due domande sul livello di soddisfazione globale e sull’intenzione dell’intervistato di continuare ad effettuare acquisti presso l’azienda o di usufruire dei servizi da essa offerti. Un esempio di tali domande potrebbe essere: “Sulla base della sua esperienza, consiglierebbe ad un suo amico di rivolgersi all’azienda X?” oppure “Continuerebbe ad intrattenere rapporti commerciali con la nostra azienda?”.
2.4.2 L’intervista pilota
Prima di iniziare il lavoro sul campo sarebbe opportuno verificare, con una cosiddetta intervista pilota, la semplicità del questionario in modo che gli intervistati riescano a rispondere a tutti i quesiti, altrimenti occorre procedere con modifiche, semplificazioni e snellimenti. Nel caso in cui, invece, la modalità di somministrazione del questionario sia postale, occorre allegare una “busta civetta” per rilevarne il tempo di ricevimento e quindi procedere con solleciti telefonici per stimolare le risposte e il ritorno anche tramite fax o posta elettronica. Con le attuali tecnologie un mezzo valido per la spedizione del questionario è proprio la posta elettronica: si crea un file allegato (più leggero possibile) oppure un link diretto alla sezione del sito per facilitarne la compilazione.
2.5 La gestione del field
A questo punto occorre scegliere coloro che si occuperanno di effettuare le interviste: essi dovranno essere stati opportunamente informati ed aggiornati e dovrebbero cercare di reperire informazioni migliori possibili. Gli intervistatori non devono assolutamente influenzare le risposte né con il tono di voce né con gesti, devono essere, dunque, totalmente imparziali. Dopo alcuni giorni occorre verificare il ritorno ovvero fare un work in progress field report che comprende il numero di soggetti che hanno risposto, quanti hanno rifiutato di partecipare e per quali motivi. Se si rileva una certa difficoltà nella raccolta dei giudizi sarebbe opportuno procedere con un’individuazione del problema e tentarne una risoluzione.
2.6 Il controllo e l’elaborazione dei dati
Con l’avvio della fase di rilevazione sarà opportuno mettere a punto un sistema di data entry che potrà essere automatico (Cati, nel caso di indagini telefoniche) oppure potrà consistere, semplicemente, in un foglio elettronico di input manuale dei dati. A questo punto occorre verificare che i dati siano stati inseriti correttamente nella fase di input, senza errori di digitazione o di collocamento rispetto alla cella di riferimento. Si procede, quindi, ad una prima elaborazione dei risultati mediante tabelle che successivamente, per facilitarne la lettura, devono essere convertite in grafici; per quanto riguarda le risposte aperte, esse dovrebbero essere stampate tali e quali in modo da individuarne orientamenti comuni ed elaborarle.
2.7 L’analisi
Si giunge così alla fase più complessa: i risultati devono essere letti in modo imparziale per evidenziare sia i motivi di lamentele che quelli di soddisfazione. Le risposte aperte devono essere inserite a supporto della stesura del report finale. Si procede, dunque, all’analisi di indici di soddisfazione andando ad esaminare ogni singola risposta ed interpretandola in funzione di un certo livello di soddisfazione. I dati possono essere incrociati ed elaborati in base alla segmentazione adottata così da verificare se esista o no almeno un gruppo più soddisfatto degli altri e capirne i motivi9.
2.8 La presentazione
Una volta elaborato il report occorre effettuare tante riunioni quanti sono i livelli aziendali in modo da rendere noti al management i risultati ottenuti. A questo scopo deve essere disposta una presentazione ufficiale finalizzata, soprattutto, alla ricerca di cambiamenti e miglioramenti a tutti i livelli aziendali. Una sintesi di quanto emerso potrebbe essere inviata anche a tutti coloro che hanno partecipato all’indagine, costituendo una sorta di patto con i clienti per il miglioramento della qualità.
9 Tardia Pmi, 2002, pagg. 21-22
2.9 Le scelte di intervento
Le aree risultate particolarmente critiche necessitano di interventi rapidi ed efficaci che, in alcuni casi, genereranno cambiamenti netti e potranno essere supportati, per esempio, da corsi di formazione; in altri casi, invece, occorre più tempo per la risoluzione del problema emerso. Proprio per questo è opportuno fare delle indagini periodiche volte a rilevare gli eventuali miglioramenti ripercorrendo tutto l’iter esposto.
Concludendo, una “Customer Satisfaction Survey” non è né semplice né immediata in quanto fornisce indicazioni che devono essere analizzate e successivamente implementate all’interno dell’azienda al fine di migliorare il rapporto con il cliente e renderlo duraturo e stabile: “Servire clienti conosciuti costa meno e un cliente soddisfatto fa pubblicità e aiuta a trovare nuovi clienti con bassi costi di acquisizione e addirittura i clienti più fedeli a volte accettano di pagare un premium price che riconosce il livello di qualità dell’azienda”10.
10 Tardia, Pmi, 2002, pag. 23
