at-tenzione per favorire il cambiamento or-ganizzativo e culturale
La rilevanza della dimensione culturale e le possibili ricadute organizzative sul clima organizzativo e sul sistema delle relazioni prodotte da una «cattiva valutazione» richie-dono un’attenta progettazione, finalizzata a monitorare le molteplici variabili che carat-terizzano il sistema di valutazione, puntando a promuovere una positiva tensione motiva-zionale a sostegno di una competizione col-laborativa che stimoli comportamenti positi-vamente emulativi.
Guardando alle aziende sanitarie pub-bliche, la presenza di alcuni tratti peculiari implica una più attenta riflessione per indivi-duare la corretta combinazione delle quattro
MECOSAN | 73 (2010) 23 Diversi autori hanno individuato alcuni «errori tipici» che rappresentano una costante nelle
valuta-zioni, tali errori possono essere così riassunti.
Effetto alone
Descrive una situazione facilmente sperimentabile quando si devono effettuare valutazioni utiliz-zando una pluralità di indicatori; una caratteristica del collaboratore, di for te impatto e significativa-mente percepita come positiva o negativa, condiziona, per effetto di trascinamento, tutto l’insieme dei successivi indicatori e il giudizio complessivo risulta influenzato pesantemente dalla valutazione espressa su quel primo item.
Effetto alone successivo
È originato dall’effetto di trascinamento della valutazione precedente sulla successiva.
È una situazione facilmente sperimentabile a fronte di valutazioni sequenziali (tipico caso delle in-terrogazioni in classe o degli esami universitari); in questo caso il voto risulta influenzato dalla per-formance di chi ci precede; se quest’ultimo avesse conseguito risultati molto positivi, sarebbe stato molto probabile che, qualora fossimo meno brillanti; ma comunque positivi, il nostro voto sarebbe stato più basso di quello che avremmo potuto meritare se ci avesse preceduto un compagno meno preparato e meno brillante.
Analogamente se la persona che ci precede nella valutazione ha una per formance molto negativa, il nostro livello di competenze, anche se medio, appare di livello superiore a fronte della mediocrità della precedente prestazione.
Errore sistematico
Si verifica quando diversi valutatori utilizzano gli stessi criteri con modalità profondamente differenti, con conseguente disarmonia tra i valutatori, che effettuano valutazioni for temente differenziate (in un caso orientate verso l’alto in un altro verso i valori inferiori). È facile comprendere come questo errore di valutazione alimenti conflitti e tensioni di per sé, per il motivo che rende «non equa» la per-cezione sociale della valutazione, rischio ancora più accentuato nei casi in cui la valutazione produce effetti di carattere economico, influenzati da valutazioni non armonizzate.
Si pensi a un collaboratore cha cambia posto di lavoro nel corso dell’anno: per i primi sei mesi un primo valutatore, molto rigido con se stesso e con gli altri, formula valutazioni tendenti al basso, anche in relazione a per formance medie, nel secondo semestre un valutatore più di «manica larga»
formula giudizi medio alti a fronte della medesima per formance.
Questo errore risulta socialmente più sgradevole quando la severità del valutatore impatta negativa-mente sul sistema di incentivazione, penalizzando persone relativanegativa-mente più meritevoli.
Errore mediano o tendenza ai giudizi medi
È una distorsione dei giudizi che induce il valutatore a non scostarsi troppo dai valori medi nel valu-tare sia le caratteristiche analitiche della prestazione sia la prestazione nel suo complesso. Spesso è un errore intenzionale dovuto a cause diverse, tra le quali spiccano: il timore da par te del respon-sabile di non essere in grado di giustificare con fatti concreti un giudizio estremo sia positivo che negativo, nei confronti del collaboratore o dei superiori; il timore da par te del responsabile delle con-seguenze della valutazione sui compor tamenti del valutato e sull’organizzazione; la preoccupazione per le possibili reazioni del collaboratore, sia in caso di valutazioni positive che negative.
Indulgenza/severità
Si tratta di due caratteristiche simili, che, come l’errore mediano, rivelano l’incapacità di procedere alla valutazione di un gruppo di persone in una logica differenziale, in cui ci sia una distinzione del merito sufficientemente precisa. Nel caso dell’indulgenza si tende ad assegnare ai collaboratori giudizi superiori a quanto effettivamente meritano, anche per evitare di dover gestire le emozioni scatenate da una valutazione negativa, la rabbia e i conflitti che ne possono conseguire.
La severità manifesta il desiderio del responsabile di ribadire con forza la sua «posizione dominante», anche a fronte di possibili appannamenti della modalità con cui il ruolo è percepito.
Pregiudizi e stereotipi
In questo caso il giudizio è influenzato da preconcetti o schemi mentali prefabbricati, dovuti alle cause più diverse: politiche, sociali, religiose, generazionali, anagrafiche, culturali, ecc., senza che
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I principali errori di valutazione
24 MANAGEMENT ED ECONOMIA SANITARIA
SAGGI
leve organizzative precedentemente descrit-te (norma, autorità, assetto organizzativo e cultura), ben sapendo che alcuni problemi possono essere affrontati solo grazie all’uti-lizzo prevalente di una o solo di alcune delle quattro variabili e tenendo sempre presente la necessità di un loro utilizzo coordinato e integrato e l’attenta gestione delle loro reci-proche dipendenze.
È compito dei ruoli di governo strategi-co e di organizzazione e gestione ricercare la «ricetta vincente» che sappia combinare i quattro fattori in funzione del problema da affrontare e delle caratteristiche specifiche del contesto in cui si agisce.
Solo a titolo di esempio, si potrebbe con relativa facilità ipotizzare l’impatto scarso (o addirittura negativo) di una norma che impo-nesse uno specifico strumento di valutazio-ne della performance, in consideraziovalutazio-ne del fatto che il processo di valutazione presen-ta elevati connopresen-tati culturali e valoriali che
possono essere affrontati e gestiti solo in una logica di interazione bidirezionale, all’inter-no di un comune orizzonte funzionale alla costruzione di una relazione positiva per tut-ti gli attori coinvoltut-ti, chiaramente secondo un’ipotesi di sviluppo personale e professio-nale, che promuova positive ricadute sul cli-ma organizzativo.
Tutto questo richiama, ancora una volta, la centralità del processo di comunicazione e dei colloqui di valutazione, intesi come mo-menti finalizzati alla costruzione di «valore condiviso» sul significato e sulle concrete conseguenze della valutazione per il percor-so di sviluppo perpercor-sonale e organizzativo.
Enfatizzare eccessivamente la dimensione formale (dettata da procedure o norme) com-porta il rischio che la procedura o la norma rimangano «lettera morta» o si limitino a rap-presentare una semplice sovrastruttura cui ci si adegua in termini formali, assumendo nei fatti comportamenti sostanzialmente diversi
vi sia alcun fondamento reale che li giustifichi. Rappresenta il terreno delicato in cui si inseriscono simpatie di diversa natura o empatie caratteriali e professionali.
Rientra in questo ambito anche il classico errore di formulare valutazioni specifiche, positive o nega-tive, a fronte di un giudizio predefinito, anche di tipo indifferenziato.
Se una persona viene percepita come «complessivamente positiva» si procede, quasi per automa-tismo a tradurre questa positività nei diversi indicatori, senza tanto preoccuparsi dello specifico contenuto degli item proposti, e viceversa.
Memoria
Deriva dalla tendenza a confermare nel tempo un determinato trend di giudizio, per una necessità di coerenza logica, senza oggettive giustificazioni e senza tenere conto dei cambiamenti comunque avvenuti. Tale atteggiamento si manifesta anche a notevole distanza di tempo, esperienze sul campo hanno evidenziato come il semplice ripor tare sulla scheda di valutazione gli esiti delle precedenti tre valutazioni condiziona, quasi per continuità logica, la valutazione successiva.
Distorsione causata dalla rilevanza delle mansioni svolte
In questo caso si tende a valutare aprioristicamente meglio un collaboratore che svolge mansioni socialmente più qualificate rispetto a un altro che svolge compiti percepiti come più semplici o ripetitivi. Di fatto, il «contenuto intrinseco della professione» e la sua percezione sociale svolgono un effetto di trascinamento positivo sulla valutazione. Anche in questo caso l’esperienza sul campo ha dimostrato, su un campione della popolazione di una regione, che le valutazioni medie dei profili professionali «ad alta visibilità sociale» (ingegneri, architetti, avvocati, medici, ecc.) sono risultate più alte, anche se di poco, delle valutazioni medie ottenute da persone di profilo professionale più operativo (funzionari, tecnici di contenuto più operativo, ecc.).
Proiezione
Con questo errore si procede per confronto e assimilazione: nella valutazione del collaboratore un peso rilevante viene attribuito ad alcune caratteristiche professionali o compor tamentali che il re-sponsabile ritiene molto positive o molto negative in sé, anche perché molto in sintonia con la sua scala valoriale. In sintesi, ciò che per me è positivo contribuisce a rendere più positiva la valutazione di collaboratori che hanno compor tamenti simili, e viceversa.
(segue) Box 3
I principali errori di valutazione
MECOSAN | 73 (2010) 25 o utilizzando il contenuto della norma o le
indicazioni della procedura in termini stru-mentali o con altre finalità.
5.1. Le specificità delle aziende sanitarie e la possibile risposta organizzativa
La «risposta organizzativa» rappresenta una delle possibili soluzioni a un problema specifico, per questa ragione la progettazio-ne organizzativa deve essere progettazio- necessariamen-te connecessariamen-testualizzata in relazione alle caratnecessariamen-teri- caratteri-stiche delle specifiche situazioni.
Guardando alle aziende sanitarie risultano evidenti alcuni tratti distintivi che devono essere attentamente considerati nel governo delle relazioni con l’ambiente e nella gestio-ne delle coerenze intergestio-ne.
Di seguito alcune delle principali caratte-ristiche delle aziende sanitarie.
La tipologia di ser vizi erogati
Le aziende sanitarie, o socio-sanitarie, ero-gano servizi personalizzati ad alto contenuto di professionalità individuale e sociale, con la conseguente necessità di governare la mul-tidimensionalità professionale (il fabbisogno di differenziazione) e di affrontare e risolve-re molteplici interdipendenze (professionali, culturali e organizzative): si tratta di bisogni la cui soddisfazione richiede un’attenta pro-gettazione organizzativa per sincronizzare e armonizzare le mappe cognitive, professio-nali e organizzative di tutti gli attori coinvol-ti, allo scopo di integrare i diversi possibili approcci sul tema della valutazione.
La presenza di diverse figure professio-nali richiede un’attenzione al governo della multidimensionalità anche nel sistema di valutazione, ricorrendo al meccanismo delle
«valutazioni multiple», anche con strumenti diversificati, prevedendo la partecipazione congiunta di diversi ambiti organizzativi e di molteplici attori, con un possibile diverso li-vello di coordinamento e integrazione.
La dimensione etica e valoriale dei ser vizi offer ti
La molteplicità, varietà e interattività dei servizi offerti richiedono un elevato coinvol-gimento e protagonismo individuale, unita-mente a una robusta eticità personale, in
con-siderazione della dimensione valoriale che contraddistingue il processo di erogazione dei servizi sanitari e sociali e, anche, dell’in-tensità del rapporto bidirezionale che attiva tutti i canali di comunicazione e dell’asim-metria informativa tra erogatore di servizi sanitari e fruitore, che richiede un forte inve-stimento comunicativo ed emotivo per pro-gettare e gestire un rapporto finalizzato alla costruzione di una partnership.
La rilevanza della sfera valoriale alimenta una vasta gamma di «soggettivismi interpre-tativi», di autonomie robustamente autore-ferenziali e di propensione all’imprendito-rialità individuale e professionale, con una proliferazione dei possibili «livelli apparte-nenza», con forte enfasi sulle appartenenze professionali a danno di quelle aziendali.
Questo fattore influenza in misura rilevan-te il sisrilevan-tema di valutazione della performan-ce, soprattutto a fronte della «indipendenza relativa» della componente professionale dalle logiche aziendali e della percezione di «relativa estraneità» dei diversi «sotto-ambienti professionali» al «contenitore azienda». Diventa difficile attribuire valore a comportamenti connotati da una dimensione aziendale (che solitamente compaiono nelle schede di valutazione), spesso percepiti co-me avulsi e sovrastrutturali rispetto all’area dello specifico professionale, cui si attribui-sce maggiore prestigio.
La multiprofessionalità e il fabbisogno di interdipendenza organizzativa, professio-nale e sociale
Il processo di erogazione dei servizi sa-nitari richiede necessariamente la presenza di diverse figure professionali caratterizzate da elevata autonomia, che deve essere va-lorizzata e orientata in funzione dei comuni obiettivi. Occorre, inoltre, tenere presente il percorso di sviluppo delle professioni sa-nitarie registratosi in Italia, che ha portato alla progressiva legittimazione, in ambito legislativo, di 22 professioni sanitarie, accre-ditate a livello universitario, che richiedono visibilità professionale e organizzativa, rico-noscimento di spazi di autonomia, specifiche e autonome filiere gestionali, una legittima-zione ordinistica e propri criteri operativi.
La presenza diffusa di tali figure profes-sionali, con elevata autonomia, rende
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sai complessa la soddisfazione armonica di due fabbisogni organizzativi strutturalmente conflittuali, che risultano particolarmente stressati: il fabbisogno di differenziazione e quello di integrazione. Ciò anche alla luce del fatto che i diversi contenuti professionali hanno la loro genesi e la relativa validazione in contesti esterni alle aziende (comunemen-te le università e le società scientifiche) e che tendono ad alimentare culture professionali focalizzate su specifici ambiti di sapere, con una prevalente focalizzazione sul particolare, e potenzialmente antagoniste alla dimensio-ne unitaria e sistemica tipica dell’azienda.
In sintesi, il professionista, spontanea-mente orientato a difendere la propria ori-ginalità distintiva, rappresenta un «soggetto scomodo» in tutte le organizzazioni, ten-denzialmente portato a rivendicare spazi e condizioni di azione ad ampio margine di autonomia nella combinazione e nell’utiliz-zo delle risorse, allergico ad accettare il peso dei vincoli, tipici di tutti i sistemi complessi che debbono garantire risultati unitari, pur con la combinazione di processi differenti.
La dimensione della multidimensionalità e della multiprofessionalità potrebbe richiede-re un investimento sulla valorizzazione delle differenze, all’interno di un disegno unitario.
Questa dimensione influenza, da un lato, il disegno organizzativo, con particolare atten-zione al giusto mix da individuare tra assetti gerarchici e assetti funzionali, dall’altro, po-trebbe essere affrontata e risolta attraverso il concorso di più attori organizzativi e profes-sionali nel processo di valutazione, rendendo necessaria l’implementazione di un sistema di «valutazione multipla», dove chi, con una specifica connotazione professionale, occupa una posizione, viene valutato congiuntamen-te da qualcuno che ricopre un ruolo di «presi-dio del risultato organizzativo complessivo»
e da qualcun altro che presidia il governo aziendale della dimensione professionale.
La soddisfazione del fabbisogno di inte-grazione multiprofessionale all’interno delle singole unità organizzative e tra differenti articolazioni organizzative, sia all’interno dell’azienda che tra quest’ultima e i diversi attori professionali, organizzativi o istitu-zionali, richiede una risposta integrata, sia a livello progettuale che operativo, capace di finalizzare i diversi processi ad un unico
ri-sultato e di soddisfare una vasta gamma di interdipendenze.
In questo ambito, particolare attenzione dovrà essere dedicata al bilanciamento del sistema di valutazione, in stretto raccordo con gli altri sistemi operativi, affinché sia in grado di contemperare la soddisfazione di due esigenze: la valorizzazione delle singole persone e la promozione del gioco di squa-dra e del lavoro in team, in coerenza con i comuni obiettivi, sempre nella prospettiva dell’unitarietà del sistema azienda.
L’esigenza di garantire la continuità assi-stenziale
L’evoluzione del bisogno e della doman-da e la progressiva rilevanza della gestione delle cronicità pongono in primo piano il problema del governo della continuità assi-stenziale, privilegiando una prospettiva re-ticolare, con cui vanno affrontate molteplici problematiche di carattere sanitario e sociale e, soprattutto, quale modalità evoluta per la gestione delle patologie croniche e degene-rative, bisognose di un’intensa «continuità assistenziale» a fronte di molteplici compli-canze.
Ne consegue la necessità di attivare siste-mi gestionali funzionali a promuovere l’inte-grazione a tutti i livelli. Anche in questo caso i sistemi di valutazione, strettamente correla-ti al sistema di programmazione e controllo, dovranno essere finalizzati a favorire l’atvazione di specifiche filiere produttive di ti-po reticolare.
Le precedenti considerazioni contribui-scono ad evidenziare il tasso di complessi-tà che caratterizza un’azienda sanitaria, e richiedono, a chi si occupa di progettazione organizzativa, di dedicare particolare atten-zione alla combinaatten-zione delle due variabili organizzative: la struttura e i sistemi opera-tivi, ben sapendo che la soddisfazione dei diversi fabbisogni organizzativi richiede, alla luce delle specificità che caratterizzano un’azienda sanitaria, un forte investimento sulla cultura e sulle leve che contribuiscono alla sua evoluzione e qualificazione.
Il compito risulta certamente arduo, poi-ché si tratta di trovare una difficile sintesi evolutiva tra due dimensioni potenzialmente conflittuali:
MECOSAN | 73 (2010) 27 – presidiare il funzionamento unitario e i
risultati complessivi del sistema azienda;
– valorizzare le autonomie e le specificità delle diverse figure professionali, attivando strumenti di orientamento e canalizzazione dei comportamenti, con particolare attenzio-ne a quelli che concorrono più direttamente al raggiungimento degli obiettivi.
Un compito che appare impossibile per i modelli organizzativi di tipo tradizionale, con una forte valenza meccanica.
La rilevanza del sistema dei rapporti e di una vasta gamma di «legami deboli» ri-chiede una progettazione organizzativa che punti con decisione sulla costruzione di una ramificata rete di sistemi operativi (la leva più praticamente manovrabile per orientare i comportamenti) e sulla qualificazione della cultura, quali condizioni per attivare tutte le potenzialità individuali, professionali e so-ciali.
Il sistema di valutazione della performan-ce individuale si configura come un fattore di sostegno alla delicata impalcatura organizza-tiva a supporto della continuità assistenziale;
la stessa condivisione, a livello di équipe, dei fattori di valutazione alimenta il livello di appartenenza a una «cordata assistenziale».
6. I fattori da progettare e gestire, nella